国际工程项目管理模式研究
国际上流行的几种工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
工程项目管理模式国内外对比分析 研究
工程项目管理模式国内外对比分析研究工程项目管理是现代工程领域的重要内容，它旨在通过有效的资源调度、进度管控和质量保障等手段，管理和组织各种工程活动，以达成项目目标。
在国内外，随着工程项目管理的不断发展和壮大，一些新的管理模式也相继涌现，为工程项目的执行提供了更为全面和专业的保障。
本文将对国内外的工程项目管理模式进行对比分析。
一、国内工程项目管理模式1.1 传统项目管理模式国内在很长一段时间内，采用的基本是传统的项目管理模式。
该模式以计划为中心，以资源调度、进度管控和质量保障等为基本手段，目的是为了最大化地发挥项目资源效益和实现项目目标和质量的稳定提升。
该模式强调项目的效率和管理的常规化，容易实现任务目标的明确、指令的精准和流程的规范化，但同时也存在着缺乏创新性、创造性和灵活性等弊端。
1.2 敏捷项目管理模式近年来，随着信息技术的快速发展，国内的工程项目管理逐渐向敏捷项目管理模式靠拢。
敏捷项目管理是一种以灵活、快速响应为基础的项目管理方式，它强调高度协同和快速迭代，依靠持续不断的反馈和调整，提高项目管理的效率和质量。
该模式既强调工程的效率和质量，又强调资源的创新性和灵活性，便于适应市场和科技的快速变化，但常常忽略了项目的规范化和管理的常规性。
二、国外工程项目管理模式2.1 项目管理三角模式在国外，项目管理模式相对更加多元化和创新化。
其中，项目管理三角模式是其一种主流的管理模式。
项目管理三角模式的基本理念是“作为项目原则，完成的项目需要在资源、时间和质量的三个方面达成平衡，形成稳定的、可靠的项目。
该模式将资源、时间、质量三个方面视为不可割裂的整体来加以协调，既考虑了成本控制和进度管控，又注重了技术创新和风险管理。
2.2 LEAN和6σ除了项目管理三角模式，国外的工程项目管理还包括LENA和6σ等多种管理模式。
这两种管理模式都注重数据分析和流程优化，旨在消除无效的流程和降低表现不佳的质量水平，提高生产效率和质量水平。
国际工程项目管理模式研究
国际工程项目管理模式研究作者：施玉芗来源：《建筑与文化》2012年第12期【摘要】随着我国改革开放的不断深入和加入WTO后市场格局的改变，对外项目日益增多，国际建筑市场的竞争越来越激烈，对工程项目管理水平的要求也越来越高。
建筑业工程项目管理模式在日新月异地进行着深层次的变革和完善，国际上涌现出许多新型的工程项目管理模式。
国外先进项目管理模式的引进，势必对我国的建筑行业带来冲击和影响，因此对国际工程项目管理模式的研究就变得非常迫切和必要。
我们需要结合我国工程项目管理的现状，对国外先进的项目管理模式进行系统的分析和研究，吸收和借鉴国外较为适用的管理思想和管理模式，最终找出符合我国国情的工程项目管理模式。
【关键词】国际工程项目管理；模式；借鉴1 国际工程项目管理的概念国际工程项目是指在国际工程领域中的项目，其咨询、融资、设计、采购、施工、管理等各方的参与者不止来自一个国家，它具有作为工程项目的一般特点，是跨国性的经济活动，因此影响国际工程项目管理的因素众多，其技术标准和规范庞杂，合同管理要严格的按照合同条件和国际工程惯例，是跨多学科的系统工程。
国际工程项目管理模式是指国际上的大型公司或管理公司对国际工程项目采取的具有代表性的管理运作方式。
多年来，随着社会和经济的发展，在国际工程项目建设管理中形成了多种管理方式，研究这些管理模式对于增强我国建筑企业的国际竞争力，提高国际工程项目的管理水平，具有一定的现实意义。
2 国际工程项目管理常用模式1.DBB模式DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称（设计—招标—建造）模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。
该模式将设计、施工分别委托给不同的单位承担，其最大的一个特点是工程项目实施的顺序不可改变，必须按照设计—招标—建造的顺序线性前进，一个阶段的工作完成，另一个阶段才能开始。
DBB模式由业主和设计单位（一般是建筑师或咨询工程师）签订专业服务合同，由设计单位负责前期的各项工作，包括前期策划和可行性研究，待项目评估立项后，设计方才能进行设计工作。
国际流行的管理模式“项目管理承包”(pmc)合同风险规避方法研究
国际流行的管理模式“项目管理承包”（PMC）合同风险规避方法研究项目管理承包（Project Management Contract/Contractor，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。
由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益。
但是我们应清醒地看到，要充分地发挥这种管理模式的优势，必须确保各方都严格按照合同履约。
如果业主过份干预项目管理承包商的工作，擅自更改或变更工程项目，不及时支付工程款；或者项目管理承包商不能按照合同约定完成施工工作，都会影响整个项目的进度或费用，导致项目管理承包这种模式优势的丧失，甚至项目的失败。
由此可见，PMC模式对履约信用具有高度依赖性，因此，确保各方能够按照合同履约，是保证PMC顺利实施的关键因素。
目前发达的市场经济国家通常采用工程保证担保来回避合同风险，这种风险回避的形式在我国采用的还很少，而且由于我国特有的国情，无法直接照搬国外现有的模式。
