罗宾斯管理学第11版课件,全球环境中的管理(白天德制作)
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全球环境中的管理学习
对比三种经营的态度：民主中心论，多国中心论和
全球中心论，以及探讨三种全球经营态度对全球商 业管理的影响。
讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。
描述组织迈向全球时使用的的结构和技巧。 解释政治/法律的，经济的和文化的环境对全球经营
的重要性。
探讨如何做一名优秀的全球管理者，如何应对全球
全球管理者需要调整自己的领导风格和管理方法以
适应多元化的观点和意见，同时还要尽可能的有效 率、有效果的实现组织目标。
思考题
1、无国界公司潜在的管理理念是什么?无国界组织对组织的管理造 成的潜在影响是什么？ 2、描述中国人是什么样的？中国文化有什么特征？
3、描述中国的商业环境
4、如果你是一名被即将派往海外的管理者，你有什么打算？ 5、如何成为一名优秀的全球管理者？
理解全球环境——区域性贸易联盟
全球环境的一个重要特征是全球贸易，在全球贸易竞 争中形成了一些区域性贸易联盟。
欧盟 北美自由贸易联盟 东南亚国家联盟 非洲联盟 南亚地区合作联盟
理解全球环境——全球贸易机制
世界贸易组织 国际货币基金组织
世界银行
经济发展与合作组织
全球经营中的各类国际组织
全世界的最佳方法和优秀人员。
持有全球中心论的管理者具备一种全球视角，在全
球寻找最佳方法和优秀人员而不在意其来源。
全球中心论要求管理者消除狭隘主义的态度，培养
对跨文化差异的理解
理解全球环境——区域性贸易联盟
全球环境的一个重要特征是全球贸易，在全球贸易竞 争中形成了一些区域性贸易联盟。
欧盟 北美自由贸易联盟 东南亚国家联盟 非洲联盟 南亚地区合作联盟
全球公司：把管理权和其他决策权都集中在母国总部的跨国公 司，是民族中心论的应用。全球公司把世界市场看做一个整体， 重点强调全球效率和成本节省。公司虽拥有全球资产，但核心 和重大管理决策均有母国公司总部做出。
无国界公司：以全球中心论为理念，消除认为地理界线的机构 安排，整合全球业务与资源，争取全球市场，提高效率和效果。
环境变化的挑战，如何理解全球各地区文化差异， 尝试描述一个国家的商业环境
全球观——用眼睛和视角看待世界
狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世
界，没有意识到其他人拥有的生活方式和工作方式。
狭隘主义忽视了他人的价值观和传统惯例，对他文
化僵硬、固执的坚持一种“我们的文化优于他们文 化”的态度，此种观点非常狭隘，犹如井底之蛙， 坐井观天，而浑然不觉。
并不是只有当一个国家政治或法律环境很不稳定和
高度风险时才成为管理者的考虑事项。只要这个国 家与本国政治或法律环境有所不同，管理者就应当 深刻了解这些差异，以规避风险或抓住机遇。
全球环境中的经济环境
从事全球经营的管理者必须熟悉运营业务涉及国家
的经济事项，主要包括：
经济体制：特别注意计划经济体制和市场经济体制 货币的汇率 通货膨胀率 各种税收政策
的维度。
全球心智是有效的全球领导者需要的品质，也就是
一位管理者在跨文化环境中实施有效管理的品质， 全球心智包括三种构成要素。
文化智能
文化智能是文化感悟和敏感性技能，包括三个主要
的维度：
1、对文化这个概念的理解：文化如何改变以及如何
影响行为。
2、警觉：察觉到不同的跨文化情景中的各种信号和
6、保持对全球差异的敏感性为什么重要？
7、互联网在全球环境的管理中扮演什么角色？ 8、中国企业应当在国际化经营中采取那些策略和措施？
你能描述一下中国人是怎样的吗？你在中国长大，
你如何描述中国文化？
全球环境中的文化环境
美国人是什么样的？思考一下，然后对照图表，看
看你认同其中哪些特征？
全球环境中的文化环境
