谁说大象不会跳舞(书摘)
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(單位源自文库10億美元)
10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10
7.7 5.4 4.2 3 6.1 6.3
8.1
7.7
-5 -8.1
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
1992~2001員工數
(單位:千人)
350 300 250 200 150 100 50 0 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
Q&A
誰說大象不會跳舞？
葛斯納親撰IBM成功關鍵
前言
•在1993年,“大”不再像過去那樣代表成功;不 久之後,它反而可能代表失敗.最後誰證實原來 “大象”是會跳舞的! •下一位領導者面對的挑戰,將是先推展策略和 文化的變革. •葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型,從他 1993年4月加入IBM以來,該公司的股票股價 帳了8倍,股票市值增加了1800億美元,他是如 何辦到的?
創新觀點
網路服務
•提出電子商務(e-business)，購併網路相關軟 體公司(如Rational) •IBM以其分散策略和多樣的事業群成為其他業 者競相模仿的標竿 •IBM正著手發展17種不同的隨選藍圖，製藥是 其中一種。運用電腦網格，製藥公司可以模擬 和模型降低所需的臨床試驗次數
結論
• CEO應懷抱高度的熱情,堅守原則和價值觀,也 嚴守紀律,持續領導創新的腳步,這些對事業的 成功極為重要. •出色的企業不是靠管理得來的,而是靠領導出 來的. •執行要取得成效,必須具備三個特質:Ⅰ策略清 晰.Ⅱ頂尖的作業程序.Ⅲ高績效的企業文化. •你沒辦法命令文化改變,你能做的是創造改變 的條件.
7.7 5.4 4.2 3 6.1 6.3
8.1
7.7
IBM need change
-5 -8.1
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
How To Do? What Did Gerstner Do?
建立危 機意識
換腦袋 換做法
成立領導團隊
選擇正確的路
恢復獲利
Step7—鞏固戰果並再接再厲
• 不採取循序漸進方式推動企業再造,而是一次在 全公司各處點火.不管在任何時候,都有60餘項 大型企業再造專案在推動. (P93) • 1995底省下了20億美元的資訊科技支出.(P93) • 1996宣佈電子商業作為我們的“登月計劃”, 它給了我們滿足市場需求的使命,也為本身行為 和營運實務(也就是文化)開闢新天地.(P247) • 1994~1998這些企業再造專案節省的支出,總 計達95億……… (P94)
• 要救IBM,唯一知道是起而行. (P100) • 1993.4提出90天內必須做的五項優先要務.並 要求在30天內完成書面報告,內容涵蓋顧客的 需求,產品線,競爭力分析,技術展望,長短期的 關鍵問題,以及1993~1994年的展望.(P51) • 1993.4底宣佈實施“擁抱顧客計劃”,成為 IBM文化變革的第一步. (P77) • 1993第四季財務狀況轉好,首度獲利.(P352)
Step3—提出指導原則(願景)
• 1993.7提出四項重大的決定,而且決定不透露 在我腦中以形成其他的策略性計畫(P85).7/27 記者會聲明五項策略.(P97) • 1993.9寫下了八個原則,借重它們來撐起IBM 的新文化.從作業程序為中心的管理,改採依據 共通的原則管理公司.(P234)
從根本改變
• 組織
– 當務之急,是改變IBM內部的基本權力架構.以全球 性的事業單位團隊為基礎,來建立公司組織. (P116)
• 品牌
– 決定將所有廣告關係,整合一家廣告代理商.必須從 一片空白做起,建立行銷職能,同時為公司創造統一, 全球性的廣告活動. (P122)
• 薪酬
– 公司福利減少了,但經由變更薪酬計劃,購買股票和 認股計劃,根據績效調薪等辦法,每人更有機會分享 公司經營成果. (P135)
301.5 256.2 219.8 225.3 269.5 240.6 291.1 307.4 316.3 319.9
策略觀點
對策略的看法
• 願景與策略不能混為一談. (P257) • 良好的策略應該注重細節,而少談願景. (P260) • 要擬定一套良好的策略,最困難的地方, 或許在 於很難做客觀冷靜的競爭分析. (P259) • 真正出色的公司,其部署的策略是可信度高且可 執行的. (P260)
Step8—讓新做法深植企業文化中
•文化反映了公司崛起當時的環境,縱使環境變 遷,文化卻很難跟著改變.(P215) •最深層的文化變革目標,是勸誘他們再次相信 自己,相信他們有能力決定自己的命運.(P221) •價值觀不見得能轉化成相同的企業行為.這些 遊戲規則若沒有被紀錄下來,很難確保期間內的 方向無誤.(P215)
What’s Problems Happened?