本文结合我国国情，重点研究针对PMC项目管理模式，如何采用工程保证担保来回避合同风险。
2、PMC管理模式的合同关系在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。
其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
通常，业主和管理承包商之间签订带有风险激励的合同，以使PMC与业主的利益一致，并共同承担风险。
“设计-施工总承包”合同模式在国际工程项目管理中的实践研究
在 国际工 程承 包 中 ， 设计 一 施工 总 承包模 式 由 于 自身 的优 势 和特点 ， 逐步 受到 各 国业主 的青 睐 ， 根据 美 国 设 计一 建造学会 （ Ｄｅ ｓ ｉ ｇ ｎ Ｂ ｕ ｉ ｌ ｄ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ
埃 塞 俄 比亚 国 家 公 路 局 （ Ｅ ｔ ｈ ｉ ｏ ｐ ｉ ａ ｎ Ｒ ｏ ａ ｄ ｓ Ａｕ ｔ ｈ ｏ ｒ ｉ ｔ ｙ ， Ｅ Ｒ Ａ） 负责 全 国主 干 线 公 路 桥 梁 基 础 建设 ， 为适 应 该 国基 础 建设 未 来 发 展 和 规 划 ， 在
２ ０ １ ０年 Ｅ Ｒ Ａ 进行 组 织 机 构 调 整 划 分 为 “ 东 西 南 北 中” ５ 个 片 区 。另 外 ， Ｅ Ｒ Ａ 为 了在埃 塞 推 广 Ｄ Ｂ 合 同模 式 ， 成 立 专 门独 立 负 责该 模 式 的“ 设 计一 施
曹成 志
（ 中交 一 公 局 海 外 工 程 公 司 北京 １ ０ ０ ０ １ ５ ）
摘
要
以 埃 塞 俄 比亚 某 公 路 项 目实 例 为 背 景 ， 在执行“ 设计一 施工 和交钥匙 ” 总承包工 程（ ｄ ｅ ｓ ｉ ｇ ｎ －
ｂ ｕ ｉ ｌ ｄ ａ ｎ ｄ ｔ ｕ ｒ ｎ ｋ ｅ ｙ ， Ｄ Ｂ ） 合 同条 件 下 工 作 中 遇 到 的 问 题 进 行 全 面 总 结 和 深 入 思 考 ， 研究 探讨对 Ｄ Ｂ 合 同模 式 下 国 际工 程 项 目管 理 的要 点 和 注 意 事 项 以及 应 对 措 施 。
工总 承 包 理 事 会 （ Ｄ ｅ ｓ ｉ ｇ ｎ ａ ｎ ｄ Ｂ ｕ ｉ ｌ ｄ Ｄ ｉ ｒ ｅ ｃ ｔ ｏ ｒ ａ ｔ ｅ ，
工程项目管理模式研究
工 程 项 目 管 理 模 式 研 究
朱 昆 ．
青岛 ２６７） ６０ １ （ 国海洋 大 学 ， 山东 中
工 程 项 目是 具 有 生 命 周 期 和 资 金 、成 本 、质 量 等 条 件 约 束 的 单 件 性 、 一 次 性特 征 的建 设 任 务 。 日益 精 细 的社 会 分 工 、 目趋 复 杂 的 管 理 任 务 、 不 断增 多 的外 部 不 确 定 因 素 ， 要 求我 们 适 应 新 形 式 ，用 高 效 的 管理 、合 理 的沟 通 保 证 工 程 项 目的 生命 力 ，在 这 个 大 背 景 下 ，工 程项 目管 理 在 美 应 运 而 生 。 项 目管理 的强 调 用 最 少 的 投 入 获 取 最 大 的效 益 ，突 出项 目本 身 ， 根据 项 目本 身 情 况 寻 求 资 源 配 置 ， 避 免 浪 费 、追 求 高 效 。工 程 项 目管 理模 式 实 质 是 各 种 关 系 的 总 和 ，在 工程 项 目实 施 过 程 中 通 过 不 同 的形 态 表 现 出 来 ，构 成 了模 式 的 多样 性 。 国际 工程 项 目管 理 的主 要模 式 近 代 项 目管 理 学科 尝 试 从 美 国 “曼 哈 顿 计 划 ”及 “阿波 罗计 划 ”等 重 大 项 目上 开 始 ，在 半 个 多 世 纪 的演 变 过程 中 ， 出现 了众 多 的管 理 模 式 ， 国 际 工程 项 目管 理 也 从 建 筑 、 国 防 、航 天 等 少 数 行 业 逐 渐 扩 展 到 电子 、通 讯 、计 算 机 、 软 件 开 发 、 制 药 、金 融 以 及 一 般 政 府 机 关 和 社 会 团 体 ，管 理 层 次 日趋 显 现 出 规 范化 、专 业 化 、集 成 化 。 目前 ， 国 际 工程 项 目管 理 的 模 式 主 要 是 传 统 的 项 目管 理 模 式 ，并在 其基 础 上 实现 了创 新 ，产 生 了诸 多 的新 模 式 。 １ 传 统 的 工程 项 目管 理模 式 ． 传 统 的 工 程 项 目管理 模 式 “ 设 计 ，后 招 标 ” 。 由业 主 委 托 先 相 关 建 筑 、 咨 询 人 员 进行 前期 的各 项 有 关 工 作 ， 待 项 目评 估 立 项 后 再 进 行 设 计 ， 并 同 期进 行 施 工 招 标 文 件 准 备 ， 随 后通 过 招 标 选 择 承 包 商 。这 种 管 理 模 式 发展 成 熟 ，在 国际 上 较 为 通用 ，其 能够 有 效 地 控 制 前 期 设 计 、评 估 环 节 ，合 理 控 制 费 用 、 选择 适 合 的工 程 监 理 机 构 ，保 证 项 目按 设计 要 求 施 工 。但 这 种 模 式前 期成 本 较 高 ，设计 时 间较 长 ，施 工 效率 容 易受 到 戕害 。
浅议国际国内工程项目管理模式及存在问题
浅议国际国内工程项目管理模式及存在问题摘要：针对国际工程的特点，本文在对发达国家工程项目管理模式研究的基础上，通过与国内外的工程项目管理模式进行比较，对我国当前的国际工程项目管理模式中存在的一些劣势进行了阐述。