霍夫斯泰德提出的文化评估框架是全世界最广泛的
引用的方法之一，能够帮助管理者更好地理解不同 民族之间的差异，霍夫斯泰德研究 ，各个国家在民 主文化的五个维度上呈现不同，下面提供霍夫斯泰 德的五个民族文化维度并列举一些体现这些维度的 国家。
外国子公司：管理者选择海外国家直接投资，建立公司，作为自主经营和独立的生产 机构或办事处。
组织如何迈向全球
组织如何迈向全球
在全球环境中进行管理
在任何一个新的国家从事工作的任何管理者都会面
临各种挑找，因为管理者的工作环境与本国的环境 不同，有那些不同呢？管理者应当如何应对呢？
跨国公司：在多个国家开展业务的国际公司，包括多国化公司、 全球公司和无国界公司等类型。 多国化公司：把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司， 是多国中心论的应用。多国化公司不会一味复制母公司经验来 管理国外的运营机构，而是根据东道国独有特征制定适合当地 的营销战略，并且雇佣所在国员工来经营。“本地思维，全球 行动”
开放性挑战三：根深蒂固的文化差异，这些差异包
括传统、历史、宗教信仰和价值观。历史上不乏文 明冲突，但当今世界误解和分歧爆发和升级的迅速 程度和轻易程度超乎我们的想象。
管理全球员工队伍的挑战
管理者需要懂得如何最好的管理遍及全球的员工队
伍，因此管理者应当具备：文化智能和全球心智。
文化智能是文化感悟和敏感性技能，包括三个主要
反应的能力。
3、行为技能：利用自己的知识和警觉来选择合适的
行为以应对这些情景。
全球心智
全球心智是有效的全球领导者需要的品质，全球心智包括三种
构成要素。
当今世界的全球管理
如果领导者能够拥有跨文化的文化智能和全球心智，
那么将成为全球组织的重要资产。在今天的全球环 境中实施成功的管理，将需要非凡的敏感性和领悟 能力。
未来导向：一个社会鼓励和奖励诸如计划、为未来投资、推迟享乐等以未来为导向 的行为的程度。
制度集体主义：社会制度鼓励个人融入社会和组织中的各种群体的程度。
性别差异：一个社会强调性别角色差异的程度。 圈内集体主义：一个社会的成员获得对小规模群体的成员资格感到自豪的程度。
绩效导向：一个社会鼓励和奖励成员追求绩效改进和卓越的程度。
组织如何迈向全球
全球采购：从全世界最廉价的地方采购原料和劳动力，目标：利用更低的成本来变得 更有竞争力。 出口：在国内制造产品并把产品销往国外。 进口：采购国外制造的产品并在国内销售。 许可证经营：向另一个公司支付费用，获得其商标、技术或产品说明书的使用权，适 用于生产或销售另一个公司产品的制造业组织。 特许经营：向另一个公司支付费用，获得其商标、技术或产品说明书的使用权，适用 于使用另一个公司品牌和运营方式的服务业组织。 战略联盟：与外国公司建立伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分 享资源和知识。 合资企业：一种特定类型的战略联盟，是合作各方为某商业目的而共同组建的自主经 营的独立组织。
能和全球心智。
开放性的挑战
开放性挑战一：一个真正的全球恐怖分子网络导致
的恐怖主义威胁加剧。全球化意味着开放贸易和打 破国家之间的地理界线，开放意味着“开放了，新 鲜空气进来，但有的时候，苍蝇蚊子也进来了”
开放性挑战二：各个参与全球贸易的国家经济相互
依存，一个国家的经济波动能够对相关贸易国家产 生一种多米诺骨牌效应。
面不信任外国员工。
全球观之多国中心论
多国中心论：一种认为东道国的管理者知道如何以
最佳的工作方法和实践来经营其业务
持有多国中心论的管理者认为每一个国外分部都是
不同的，由于地区特征特别是文化差异难以深刻理 解，因此管理者倾向与让当地员工决定如何最好的 展开工作。
全球观之全球中心论
全球中心论：一种全球取向的观点，强调使用来自
狭隘主义的往往体现在一个国家或者民族的单一语