企業文化：IBM的 與 世隔絕文化 策略錯誤：個人電腦 的風行，而對IBM的 金母雞——大型主機， 造成嚴重的衝擊
組織與流程： 以往成功的做 法已經不符合 時代(環境)變 化的要求(組 織僵化)
10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10
創造近期戰果
1992~2001營業收入
(單位:10億美元)
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
87.5 71.9 64.5 62.7 64.1 75.9 78.5 81.7
88.4
85.9
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
1992~2001淨收入
Step5—授權員工參與
•每位執行長需做的事,是決定什麼是屬於地方 性(分權),什麼是屬於組織所共有.傑出的組織 會在共同活動和高度地方話的獨特活動間,取得 均衡.(P281) •讓員工知道公司正在做什麼,以及為什麼要做, 會讓每一件事情做起來都變得更為容易.(P348)
Step6—創造近期戰果
擬定策略--服務是整合的關鍵
以顧客為起點,重新定義IBM和他的優先要務.
(P74)
1996在業務團隊底下建立一個統一的組織成 立了IBM全球服務事業部.(P166) 專注於產品組合(P186)
Ⅰ成為世界最大的軟體公司(P170) Ⅱ出售頂尖技術(P180) Ⅲ與其他軟體公司成為策略夥伴.
(P106)
Step2—成立領導團隊
• 1993.4對於領導團隊的看法:如有必要,我會從 外部找人,但你們都優先享有機會證明自己的能 力. (P49) • 1993.4底撤廢管理委員會. (P77) • 1993.9設立了企業經營委員會.工作重點只放 在跨越多單位的政策議題上. (P103) • 1993.9成立了全球管理委員會.主要任務是促 使高階主管團隊,再共同目標下攜手合作. (P103) • 1995.2成立了資深領導群.主要的目的是把注 意焦點,集中在領導與變革的議題上. (P242)
(P188)
變革觀點
在企業生命週期中的變革點
A點變革 (創新性的變革) C點變革 (求生存的變革)
Step1—建立危機意識
•企業改造要成功,公開承認危機存在是必不可 少的條件.要是員工不相信危機存在,他們就不 會做出變革時所需的犧牲奉獻.(P106) •執行長的工作必須定義危機和危機的強度,它 的嚴重性,影響範圍,並把這樣的訊息傳達出去.
Step4—溝通指導原則(變革願景)
• 1994.春召開資深管理階層的會議,目的是激勵 這群人,將他們的才華和心力一致用在對外,而 不是彼此互鬥. (P237) •雖然積極宣揚這些原則,經過兩年之後,發現文 化的轉型步調受阻,必須設法讓新原則化繁為簡, 成為員工每天的工作準則,“求勝,執行,團隊合 作”開始成為一套咒語. (P244) • IBM的文化將是講求績效,要的是苦幹實幹的人, 不是在一旁看別人做和吵個不停的人.(P240)
10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10
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'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
1992~2001員工數
(單位:千人)
350 300 250 200 150 100 50 0 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
Q&A
誰說大象不會跳舞？
葛斯納親撰IBM成功關鍵
前言
•在1993年,“大”不再像過去那樣代表成功;不 久之後,它反而可能代表失敗.最後誰證實原來 “大象”是會跳舞的! •下一位領導者面對的挑戰,將是先推展策略和 文化的變革. •葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型,從他 1993年4月加入IBM以來,該公司的股票股價 帳了8倍,股票市值增加了1800億美元,他是如 何辦到的?
創新觀點
網路服務
•提出電子商務(e-business)，購併網路相關軟 體公司(如Rational) •IBM以其分散策略和多樣的事業群成為其他業 者競相模仿的標竿 •IBM正著手發展17種不同的隨選藍圖，製藥是 其中一種。運用電腦網格，製藥公司可以模擬 和模型降低所需的臨床試驗次數
結論
• CEO應懷抱高度的熱情,堅守原則和價值觀,也 嚴守紀律,持續領導創新的腳步,這些對事業的 成功極為重要. •出色的企業不是靠管理得來的,而是靠領導出 來的. •執行要取得成效,必須具備三個特質:Ⅰ策略清 晰.Ⅱ頂尖的作業程序.Ⅲ高績效的企業文化. •你沒辦法命令文化改變,你能做的是創造改變 的條件.
7.7 5.4 4.2 3 6.1 6.3
8.1
7.7
IBM need change
-5 -8.1
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
How To Do? What Did Gerstner Do?