我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。
关键词：工程项目管理管理模式问题研究0 引言我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。
1 问题的提出随着我国经济进一步与国际接轨，我国企业在国外承包的工程项目数量正日益增多，我们要做的是努力占据国际市场的更大份额，这对于解决我国资源和市场不足来说是非常重要的，这同时还能够不断完善企业的发展状况，实现企业的可持续发展。
而我国传统的项目管理模式已基本上不符合国际化项目管理的要求，因此引进能够适应国际化管理特点的工程管理模式成为了必须。
2 国际工程项目管理的几种模式2.1 dbb模式设计-招标-建造模式是一种传统的模式，简称dbb，国际上不少企业都应用这一模式，它的一个非常明显的特点就是实施工程项目时按照设计—招标—建造的顺序进行，如果想开始新阶段的工作，必须要先完成上一阶段的任务。
dbb模式的优点是：业主、设计机构、承包商作为项目的重要参与者，严格按照合同的相关规定履行自己的职责，行使自己的权利。
dbb模式的缺点是：建设周期长，投资成本容易失控。
2.2 db模式近年来，国际工程中常用的现代项目管理模式是设计-建造（简称db）模式。
国际国内工程项目管理现状比较研究
国际国内工程项目管理现状比较研究随着世界各国经济持续发展，工程项目的规模和数量不断增多，工程项目管理成为现代社会重要的课题。
针对国际和国内的工程项目管理现状，本文从项目管理流程、管理方法、管理团队、技术工具等方面进行比较研究。
一、项目管理流程国际和国内的工程项目管理流程基本相同，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段。
但从实际效果来看，国外项目管理流程更为规范、科学，各个环节之间衔接更紧密顺畅，更容易保障项目的质量和进度。
而国内项目管理中存在一些管理流程不完善和质量控制不到位等问题。
二、管理方法国际项目管理以PMBOK为基础，强调项目管理标准化、项目管理计划的有效性以及项目管理的风险管理。
管理方法科学，更符合实际需求。
而国内项目管理方法较为落后，多数项目仍停留在传统“结果导向”的管理模式，工程质量和进度难以得到保障。
同时，国内过度强调人工管理，在管理效率、管理成本、管理最优化等方面尚存在问题。
三、管理团队国际工程项目管理团队有专门从事项目管理的人员，职责明确分工明确，管理团队成员从管理经验、管理理念、管理方法等方面对项目进行全方位管理。
而国内项目管理缺少专业化的团队，大多业务部门主管兼管，需要经过多次沟通才能明确职责，管理效率较低。
另外，国内对项目管理的重视程度不高，导致缺乏最好的管理人才，这是一大瓶颈。
四、技术工具国际工程项目管理运用先进的技术工具，如项目管理软件、远程网络管理、虚拟仿真等，能够大大提高管理效率以及质量。
而国内项目管理仍过于依赖人工处理，采用传统的手工管理和书面记录方法，难以灵活应变。
同时，技术应用程度较低，科技与管理融合程度有待加强。
总的来说，国际和国内的工程项目管理现状存在明显的差异，需要从工程项目管理流程、管理方法、管理团队、技术工具等方面入手，推进科学化与规范化管理，提高工程的管理效率、质量和创新能力，以适应工程项目管理不断发展变化的现实需求。
国际工程项目管理模式
国际工程项目管理模式作者：王荣梅来源：《今日财富》2017年第22期在全球经济一体化发展的背景下，我国对外项目逐渐增多，为了有效满足市场发展要求，在项目建设实施过程中对项目管理水平的逐渐增高，建设工程项目管理模式也在不断的创新和发展，国际上许多新型的项目管理模式随之涌现。
为此，本文将对当前国际工程项目管理模式进行分析，并探讨国际项目管理模式应用管理措施，希望能对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。
一、国际工程项目管理模式（一）DBB模式（设计-招标-建造模式）DBB模式实用性较强，当前在国际工程建筑领域中应用较为广泛。
但是此模式具有极强的沿用特色，而且较为常用，所以也称作传统项目管理模式。
该模式能够将工程设计和施工分别承包给不同的施工单位，以实现提高施工效率，固定顺序的目的。
然而由于该模式运用时间较长，在管理上也较为成熟，参建方均非常熟悉该种模式程序，且合同关系都是标准化，合同管理起来比较简单。
然而，由于采取的是竞争性招标方式，所以能够取得最低报价。
但是在施工时限较长，虽然能够切实保障整体工程质量，但是其费用相对也较高。
（二）DB模式（设计-建造模式）比较DBB模式来说，DB模式取得了较大突破，其不但有效缩短了建设周期，而且还能减少项目成本。
不仅如此，建造方与设计方间能够有效沟通，将施工变更几率降到最低，减少了索赔事件的发生。
然而，相较于DBB模式来说，在OB模式中业主投资加大，使建设成本增加，同时，还可能由工程设计与质量决定成本。
在该模式中，设计阶段尤为重要，业主应当要重视在设计阶段监管工程情况，以保证工程得以高效开展。
但是，当前在国际工程管理中往往都是把重点放于施工制造过程，而没有对设计予以充分重视，因此，这也是在实施项目时进行索赔的一个着眼点。
（三） EPC模式（设计-采购-施工模式）EPC模式也惩治项目总承包模式，通过有机合设计、采购与施工，并系统的组合成本资金、物质原料以及人力资源并将其投入到工程项目上。