言主义上。
全球观之民族中心论
民族中心论：一种狭隘主义的观点，认为母国的工
作方法和实践是全世界最好的。
持有民族中心论的管理者认为其他国家的人要比本
国国民差劲，不具备必备的知识、技能、专长、经 验来做出最佳商业决策。
持有民族中心论的管理者在关键决策和关键技术方
全球环境
全球文化评估框架
权力距离：一个社会的成员期望权力被不平等分配的程度。 不确定性规避：一个社会依赖社会规范和程序以降低未来不可预见性的程度。 果断：一个社会鼓励其成员变得坚强、对抗、果敢和竞争而不是谦恭、温和的程度。
人本导向：一个社会鼓励和奖励个体公正、无私、慷慨、关心、友善地对待他人的 程度。
全球环境中的文化环境
不同的组织有不同的组织文化，国家也是如此。民
族文化包括一个特定国家的个体国民共同分享的价 值观和态度，而这些价值观和态度将决定他们的行 为和他们对什么是重要事项的看法。
研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化
对他们的影响。但是获得文化差异的信息却不是这 么容易的。因为本国人解释他们国家的文化特征是 一件相当困难的事情。
分析认为在全球环境中进行管理必须注意新的国家
三个方面的环境：一是政治/法律环境，二是经济环 境，三是文化环境。
全Biblioteka Baidu环境中的政治和法律环境
管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的法律
体系。有些法律会成为国外投资的障碍。
有些国家政治风险比较大，管理者面临着更大的不
确定性，甚至有些国家政治干预是现实生活的一部 分。
全球文化评估框架
让我们看看不同的国家和地区在全球文化评估框架的九个维度方面的排名状况。
当今世界的全球管理
从事全球经营不是一件容易的事，面对许多全球管理 的挑战。在当今世界的全球经营将面临的主要挑战包 括两个方面：
第一个是与全球化相关的开放性以及不同国家之间
显著的文化差异；
第二个是管理遍及全球的员工队伍，这需要文化智
对比三种经营的态度：民主中心论，多国中心论和
全球中心论，以及探讨三种全球经营态度对全球商 业管理的影响。
讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。
描述组织迈向全球时使用的的结构和技巧。 解释政治/法律的，经济的和文化的环境对全球经营
的重要性。
探讨如何做一名优秀的全球管理者，如何应对全球
全球管理者需要调整自己的领导风格和管理方法以
适应多元化的观点和意见，同时还要尽可能的有效 率、有效果的实现组织目标。
思考题
1、无国界公司潜在的管理理念是什么?无国界组织对组织的管理造 成的潜在影响是什么？ 2、描述中国人是什么样的？中国文化有什么特征？
3、描述中国的商业环境
4、如果你是一名被即将派往海外的管理者，你有什么打算？ 5、如何成为一名优秀的全球管理者？
理解全球环境——区域性贸易联盟
全球环境的一个重要特征是全球贸易，在全球贸易竞 争中形成了一些区域性贸易联盟。
欧盟 北美自由贸易联盟 东南亚国家联盟 非洲联盟 南亚地区合作联盟
理解全球环境——全球贸易机制
世界贸易组织 国际货币基金组织
世界银行
经济发展与合作组织
全球经营中的各类国际组织
全世界的最佳方法和优秀人员。
持有全球中心论的管理者具备一种全球视角，在全
球寻找最佳方法和优秀人员而不在意其来源。
全球中心论要求管理者消除狭隘主义的态度，培养
对跨文化差异的理解
理解全球环境——区域性贸易联盟
全球环境的一个重要特征是全球贸易，在全球贸易竞 争中形成了一些区域性贸易联盟。
欧盟 北美自由贸易联盟 东南亚国家联盟 非洲联盟 南亚地区合作联盟
全球公司：把管理权和其他决策权都集中在母国总部的跨国公 司，是民族中心论的应用。全球公司把世界市场看做一个整体， 重点强调全球效率和成本节省。公司虽拥有全球资产，但核心 和重大管理决策均有母国公司总部做出。
