《项目管理培训材料》PPT课件

过程的监督和管理，是项目有效转化的基本保障
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5、项目结果容易存在应付现象，项目结果缺乏与目标设定的效果对比， 项目可能存在牵强、应付现象。从而造成项目参与者存在干好干坏一个样、 干多干少一个样的工作心态。此种心态一旦形成，即会迅速蔓延，应付了 事的现象也将愈演愈烈。
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三、项目分类分析
受历史因素影响，产品管理各项职能基础相对薄弱，管理的强化，起 始于2009年下半年，首先从公告管理职能着手，目前公告职能调整基本到 位，现主要致力于油耗管理、新产品管理、资源管理三项职能的提升，同 时结合终端订单管理，研究和推进整车销售系统升级。
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3、管理项目分析：由于涉及面相对较广，因此固定类项目和临时 性项目均相对较多。
输入A
输出 B/C/D
信息传递游戏
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2、项目目的容易被项目执行者曲解，项目的开展不是完作业，不仅局限 于项目名称，而应深刻体会项目真正的目的，使项目服务于业务开展和提 升，当然更不是服务于某个单位和某领导。
如：项目“政策法规调研”，其目的不仅仅是对目标市场环境简单的 做出调研就结束了。真正的目的应该是，对目标市场政策法规环境进行全 面调查，并针对不同的环境做出分析，提出或制订有效应对方案，以支撑 业务更好、更快的发展。
“练习射箭”项目的目的不是“练习射箭”，而是通过练习提升射箭的准
确性
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3、项目策划容易被执行者忽略，大部分人员在项目开展时，简单的做一 下思考即投入到项目推进中，这简单的思考可以说是一种策划，但这种 策划缺少系统性，更缺少可行性的论证。而最终在项目的开展过程中因 为遇到这样、那样的问题，项目计划一度调整，导致进度和结果均不尽 人意。
项目管理汇报
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各位领导：
大家上午好！
根据公司安排，今天在这里向大家汇报一下产品管理科 项目管理工作，并以产品管理为案例，总结项目管理经验， 共同寻找项目管理更加高效的开展方法。
同时，也恳请各位领导帮助我对科室项目管理做出深入 剖析，找出我们的不足，帮助我们不断提升。
接下来，我将结合自己的理解及本科室项目管理开展情
为什么要说一下项目分类呢？因为，不同类型的项目，开展的方式 存在不同。
按驱动方式可分为：时间驱动（如会议材料准备、会议组织等）、 事件驱动（如生命周期理论研究、销售明细表系统开发等），其区别在 于，前者无时间弹性，必须按期完成项目，后者存在一定的时间弹性， 同时项目实施存在一定的不确定性。
按项目形式可分为：临时性项目和固定类项目，区别在于前者无固 定的流程和模板，且存在偶然性和紧急性的特点。
况，分四个部分向各位领导简要汇报。
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一、项目管理的精髓
时间第一、质量最优！
“时间第一”体现的是执行力，是项目管理的第一要素； “质量最优”体现的是责任心，是项目目标达成的基本保障。
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二、项目构成分析
接下来，我们先从项目的构成入手分析一下：
5、容易应付
背景
1、容易被忽视
结果
执行者没有 系统的策划， 就类似于将 团队置身于
迷宫。
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4、过程与时间容易失控，一接到项目，大家往往积极于项目的策划或 计划，方案一旦下发，实施过程的推动几乎全部交予计划编制者或调度 员调度，而调度往往局限于两个点，即下发时通知责任人，到期时调度 和考核责任人，甚至存在束之高阁的现象，最终导致项目过程和时间失 控，进而导致项目“虎头蛇尾”。
项目
目的
2、容易曲解
过程
策划
34、容易失控
时间
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3、容易被忽略
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1、项目背景容易被项目执行者忽略，因为项目执行者往往不是项目决策 现场的参与者，因此对项目的要求需要经过1-N级传达后，才到达项目实 施主体。
若实施者或过程传递者，不理解或获得不到项目下达的正确背景，可 能导致对项目理解的偏差，进而导致项目尚未实施，已远离项目要求，即 使后续工作再努力，也难以达到项目目的。
固定类项目：34个，其中日度项目7项，周度项目3项，月度项目20 项，季度项目4项；
临时性项目：以各类会议决议、计划等安排项目为准，1-6月份共 完成124个临时性项目，除去节假日，几乎每天1个临时性项目。
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4、管理人员分析：人员稳定性差，经验和基础相对薄弱。 北方工程车4人（含科长1人，公告及油耗管理员1人，新产品及价格管 理员1人，资源及系统维护管理员1人）； 南方工程车7人（含副部长1人，科长1人，产品线管理员1人、公告管 理员1人、价格管理员1人、开发计划调度员1人、系统维护管理员1人）， 负责北方工程车90%的职能； 欧曼工厂8人（含科长、副科长各1人、价格管理员1人、新产品管理员 1人、产品资源管理员2人、公告管理员2人），负责北方工程车80%的职能； 奥铃工厂5人（含副部长、科长各1人，公告及产品管理员3人，仅负责 时代业务），负责北方工程车60%的职能。
部以及所有经销商和市场部
产品认证部
公司业务部门 认证管理部
质量控制部
开发管理科
事 技术产品科 业 部 技术法规科 业 务 成本价格科 科 室 销售财务科
生准科
产品 管理 科
销售一部
销售二部 销售三部 销售四部 大客户部
各
营
销
市 各公
司 场 经业
务 部 销单
位 商
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ销售管理部
制质总总研研研研中
造 部
控 部
项目开展过程中，我们往往采取以下顺序开展工作，先做重要且紧 急的项目，再做紧急不重要的项目，再做重要不紧急的项目，最后做不 重要不紧急的项目。
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四、科室项目开展情况
（一）科室管理的整体要求
★ 工作必须严谨，1是1，2是2；
★ 今日事，今日毕；
★ 以解决问题为基本宗旨；
★ 个人无法完美，但团队可以实现完美；
一 部
二 部
究究 一二
pp所t课件所
究
三 所
究
四 所
卡 所
事业部业务部门
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2、管理职能分析：主要包含新产品管理、资源管理、公告管理、油 耗管理、价格管理、销售系统维护管理。
根据事业部定位，产品管理科属于辅助科室，在职能和业务的开展上 依附于技术中心、财务部，所以对新产品开发流程、价格确定流程等不占 主导作用。
按项目来源可分为：公司类项目、事业部类项目、营销公司类项目、 部门类项目、科室类项目，项目重要度和弹性要求依次降低。
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实际操作中，总结出了更加系统、科学的排序方法，那就是按时间 和重要度两个维度进行排序：
重要度
③ 重要 不紧急
④ 不重要 不紧急
重要 ① 紧急
不重要 ② 紧急
时间紧急度
★ 按流程办事，讲求原则；
★ 授人以鱼，不如授人以渔；
★ 条条大道通罗马；
★ 学会挑战自我。
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（二）科室项目管理状况分析
营销公司产品管理科属于一个纽带式的科室，存在人员配置低，业 务面广的现状，因此在管理方面主要存在以下问题：
1、业务对应面分析：直接面对的业务单位包含事业部内6科、15个