国内外工程项目管理现状研究论文.doc
国内外⼯程项⽬管理现状研究论⽂.doc管理模式之⼀，在这项建设模式中，总承包商应当按照合同的约定对项⽬进⾏⼀系列的管理⼯作，这对⼯程公司的实⼒要求和经验要求是⽐较⾼的。
③PMC管理模式，所谓PMC，主要就是指productionmaterialcontrol,是企业对于⽣产计划和⽣产进度的控制，并做到对于⽣产所需物料的跟踪、运输和使⽤⼯作等等。
这种管理模式⽐较适⽤于⼤型的复杂的⼯程管理项⽬，承包商会代表业主进⾏各项⼯作的开展，从⽽让各项⼯作变得更加清晰化和合理化，⼯程项⽬能够得到全⽅位、全过程的控制，最终实现项⽬成本的最低化。
1.2国内⼯程项⽬管理特点⾃上世纪九⼗年代以来，我国的⼯作⼈员们对于⼯程项⽬管理⼯作进⾏了⼀系列的探索，并让⼯程项⽬管理的质量实现了很⼤的进步，在⽬前我国的⼯程项⽬管理⼯作中，有以下⼀些特点：①⼯程项⽬管理思路和管理⽅式正在不断⾰新。
近些年来，通过对于各⼤企业的研究和调查，我们可以发现⼯程项⽬管理和⼯程建设管理正在不断结合，⽽且其中的各项⼯作都把⼯程项⽬的有效开展作为出发点，从⽽不断促进我国⼯程项⽬管理的发展。
②⼯程项⽬管理和建筑市场进⾏了深度融合。
企业要想获得长远的发展，获得更多的利益，就必须要⽴⾜于消费者的需要，关注市场⾏情，并对市场进⾏科学合理的分析，因此，⼯程项⽬管理正在和建筑市场进⾏前所未有的深度融合。
③我国的⼯程项⽬管理界正在逐渐形成⼀套科学合理的项⽬管理体系，从⽽指导着各⼤企业的⼯程项⽬管理⼯作的开展，这也让这个⾏业变得更加规范化和科学化。
1.3国内⼯程项⽬发展现状近些年来，随着我国⼯程技术⼈员和⼯程管理⼈员的不断探索，我国的⼯程项⽬管理取得了长⾜的进步，但是，也仍然存在着很多不完善的地⽅，主要是体现在以下⼏个地⽅：①⼯程项⽬管理相关的制度不够健全、不够完善。
虽然我们已经有了《建设⼯程项⽬管理规范》，这项规范能够为相关的⼯作提供⼀定的依据，但是这些规范并没有把所有的⼯作都覆盖过来，还存在着⼀些⼯作⽅⾯的漏洞和缺陷。
国际工程EPC项目管理研究——基于伙伴关系和接口管理的工程标准应用分析
国际工程EPC项目管理研究——基于伙伴关系和接口管理的工程标准应用分析杨玉静;唐文哲;张清振;沈文欣【摘要】Various stakeholders of clients, construction units, bidding unit, consulting, design, material and equipment suppli-ers, financial institutions, government agencies and local residents and so on in international engineering project of hydropower develo-pment constitute the main body of upstream, middle and downstream in supply chain. Due to the professional knowledge and practical experience, there are a large number of management interface and interface regulation in the international engineering project management as well as the"prisoner's dilemma" in the choice of international engineering standards and information asymmetry, which results in the occurrence of design defects and changes, delay in progress, engineering changes, contract disputes, and frequent cla-ims. Which influence achievement of the goal of project performance. Using SPSS22.0 software to filter data statistics, data sorting, correlation and significant analysis, reliability analysis, reveal the relationship among partnership, interface management, and perfor-mance management and the impact of the choice of international engineering standards.%国际工程水电开发项目业主、施工单位、招投标单位、咨询单位、设计单位、材料和设备供应商、金融机构、政府机构和当地居民等各利益相关方构成了供应链上、中、下游的行为主体.由于缺乏专业知识和实践经验,以及国际工程标准选择中的"囚徒困境"和信息不对称问题,国际工程项目管理产生出大量的管理接口和监管界面,导致出现设计缺陷和变更、进度滞后、工程变更、合同纠纷、索赔诉讼频发等现象,影响项目绩效目标的实现.