无国界公司：以全球中心论为理念，消除认为地理界线的机构 安排，整合全球业务与资源，争取全球市场，提高效率和效果。
环境变化的挑战，如何理解全球各地区文化差异， 尝试描述一个国家的商业环境
全球观——用眼睛和视角看待世界
狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世
界，没有意识到其他人拥有的生活方式和工作方式。
狭隘主义忽视了他人的价值观和传统惯例，对他文
化僵硬、固执的坚持一种“我们的文化优于他们文 化”的态度，此种观点非常狭隘，犹如井底之蛙， 坐井观天，而浑然不觉。
并不是只有当一个国家政治或法律环境很不稳定和
高度风险时才成为管理者的考虑事项。只要这个国 家与本国政治或法律环境有所不同，管理者就应当 深刻了解这些差异，以规避风险或抓住机遇。
全球环境中的经济环境
从事全球经营的管理者必须熟悉运营业务涉及国家
的经济事项，主要包括：
经济体制：特别注意计划经济体制和市场经济体制 货币的汇率 通货膨胀率 各种税收政策
的维度。
全球心智是有效的全球领导者需要的品质，也就是
一位管理者在跨文化环境中实施有效管理的品质， 全球心智包括三种构成要素。
文化智能
文化智能是文化感悟和敏感性技能，包括三个主要
的维度：
1、对文化这个概念的理解：文化如何改变以及如何
影响行为。
2、警觉：察觉到不同的跨文化情景中的各种信号和
6、保持对全球差异的敏感性为什么重要？
7、互联网在全球环境的管理中扮演什么角色？ 8、中国企业应当在国际化经营中采取那些策略和措施？
你能描述一下中国人是怎样的吗？你在中国长大，
你如何描述中国文化？
全球环境中的文化环境
美国人是什么样的？思考一下，然后对照图表，看
看你认同其中哪些特征？
全球环境中的文化环境
霍夫斯泰德提出的文化评估框架是全世界最广泛的
引用的方法之一，能够帮助管理者更好地理解不同 民族之间的差异，霍夫斯泰德研究 ，各个国家在民 主文化的五个维度上呈现不同，下面提供霍夫斯泰 德的五个民族文化维度并列举一些体现这些维度的 国家。
外国子公司：管理者选择海外国家直接投资，建立公司，作为自主经营和独立的生产 机构或办事处。
组织如何迈向全球
组织如何迈向全球
在全球环境中进行管理
在任何一个新的国家从事工作的任何管理者都会面
临各种挑找，因为管理者的工作环境与本国的环境 不同，有那些不同呢？管理者应当如何应对呢？
跨国公司：在多个国家开展业务的国际公司，包括多国化公司、 全球公司和无国界公司等类型。 多国化公司：把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司， 是多国中心论的应用。多国化公司不会一味复制母公司经验来 管理国外的运营机构，而是根据东道国独有特征制定适合当地 的营销战略，并且雇佣所在国员工来经营。“本地思维，全球 行动”
开放性挑战三：根深蒂固的文化差异，这些差异包
括传统、历史、宗教信仰和价值观。历史上不乏文 明冲突，但当今世界误解和分歧爆发和升级的迅速 程度和轻易程度超乎我们的想象。
管理全球员工队伍的挑战
管理者需要懂得如何最好的管理遍及全球的员工队
伍，因此管理者应当具备：文化智能和全球心智。
文化智能是文化感悟和敏感性技能，包括三个主要
反应的能力。
3、行为技能：利用自己的知识和警觉来选择合适的
行为以应对这些情景。
全球心智
全球心智是有效的全球领导者需要的品质，全球心智包括三种
构成要素。
当今世界的全球管理
如果领导者能够拥有跨文化的文化智能和全球心智，
那么将成为全球组织的重要资产。在今天的全球环 境中实施成功的管理，将需要非凡的敏感性和领悟 能力。
未来导向：一个社会鼓励和奖励诸如计划、为未来投资、推迟享乐等以未来为导向 的行为的程度。
制度集体主义：社会制度鼓励个人融入社会和组织中的各种群体的程度。
