优秀管理者的四项修炼

设定优先次序
严重性： 这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响 有多严重？ 急迫性： 它的时间紧迫性如何？ 成长性： 对于它的可能成长的最佳估计为何？
计划事项的解决
选择解决问题需要的技术： 选择解决问题需要的技术： • 需要分析原因： “问题分析”技术 • 需要做选择： “决策分析”技术 • 需要执行计划： “潜在问题分析”技术 明确解决问题的相关人物： 明确解决问题的相关人物： • 谁应为问题负责？ • 谁应该参与提供资讯？分析状况？ • 谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？
“问题分析”技术 问题分析”
“问题分析”技术的基础是因果思考模 式，它使我们能够实际的找出、描述、分 析、以及解决某一状况。在这种状况中， 有某些事情出了差错，而又没有解释。
案例分析： 案例分析： 问题分析（10分钟 分钟） 问题分析（10分钟）
“问题分析”技术 问题分析”
定义和描述问题 分析可能的原因 检验原因
修炼3 修炼3：理性决策
理性决策4 理性决策4步法
1. 状况评估 2. 问题分析 3. 决策分析 4. 潜在问题分析
“状况评估”技术 状况评估”
“状况评估”探讨的是“现在发生什么事” 这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出 来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要 素，并保持对于事件的控制。
案例分析： 案例分析： 状况评估（10分钟 分钟） 状况评估（10分钟）
管理行为
下属行为
模拟体验活动：筑塔工程 模拟体验活动：
本项活动的目的是对管理者和下属在模拟活动中的行 为互动和相应的结果进行归纳总结，认识管理者行为 对下属的影响及管理者行为与管理业绩之间的关系。 每组确定一个经理，其他人为组员 活动共分三回合，每回合中： 1、3分钟规划期 2、规划期结束后，经理报告该回合中， 本组计划建成的塔的高度 3、5分钟建塔 4、高度测量 塔的计划高度与实际高度若相差达到3厘米， 则本回合小组的成绩为实际高度的80% 三回合总高度最高的小组为获胜组
管理追求“效率” 管理追求“效率”和“效 果”
手段： 手段：效率 结果： 结果：效果
高成就 资 源 利 用 现 实 标 目
管理者从事的主要活动
计划
确定目标， 制定战略， 以及开发分 计划以协调 活动
组织
决定需要做 什么，怎么 做，由谁去 做
领导
指导和激励 所有参与者 以及解决冲 突
控制
对活动进行 监控以确保 其按计划完 成
导致
实 现 组 织 目 标
不同层次管理者每种职能 的时间分布
基层管理者
控制 10% 计划 15% 组织 24%
中层管理者
控制 13% 计划 18%
领导 51%
领导 36%
组织 33%
高层管理者
控制 14% 领导 22% 组织 36% 计划 28%
个人素质的“冰山模型” 个人素质的“冰山模型”
知识： 知识：
表现型
所谈论的： 所谈论的：地位、形象、声誉、思想、 社会和群体问题、新颖 行为举止： 行为举止：外向的、大声的、快乐的、 冲动的、好幻想的、有创造性的 运用时间： 运用时间：未来导向的、过度许诺的、不守时的、 愿花时间与活泼的人相处 决策风格： 决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的 心理需求： 心理需求：获得赞扬、受欢迎 主要惧怕： 主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬 常见弱点： 常见弱点：缺乏自律 压力下行为表现： 压力下行为表现：愤怒、改变主题
定义和描述问题
定义问题：在我们能够描述、分析和解决一项问题以前， 我们首先必须对问题加以定义。我们定义问题的方法， 是使用“偏离情况叙述”。这个叙述要能指出我们所欲探 讨及解释其原因的失常情形。 描述问题：
1、What：什么事情 2、When：何时发生 3、Who：与谁有关 4、Where：在何处发生 5、How：如何发生 6、How much（many）：发生的次数或数量 （ ）
筑塔工程活动分析的要点
对活动进行分析时，重点放在： 对活动进行分析时，重点放在： 在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对 下属的工作，对实现团体目标起到促进作用的行为？ 在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对 下属的工作，对实现团体目标起到阻碍作用的行为？ 根据每个行为的作用，判断它属于管理职能中的哪一种？ 在每一个行为后面，管理者当时的想法是什么？ 管理者的每一个行为，当时引发下属什么样的感受？ 如果有机会再做一次，可以做哪些具体的改进？
调整管理行为，改进管理业绩 调整管理行为，
选择需要调整的具体行为时，要考虑： 时效性：马上就能做的行为 经常性：在实际工作中经常要用到的行为 实际性：与自己在管理中所面临的问题直接相关， 行为调整能对他人行为和工作业绩产生 可以客观衡量的影响 重要性：行为调整所带来的正面影响最大 现实性：能够被当前的组织文化和氛围所容忍
案例分析
问题： 问题： 需要进一步裁员5% 市场和销售部门的士气低落 需要找出顾客服务部计算机出现问题的根源 需要制定在相邻州开展业务的方案 要确定今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准
案例分析
问题： 问题： 需要进一步裁员5% 需要与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象 需要确定是否要调整销售与营销部门的工资 需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源 需要制定在相邻州开展业务的方案 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准
“状况评估”技术 状况评估”
找出有关事项 将有关事项分解为 可以管理的部分 设定优先次序 计划事项的解决
将有关事项分解
如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事 项的 “混合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题 的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。 为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项 的 “混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题： • 这样说/做是什么意思？ • 有什么证据？ • 这到底是什么？ • 我们所谈的是一件事，还是数件事？ • 这件事可以如何分解？
修炼2 修炼2：用人所长
“着眼长处”的用人思维 着眼长处”
卓有成效的管理者懂得如何充分发挥 人的一切优势。他知道如果抓住缺点 和短处不放是干不成任何事情的。 ---彼得.德鲁克
个性类型
外显
支 配
型 制型
型
随 和
型
控制型
所谈论的： 所谈论的：成果、产量、成就、权威、 能力、控制、领导、获胜 行为举止： 行为举止：武断的、独立的、控制的、 爱挑衅的、强有力的、 运用时间： 运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、 愿意花时间与注重效率的人相处 决策风格： 决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、 偏好有效方案 心理需求： 心理需求：做出决定、取得成果 主要惧怕：失败、损失 主要惧怕： 常见弱点： 常见弱点：不够谦和 压力下行为表现： 压力下行为表现：强制、武断、独裁