通过问卷设计、调研、数据搜集、数据分析和结果验证,应用SPSS22.0软件统计筛选数据,对数据进行排序、相关性和显著性分析、可靠性分析,揭示出伙伴关系、接口管理和绩效目标管理之间的深层次关系,及其对国际工程标准选择的影响.【期刊名称】《技术经济与管理研究》【年(卷),期】2018(000)003【总页数】6页(P9-14)【关键词】国际工程;利益相关方;伙伴关系;接口管理;绩效目标【作者】杨玉静;唐文哲;张清振;沈文欣【作者单位】清华大学水沙科学与水利水电工程国家重点实验室,北京100084;清华大学项目管理与建设技术研究所,北京100084;;【正文语种】中文【中图分类】F284一、文献综述国际工程技术规范和标准推广程度逐渐演变为衡量综合国力和提升国际竞争力的标志。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
工程项目管理模式的调研(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理模式作为工程项目管理的重要组成部分，直接影响着工程项目的进度、成本和质量。
为了更好地了解和掌握工程项目管理模式的发展趋势，本报告对工程项目管理模式进行了深入调研。
二、工程项目管理模式概述1. 工程项目管理模式的定义工程项目管理模式是指在工程项目实施过程中，为实现项目目标，对项目资源进行合理配置、组织协调和控制的一系列方法、技术和制度。
工程项目管理模式主要包括项目组织模式、项目管理方法、项目管理技术和项目管理制度。
2. 工程项目管理模式的分类（1）按项目管理阶段分类：包括项目策划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段。
（2）按项目管理主体分类：包括业主方管理模式、承包商管理模式、联合管理模式和项目管理公司管理模式。
（3）按项目管理方法分类：包括传统项目管理模式、现代项目管理模式、项目管理信息系统（PMIS）模式等。
三、工程项目管理模式的发展趋势1. 项目管理信息化随着信息技术的快速发展，工程项目管理模式逐渐向信息化方向发展。
项目管理信息系统（PMIS）作为一种新型项目管理工具，可以提高项目管理效率，降低项目成本，提高项目质量。
2. 项目管理标准化工程项目管理模式逐渐向标准化方向发展，通过制定统一的项目管理规范和标准，提高项目管理水平，降低项目风险。
3. 项目管理专业化工程项目管理模式逐渐向专业化方向发展，项目管理公司等专业机构在项目管理中发挥着越来越重要的作用。
4. 项目管理国际化随着我国经济全球化进程的加快，工程项目管理模式逐渐向国际化方向发展，与国际项目管理标准和规范接轨。
四、工程项目管理模式调研方法1. 文献调研法通过查阅相关文献资料，了解工程项目管理模式的理论基础、发展历程和现状。
2. 调查分析法通过问卷调查、访谈等方式，收集工程项目管理模式在实际应用中的数据和案例，分析其优缺点和适用范围。
3. 案例分析法选取具有代表性的工程项目案例，分析其项目管理模式的选择、实施过程和效果。
国际工程项目属地化管理实践与研究—以迪拜1013路桥项目为例下
国际工程项目属地化管理实践与研究—以迪拜1013路桥项目为例下（三）经营费控属地化管理在1013路桥项目策划阶段，分公司结合迪拜的市场行情和法律法规，对项目的经营费用控制工作做了全生命周期的策划，对行政成本、人力成本、材料成本、机具成本、分包成本、合同管理、日常管理、付款管理和索赔与反索赔等方面制定了详细的计划。
在项目开始阶段，对项目进行了成本测算，将成本测算按当地的成本归集分类方法进行逐一细化。
在项目实施阶段，建立了项目成本统计台账，梳理成本管控流程，对人力、机具、材料、分包、行政等方面成本控制方法进行分类把控，严格各类付款单审核流程。
在项目成本管理和付款管理方面，分公司创建了项目费用管理平台，让费用管理工作能够在任意时间点体现出各分类付款状态，保证了项目紧急付款能够及时支付，对项目的执行起到极大保障作用。
清晰的项目分类成本数据，为项目成本分析工作的开展提供了及时准确的数据支撑；同时，解决了当前模式下项目成本统计延后2-3 个月的重大难题，让成本统计工作能够及时体现在当月，为项目成本控制工作提供了准确的依据，开创了费控工作的迪拜新模式。
在物资采购、机具设备采购以及租赁方面， 1013路桥项目充分利用当地的进出口政策，多方询价对比，进行综合分析后，实施国际采购，节约物资成本。
在设备材料当地供应商数据库建设方面，项目通过各种途径不断收集、整理，完善了《当地设备及供应商数据库》和《当地材料及供应商数据库》。
目前，项目已收集材料及供应商数据40000 余种，已收集设备及供应商数据 500 余台，已建成初具规模的设备材料数据库。
经过近两年的努力，1013路桥项目已经建立和完善了与迪拜市场相适应的经营费控管理模式，收集到了迪拜市场的各类成本数据，与当地分包商也建立起了密切的联系，培养了一批能够独立完成项目经营费控工作的人才，为后续的项目打下了坚实的基础和有力的保障。
四、当前迪拜1013路桥项目属地化管理面临的挑战国际工程项目属地化管理体系的建立，真正融入当地，是一个漫长的过程，是需要时间的沉淀和积累，不可能一蹴而就。
国际工程承包中属地化管理模式研究
国际工程承包中属地化管理模式研究摘要：在全球化发展的今天，越来越多的企业选择走上国际发展的道路，尤其是建筑工程行业，越来越多的建筑公司开始在国际上进行建筑工程的承办，这样的方式不仅促进了企业的快速发展，更为甲方提供更多的选择，同时对本地企业产生了危机感，帮助企业进入更加良性发展的节奏当中。