建立危 機意識
換腦袋 換做法
成立領導團隊
選擇正確的路
恢復獲利
Step7—鞏固戰果並再接再厲
• 不採取循序漸進方式推動企業再造,而是一次在 全公司各處點火.不管在任何時候,都有60餘項 大型企業再造專案在推動. (P93) • 1995底省下了20億美元的資訊科技支出.(P93) • 1996宣佈電子商業作為我們的“登月計劃”, 它給了我們滿足市場需求的使命,也為本身行為 和營運實務(也就是文化)開闢新天地.(P247) • 1994~1998這些企業再造專案節省的支出,總 計達95億……… (P94)
• 要救IBM,唯一知道是起而行. (P100) • 1993.4提出90天內必須做的五項優先要務.並 要求在30天內完成書面報告,內容涵蓋顧客的 需求,產品線,競爭力分析,技術展望,長短期的 關鍵問題,以及1993~1994年的展望.(P51) • 1993.4底宣佈實施“擁抱顧客計劃”,成為 IBM文化變革的第一步. (P77) • 1993第四季財務狀況轉好,首度獲利.(P352)
Step3—提出指導原則(願景)
• 1993.7提出四項重大的決定,而且決定不透露 在我腦中以形成其他的策略性計畫(P85).7/27 記者會聲明五項策略.(P97) • 1993.9寫下了八個原則,借重它們來撐起IBM 的新文化.從作業程序為中心的管理,改採依據 共通的原則管理公司.(P234)
從根本改變
• 組織
– 當務之急,是改變IBM內部的基本權力架構.以全球 性的事業單位團隊為基礎,來建立公司組織. (P116)
• 品牌
– 決定將所有廣告關係,整合一家廣告代理商.必須從 一片空白做起,建立行銷職能,同時為公司創造統一, 全球性的廣告活動. (P122)
• 薪酬
– 公司福利減少了,但經由變更薪酬計劃,購買股票和 認股計劃,根據績效調薪等辦法,每人更有機會分享 公司經營成果. (P135)
301.5 256.2 219.8 225.3 269.5 240.6 291.1 307.4 316.3 319.9
策略觀點
對策略的看法
• 願景與策略不能混為一談. (P257) • 良好的策略應該注重細節,而少談願景. (P260) • 要擬定一套良好的策略,最困難的地方, 或許在 於很難做客觀冷靜的競爭分析. (P259) • 真正出色的公司,其部署的策略是可信度高且可 執行的. (P260)
Step8—讓新做法深植企業文化中
•文化反映了公司崛起當時的環境,縱使環境變 遷,文化卻很難跟著改變.(P215) •最深層的文化變革目標,是勸誘他們再次相信 自己,相信他們有能力決定自己的命運.(P221) •價值觀不見得能轉化成相同的企業行為.這些 遊戲規則若沒有被紀錄下來,很難確保期間內的 方向無誤.(P215)
What’s Problems Happened?
企業文化：IBM的 與 世隔絕文化 策略錯誤：個人電腦 的風行，而對IBM的 金母雞——大型主機， 造成嚴重的衝擊
組織與流程： 以往成功的做 法已經不符合 時代(環境)變 化的要求(組 織僵化)
10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10
創造近期戰果
1992~2001營業收入
(單位:10億美元)
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
87.5 71.9 64.5 62.7 64.1 75.9 78.5 81.7
88.4
85.9
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
1992~2001淨收入
Step5—授權員工參與
•每位執行長需做的事,是決定什麼是屬於地方 性(分權),什麼是屬於組織所共有.傑出的組織 會在共同活動和高度地方話的獨特活動間,取得 均衡.(P281) •讓員工知道公司正在做什麼,以及為什麼要做, 會讓每一件事情做起來都變得更為容易.(P348)
Step6—創造近期戰果
擬定策略--服務是整合的關鍵
以顧客為起點,重新定義IBM和他的優先要務.
(P74)
1996在業務團隊底下建立一個統一的組織成 立了IBM全球服務事業部.(P166) 專注於產品組合(P186)
Ⅰ成為世界最大的軟體公司(P170) Ⅱ出售頂尖技術(P180) Ⅲ與其他軟體公司成為策略夥伴.
(P106)
Step2—成立領導團隊
• 1993.4對於領導團隊的看法:如有必要,我會從 外部找人,但你們都優先享有機會證明自己的能 力. (P49) • 1993.4底撤廢管理委員會. (P77) • 1993.9設立了企業經營委員會.工作重點只放 在跨越多單位的政策議題上. (P103) • 1993.9成立了全球管理委員會.主要任務是促 使高階主管團隊,再共同目標下攜手合作. (P103) • 1995.2成立了資深領導群.主要的目的是把注 意焦點,集中在領導與變革的議題上. (P242)
(P188)
變革觀點
在企業生命週期中的變革點
A點變革 (創新性的變革) C點變革 (求生存的變革)
Step1—建立危機意識
•企業改造要成功,公開承認危機存在是必不可 少的條件.要是員工不相信危機存在,他們就不 會做出變革時所需的犧牲奉獻.(P106) •執行長的工作必須定義危機和危機的強度,它 的嚴重性,影響範圍,並把這樣的訊息傳達出去.
Step4—溝通指導原則(變革願景)
• 1994.春召開資深管理階層的會議,目的是激勵 這群人,將他們的才華和心力一致用在對外,而 不是彼此互鬥. (P237) •雖然積極宣揚這些原則,經過兩年之後,發現文 化的轉型步調受阻,必須設法讓新原則化繁為簡, 成為員工每天的工作準則,“求勝,執行,團隊合 作”開始成為一套咒語. (P244) • IBM的文化將是講求績效,要的是苦幹實幹的人, 不是在一旁看別人做和吵個不停的人.(P240)