性别差异：一个社会强调性别角色差异的程度。 圈内集体主义：一个社会的成员获得对小规模群体的成员资格感到自豪的程度。
绩效导向：一个社会鼓励和奖励成员追求绩效改进和卓越的程度。
组织如何迈向全球
全球采购：从全世界最廉价的地方采购原料和劳动力，目标：利用更低的成本来变得 更有竞争力。 出口：在国内制造产品并把产品销往国外。 进口：采购国外制造的产品并在国内销售。 许可证经营：向另一个公司支付费用，获得其商标、技术或产品说明书的使用权，适 用于生产或销售另一个公司产品的制造业组织。 特许经营：向另一个公司支付费用，获得其商标、技术或产品说明书的使用权，适用 于使用另一个公司品牌和运营方式的服务业组织。 战略联盟：与外国公司建立伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分 享资源和知识。 合资企业：一种特定类型的战略联盟，是合作各方为某商业目的而共同组建的自主经 营的独立组织。
能和全球心智。
开放性的挑战
开放性挑战一：一个真正的全球恐怖分子网络导致
的恐怖主义威胁加剧。全球化意味着开放贸易和打 破国家之间的地理界线，开放意味着“开放了，新 鲜空气进来，但有的时候，苍蝇蚊子也进来了”
开放性挑战二：各个参与全球贸易的国家经济相互
依存，一个国家的经济波动能够对相关贸易国家产 生一种多米诺骨牌效应。
面不信任外国员工。
全球观之多国中心论
多国中心论：一种认为东道国的管理者知道如何以
最佳的工作方法和实践来经营其业务
持有多国中心论的管理者认为每一个国外分部都是
不同的，由于地区特征特别是文化差异难以深刻理 解，因此管理者倾向与让当地员工决定如何最好的 展开工作。
全球观之全球中心论
全球中心论：一种全球取向的观点，强调使用来自
狭隘主义的往往体现在一个国家或者民族的单一语
言主义上。
全球观之民族中心论
民族中心论：一种狭隘主义的观点，认为母国的工
作方法和实践是全世界最好的。
持有民族中心论的管理者认为其他国家的人要比本
国国民差劲，不具备必备的知识、技能、专长、经 验来做出最佳商业决策。
持有民族中心论的管理者在关键决策和关键技术方
全球环境
全球文化评估框架
权力距离：一个社会的成员期望权力被不平等分配的程度。 不确定性规避：一个社会依赖社会规范和程序以降低未来不可预见性的程度。 果断：一个社会鼓励其成员变得坚强、对抗、果敢和竞争而不是谦恭、温和的程度。
人本导向：一个社会鼓励和奖励个体公正、无私、慷慨、关心、友善地对待他人的 程度。
全球环境中的文化环境
不同的组织有不同的组织文化，国家也是如此。民
族文化包括一个特定国家的个体国民共同分享的价 值观和态度，而这些价值观和态度将决定他们的行 为和他们对什么是重要事项的看法。
研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化
对他们的影响。但是获得文化差异的信息却不是这 么容易的。因为本国人解释他们国家的文化特征是 一件相当困难的事情。
分析认为在全球环境中进行管理必须注意新的国家
三个方面的环境：一是政治/法律环境，二是经济环 境，三是文化环境。
全Biblioteka Baidu环境中的政治和法律环境
管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的法律
体系。有些法律会成为国外投资的障碍。
有些国家政治风险比较大，管理者面临着更大的不
确定性，甚至有些国家政治干预是现实生活的一部 分。
全球文化评估框架
让我们看看不同的国家和地区在全球文化评估框架的九个维度方面的排名状况。
当今世界的全球管理
从事全球经营不是一件容易的事，面对许多全球管理 的挑战。在当今世界的全球经营将面临的主要挑战包 括两个方面：
第一个是与全球化相关的开放性以及不同国家之间
显著的文化差异；
第二个是管理遍及全球的员工队伍，这需要文化智