随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，以便提高国际化工程的属地化管理水平。
关键词：国际工程；工程承包；属地化；资源管理引言：近年来，我国的基础设施建设不断饱和，有很多企业开始推行走出去的战略，逐渐进入国际工程承包领域。
随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，本文就此展开讨论。
1 国际工程项目属地化管理的价值对于承办国际工程项目而言，对国际工程项目进行属地化管理，不仅是对于工程所在地的企业、材料、人员进行属地化管理就行，还需要考虑到其他因素对于国际工程项目属地化管理的影响，例如当地的风俗习惯、当地的法律法规等因素，都会对国际工程项目属地化造成一定的影响。
之后，再通过科学、有效的方式，对已知的资源进行分析，通过合理的方法及手段对这些已知资源进行分配，帮助企业在进行工程承包竞价以及工程建设过程当中，能够具有更大的优势，达到降低成本、提高利润、提高企业竞争力的目的。
2 当前的国际工程承包中属地化管理模式分析2.1招投标阶段的属地化2.1.1投标阶段需要相关企业在项目投标之前就深入到当地市场进行信息调研，企业可以派遣专门人员进行经济状况、材料价格、工资水平等市场信息的收集。
例如，在收集钢筋、沥青等建筑材料信息的时候，就可以重点关注了近几年的价格走势，可以与相关供货商进行合作，从而规避价格风险。
同时还要进行市场勘测，企业可以派遣当地雇员与管理者一同勘测现场，了解当地交通、施工环境等因素，在实验室对属地化的实验材料进行检测，从而规避材料风险。
2.1.2创新投标形式企业若想在国际市场上占领更大的优势，也需要创新投标形式，可以采取联合体投标的方式进行工作，这需要企业与当地公司合作，开发新的市场，尽量争取价格优惠，扩大投标范围。
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策本文从项目团队建设、设计、采购、施工、工程运行和维护5个方面，归纳了国际工程EPC项目设计单位选择、现场查勘、业主要求、项目策划、技术标准、设计优化、物资和设备采购、施工质量、操作和维护等管理要点，并指出相应对策。
EPC 模式因其特点而广受国际工程项目业主和我国工程承包企业所青睐，但同时也因国际工程项目实施难度大、风险高，我国企业需要不断积累和总结国际工程EPC项目管理经验，提升国际工程项目管理水平。
引言EPC项目是采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（以下简称“菲迪克EPC/交钥匙工程合同条件”），承包商承担工程项目的设计、采购和施工全部工作，最终以“交钥匙”方式向业主移交工程的合同模式。
由于EPC项目以“交钥匙”方式进行移交的特点，在EPC合同模式下，业主对工程项目实施过程的监督与管控较为有限，因此有必要对国际工程EPC项目管理的要点进行梳理、归纳，并寻找相应对策，以确保EPC承包商项目管理受控，项目管理成果获得业主认可，工程项目移交顺利，不断提升我国承包商国际工程项目管理水平。
1、项目团队建设EPC项目主要包括设计、采购、施工等环节，由于我国企业集团化水平的限制，很难完全组织自身资源实施EPC各环节的工作。
一般由EPC项目承包商寻找其他合作伙伴组建临时的项目团队，以完成EPC合同约定的各项工作。
目前，国际工程EPC 项目承包商主要有设计院、主机设备制造商和施工企业，与业主签订合同的企业作为项目承包商，选择另外两家企业作为其分包商或者以联合/联营合作方式，共同完成EPC项目所有环节的实施。
由于承包商项目团队是由来自不同企业的成员组成，团队成员需要克服不同的企业文化、思维方式、经营理念、工作经历等差异，项目承包商需要明确团队内部的具体责任与分工，统一项目团队的共同目标和思想，尽可能缩短不同企业之间、团队成员之间的磨合期，加强各管理环节之间的沟通，增强企业之间、团队成员之间的理解与支持，形成优势互补的强劲团队合力，构建和谐的EPC项目团队，为项目各项工作的开展、实施以及工程移交提供坚实保障。
国际工程项目管理新模式
国际工程项目管理新模式探讨摘要：在传统工程项目管理中, 往往缺乏积极合作、相互信任和有效沟通。
作为工程项目管理模式的一种创新, partnering为项目参与各方提供了重新定位的基础, 利用团队协作来解决问题,以达到双赢的目标。
本文对partnering的要素、类型、优缺点以及适用范围等几个方面, 介绍了这种国际上新兴的工程项目管理模式。
关键词：par t ner i ng模式; 优缺点; 适用范围中图分类号：tl372+.3文献标识码：a 文章编号：引言：一个工程项目的主要参与方———业主、设计单位和承包商都有各自的目标, 共同的目标就是顺利完成此项工程。
然而, 传统的项目管理模式, 尤其是低价中标的规则, 将参与各方置于对立的局面, 因此经常会出现纠纷和冲突。
在国际上, 近年来则采用partnering模式来搭建相互合作的平台, 以期达到双赢的目的。
1.传统工程项目管理模式工程项目存在各种不同的项目管理模式，国内外工程项目管理模式大致出现以下几种：“设计—招标—建造”（dbb）模式、设计建造（db）与交钥匙（turnkey）工程模式、bot 模式、boo 模式、cm 模式以及在它基础上发展起来的设计管理模式（dm）等。