分析型
所谈论的： 所谈论的：信息、数据、事实、证据、可靠性和准确性、 细节、完善 行为举止： 行为举止：慢条斯理、学究式的、注重细节、 富于逻辑的、冷漠、保守 运用时间： 运用时间：过去导向的、事情来了才去做的、 愿花时间与有知识的人相处 决策风格： 决策风格：优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研究不同方案 想从你那里得到： 想从你那里得到：准确的信息、可靠可信、有效 心理需求： 心理需求：要求正确、有安全感 主要惧怕： 主要惧怕：错误、提供错误或不全面的信息 常见弱点： 常见弱点：怯于开创 压力下行为表现： 压力下行为表现：后退、回避
案例分析
问题 顺序 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准 与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的 重点对象 确定是否要调整销售与营销部门的工资 找出顾客服务部出现计算机问题的根源 在所有目标部门进行裁员 制定在相邻州开展业务的方案
1 2 3 4 5 6 7
在一个特定领域所获取的信息
知识 技能 自我意识 动机 心理类型
技能： 技能：
通过运用知识所表现出来的行为
自我意识： 自我意识：
态度、价值观以及自我形象
动机： 动机：
驱动行为的深层次需要
心理类型： 心理类型：
感知事物与思考问题的特定倾向
测试：动机结构（10 测试：动机结构（ 分钟） 分钟）
成就动机（需要） 成就动机（需要）
案例分析
问题 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人 问题 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否 批准 与销售与营销部门沟通，说明并不以他 们作为栽员的重点对象 确定是否要调整销售与营销部门的工资 找出顾客服务部出现计算机问题的根源 在所有目标部门进行裁员 制定在相邻州开展业务的方案 处理 次序 1 2 3 4 5 6 7 时间 期限 处理方法 决策分析 决策分析 计划分析 决策分析 问题分析 计划分析 决策分析 关键 人物
例：W君
然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的 责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没 了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人 员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互 之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他 注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过 半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。 到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。
追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 渴求把事情做得完美 追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励 个人能够为解决问题的方法承担责任 喜欢设置具有适度挑战性的目标 希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息
权力动机（需要） 权力动机（需要）
影响或控制他人的欲望。 喜欢承担责任 喜欢竞争性和重视地位的环境 关心威望和获得对其他人的影响力
活动总结（10分钟） 分钟） 活动总结（10分钟
促进行为： 促进行为：计划期/施工期
行为描述及 促进作用 想法（管理者）/感 四种管理职能 可以做哪些改 受（下属） 之一 进
阻碍行为： 阻碍行为：计划期/施工期
行为描述及 阻碍作用 想法（管理者）/感 四种管理职能 可以做哪些改 受（下属） 之一 进
管理者与非管理者的根本差别？ 管理者与非管理者的根本差别？ 什么是管理？ 什么是管理？
管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效 过程 更有成效的过程 更有成效 过程。
友善型
所谈论的： 所谈论的：人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、 支持和帮助 行为举止： 行为举止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、 柔和的、轻声细语的 运用时间： 运用时间：现在导向的、守信的、愿花时间与人相处 决策风格： 决策风格：偏好附和团体意见、关心决策对人的影响 心理需求： 心理需求：获得肯定、被人接纳 主要惧怕： 主要惧怕：拒绝、对抗、不和、个人批评 常见弱点：没有主见 常见弱点： 压力下行为表现： 压力下行为表现：默认、同意
卓有成效管理者的
项修炼
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
卓有成效管理者的4 卓有成效管理者的4项修炼
有效沟通
转换角色 用人所长 理性决策
修炼1 修炼1：转换角色
例：W君
W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事 处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他 认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心 一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来 的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的 项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售 人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键 因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒， 并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。
“共同原因”与“特殊原因” 共同原因” 特殊原因”
亲和动机（需要） 亲和动机（需要）
建立友好和亲密的人际关系的欲望。 渴望友谊 喜欢合作而不是竞争的环境 渴望彼此良好的沟通和相互理解
管理者职业动机模型
高 中
成就
亲和
权力
管理行为与管理业绩
管理者的业绩受管理行为的直接影响（管理者对 下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法 和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在 差距）。改进管理的直接途径是调整管理行为。 管理业绩 组织绩效