在中国建筑业中 dbb 模式是最为通用的传统的管理模式，传统管理模式有一很大特点就的是把供应链上不同职能环节分割开来，实质上是由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。
这种做法把他方视为对手，大量时间、精力用在研究他方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，项目各方都在找寻短期利益，并关心消耗他方的资源，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法。
2.partnering 模式的基本要素和类型2.1 partnering 模式的基本要素partnering 模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系；由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析随着全球化的发展，跨国工程项目成为了各国企业紧抓机遇与发展的重要领域。
在跨国工程项目实施过程中，国际工程项目管理模式的选择将直接影响到项目的成败。
本文将以国际工程项目管理模式为切入点，对多种管理模式进行对比分析，以期为工程项目管理人员提供可参考的思路和方法。
一、传统国际工程项目管理模式传统国际工程项目管理模式是以线性项目管理模式为基础的项目管理模式，通常采用标准化的项目管理工具和流程。
该模式的特点是强调对工程进度和成本的控制，在工程设计、施工、监理等各个阶段都有着非常详细的规定和流程。
这种模式的优点在于能够保证项目质量和进度的稳定，而其缺点则是在工程实施过程中缺乏灵活性，无法快速响应项目变更和风险变化。
二、敏捷国际工程项目管理模式敏捷国际工程项目管理模式则是基于敏捷开发方法的管理模式，主要适用于复杂性较高或无法预测的软件开发等项目，对于跨国工程项目也有着一定的参考价值。
该模式的特点是前期需求阶段和设计阶段具有较高的自由度，在实施过程中能够快速响应客户需求和项目风险。
三、混合国际工程项目管理模式混合国际工程项目管理模式指在传统国际工程项目管理模式的基础上加入敏捷开发思想，实现项目管理的高效和灵活性。
这种模式通常需要项目管理人员具备多种管理工具和技能，对于适应性较强、经验丰富的管理人员非常适用。
该模式的优点在于能够满足工程实施中的需求变化和风险变化，而其缺点则是实际操作时会增加管理工作量和学习成本。
四、国际工程项目管理模式的选择不同类型的国际工程项目适用于不同的管理模式，因此在选择管理模式时需要根据具体情况进行评估和权衡。
一般而言，传统国际工程项目管理模式适用于对进度和成本要求较高的大型项目，敏捷国际工程项目管理模式适合于需求和风险不确定的项目，混合国际工程项目管理模式则适用于具有一定规模和复杂度的项目。
总之，选择合适的国际工程项目管理模式能够有效提高项目的成功率和效率，管理人员需要根据实际情况进行判断，选择最合适的模式，引导项目向着合理、高效、质量可控的方向发展。
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国际工程项目管理模式研究
在国际工程建设行业飞速发展的今天，项目管理模式的选择对于工程项目实施效果有重大影响。
从这个角度出发，本文将详细介绍国外不同种类典型的工程项目管理模式，并各自分析其优缺点及应用领域。
从项目管理过程、管理方法及管理理论方面与国内项目管理方法进行对比分析，吸收和借鉴国外管理思想，并对国内建筑项目管的
发展提出建议和思考。
标签：工程项目管理；管理模式；全过程管理；Partnering模式
随着我国改革开放脚步的加快和加入世界贸易组织后市场格局的改变，相当一部分国外承包项目进入我国，各类形式的工程建设项目越来越多并且不断地进行改革和完善。
与此同时，国际市场中涌现出许多新型的工程项目管理模式，使得项目的工期、成本、资源得到了有效的管理。
然而国内在建设项目管理的决策上大部分依靠经验和直觉。
因此，借鉴国外的管理思想与模式是十分必要的，与国际项目管理市场的新形式对我国十分有益。
所以，对工程项目管理模式的研究及探索势在必行。
1、国内外工程项目管理模式研究现状
1.1我国工程项目管理模式现状
工程项目管理专业起源于上个世纪50年代，我国对工程项目管理的研究和分析起步较晚。
1984年鲁布革水电站项目是我国第一个利用世行贷款建设的大型项目，首次进行项目管理实验，采用国际招标，利用项目管理模式节约了资源，压缩了工期，降低了成本，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。
我国传统的工程项目管理模式有建设单位自管模式、总承包管理模式等。
进入21世纪后，我国项目管理模式不断应用于各行各业中，并不断发展和完善，许多大中型建设项目开始引进国际管理模式，像国际常用的DB模式、CM模式、EPC模式等也逐渐被引入我国。
虽然我国项目管理行业发展迅猛，但由于其起步较晚，只是引入和融合外来的管理模式，并没有形成自身的管理体系，所以较国际发达国家依旧相差一定水平。
1.2国外工程项目管理模式分析
工程项目管理最早出现在美国，当时是为了满足军事建设和大型项目建设而产生的。
网络计划法是工程项目管理这一专业产生的起点，网络计划技术的推广是关键路线法和计划评审技术的应用，并全面应用在美国军事工程项目的工期控制中。
经过半个世纪的发展与完善，国外的工程项目管理模式如BOT模式、DB 模式、传统项目管理模式已经广泛应用于国际市场。
后来随着其他工程项目的发展，新型的管理模式，如PMC模式、Partnering模式、EPC模式也逐渐在市场
中兴起。
2、国际工程项目管理模式分析
2.1国际工程项目管理常用模式
2.1.1DBB模式
项目管理模式，即设计-招标-建造模式。
这种模式的特点在于业主将设计和施工分别分包给不同的机构完成，而且设计、招标、建造的顺序不可更改。
在该模式中，业主与设计单位签订合约，由设计单位负责项目前期的各项工作，待项目评估立项后再进行项目的设计工作，随后通过招标将项目分包给建设单位。
建设单位需按照合同规定要求在工期内将项目建造完成并要经竣工验收合格。
DBB模式的优点在于业主对设计单位、监理单位、承包商的任用是自由选择的，而且DBB管理模式已经在国内外被各类项目广泛采用，管理流程非常成熟。
同时，该模式具有的缺点为：工期持续时间长，耗资多，设计方与承包方相分离即承包方无法参与设计工作，使得项目的可实施性差，而且设计方与承包方易产生纠纷，降低效率，业主难以协调。
2.1.2CM模式
CM模式，即快速路径法，在建设项目初始阶段就委托具有施工经验的CM 承包商参与到工程施工中，边设计边施工，以便设计人员掌握施工进度和需求，随着施工进行不断调整方案，快速跟进，将整个项目的设计、施工看作一个整体，以缩短工期，节约费用。
该模式灵活性高，适合规模大、投资多的项目。
与传统DBB模式相比，CM模式施工效率高，设计与施工充分搭接，加快了进度，设计方由业主和承包人共同选择，减少了承包方和设计方的冲突，并实现了业主对项目的直接控制。
该模式的缺点为业主对于整个项目的费用不能够完全把握，风险较大。
2.1.3DB模式
DB模式，又称设计-建造模式，是指承包方负责设计、建造施工、安装全过程的总承包，并对项目的质量、工期、安全、成本负责。
仅委托总承包方全面负责项目可以避免设计方与建造方的纠纷，并且可以减少花费，缩短工期。
缺点是，该模式较传统项目管理来说造价较高，而且业主无法参与整个项目的设计及选择。
一般来说，DB模式适用于规模较大且难度较高的项目。
2.1.4BOT模式
BOT模式，即“建设-经营-转让”模式，兴起于上世纪80年代，是指政府将本应由自己承办的公共基础设施项目，如地铁建设项目，移交给私营机构建设，
由私营机构负责项目的建造、运营及维护，通过一定的协议，私营机构在项目建造完成后一段期限内有该项目设施的使用权，并在到期后将项目完整归还给政府。
BOT模式可以减少政府的财政负担，增加项目运营的收益。
但是缺点是在协议期限内政府失去运营项目的权利且前期资金投入大、建设周期长，存在一定的风险。
2.2国际工程项目管理新模式
随着工程项目管理模式在国际市场上被各个国家引进，许多高端或特殊项目渐渐不满足于这些基本常见管理模式，于是更加高效的新型管理模式应运而生。
较为典型的新型模式有EPC模式、Partnering模式、PMC模式。
EPC模式即“设计-采购-施工”一体化的总承包模式，具有固定总价合同、承包商承担大部分风险、合同管理工作量少的特点。
由于承包方承担的风险较大且对承包方管理、设计方面的要求过高，该模式适用于一些大规模，工期较长，建设体制完善的欧美国家的工程项目。
Partnering模式是起源于20世纪美国的一项先进管理模式，通过签订Partnering协议使业主与建设工程参与各方互相信任、共同合作、共同分担风险达到共赢的局面。
PMC模式是指业主聘请专业的项目管理公司对工程建设项目的全过程进行集成化管理。
从项目的可行性研究阶段、施工阶段、竣工验收阶段及运营阶段进行全面的管理并承担相应责任。
在该模式下业主的工作简单，只保留对一些关键工作的决策作用，如管理模式的选择等。
而PM模式下的业主需要负责大部分的项目管理工作。
3、适合我国的工程项目管理模式的选择
通过目前我国工程项目管理的现状以及国内外项目管理水平之间的差距，PMC模式最适用于我国工程建设市场。
原因如下：
3.1我国目前广泛采用DBB模式对工程项目进行管理，由于其引入国内时间长并被广泛采用，所以管理方法最为成熟，而且对监理单位的选择比较自由。
但是这种模式项目周期长，前期费用投入大，一旦工程出现质量问题，设计方与施工方互相推脱责任。
3.2我国从五十年代起就采用业主自行管理模式，在实际项目中，业主仅凭借自身能力很难独立完成项目。
而外方往往倾向于采用专业的项目管理公司代表业主对项目的全过程进行集成化管理。
3.3据有关资料统计，“在项目建设过程中，投资决策及设计阶段影响工程投资的概率为35%-70%，而工程实施阶段影响建设投资概率为5%-25%”。
PMC模式是由业主选定公司负责项目的设计和施工，并以总价合同为基础，避免设计和
施工的矛盾。
总结：
通过对国际各管理模式的分析研究，分析国际常用管理模式及新型管理模式的适用领域，我国传统项目管理模式不能适应当前的国际形势。
对国内工程建设项目管理体系的改革务必要吸取国外的管理思想，与国际项目管理模式接轨。
通过对以上各管理模式的描述及优缺点分析，根据我国对工程项目管理模式的引进与吸收的经验教训，选择PMC模式作为适合我国国情的工程项目管理模式。
参考文献：
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[2]殷虹贤.国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J].中国石化，2004，（5）.
[3]闫淑君.项目管理模式的系统评价与决策[J].青海大学学报（自然科学版），2002，20，（3）.。