薪酬管理-人力资源管理三级新版
2024年度-三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件
培训发展福利
如培训课程、晋升机会、职业规划等，促进 员工个人成长和职业发展。
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非物质激励的方式与效果
认可与赞赏
通过表扬、嘉奖等方式，让员工感受到自己 的价值和成就。
授权与参与
赋予员工一定的权力和决策参与，激发其积 极性和创造力。
挑战性工作
提供具有挑战性和发展机会的工作任务，促 进员工不断成长和进步。
工作环境与氛围
营造积极向上、和谐的工作氛围，增强员工 的归属感和团队凝聚力。
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员工福利与非物质激励的整合策略
福利差异化策略
根据员工需求和偏好，提供个性化的福利组合，以满足不同员工的需 求。
激励与约束并存策略
在提供福利和激励的同时，建立相应的约束机制和规则，确保激励的 公平性和有效性。
长期与短期结合策略
案例三 某金融企业建立了完善的薪酬制度和调整机制，根据员工 能力和绩效表现进行动态调整，激发了员工的工作积极性 和创造力。
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03
薪酬水平与结构
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薪酬水平的确定与调整
确定薪酬水平
根据企业战略、市场薪酬水平、员工 能力和绩效等因素，合理确定企业各 职位的薪酬水平。
薪酬调整
根据企业经济效益、社会消费水平、 员工绩效和市场薪酬变化等情况，适 时调整员工薪酬水平，保持薪酬的外 部竞争性和内部公平性。
早期工厂制度阶段
把工资水平降低到最低限度的观点。
科学管理阶段
围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。
行为科学阶段
适应员工心理需求的薪酬制度。
现代管理阶段
将薪酬视为激励员工的重要手段。
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02
薪酬体系设计
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薪酬体系设计的步骤
企业人力资源三级第五章薪酬管理
•资历、岗位、绩效•：什么人在什么岗位干出了什么事 •战略、实力、市场、工会、政
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策企业人力资源三级第五章薪酬管理
•知识要求
四、薪酬管理
（一）薪酬管理的基本目标：P284 1.具备外部竞争性，吸引并留住人才 2.充分肯定员工贡献，及时予以回报 3.控制人工成本，提高劳动生产率，增强产品竞争 4.确立激励机制，促成利益共同体，谋求双赢 （二）薪酬管理的基本原则 1.对外具有竞争力—≧市场平均水平 2.对内具有公正性—等值回报 3.对员工具有激励性—适当拉开差距。 4.对成本具有控制性—控制人工成本
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
关于薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
企业薪酬体系发展趋势
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
第五章 薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
•第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度设计 第一单元 薪酬体系设计 第二单元 专项薪酬管理制度
薪酬体系类型：
1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不 同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核 心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现 公平性，适合岗位明晰企业。
2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决 定的基本依据。分为两类： □技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知 识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型 企业或专业技术要求较高的部门或岗位。 □能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等 级与薪酬水平，难度大。适用于中高级管理者、专家，即工 作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。
薪酬管理——人力资源三级
薪酬管理——人力资源三级精品薪酬管理薪酬及薪酬管理【薪酬管理的基本目标及原则】（1）对外具有竞争力（2）对内具有公正性（3）对成本具有控制性（4）对员工具有激励性【薪酬管理的内容】（1）薪酬制度设计与完善（基础）——策略、体系、水平、结构。
（2）薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）——预算、支付、调整开展市场调查、制定薪酬激励计划、薪酬满意度调查、人本成本核算、薪酬调整（3）企业薪酬水平控制——工资总额、工资总额调整的计划与控制。
（4）工资总额的管理——合理的工资总额。
薪酬体系1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定薪酬）——岗位相对价值2、技能薪酬体系——激励薪酬（1 ）技术薪酬体系（2 ）能力薪酬体系精品3、绩效薪酬体系——高激励薪酬薪酬体系设计的基本要求】1、薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能（1）补偿（2）激励（3）调节（4）效益（5）统计监督2、薪酬体系设计要体现劳动的三种基本形态（1）潜在劳动（2 ）流动劳动（3）凝固劳动薪酬体系设计的前期准备工作】1、明确企业的价值观和经营理念2、明确企业总体发展战略规划的目标和要求3、掌握企业生产经营特点和员工特点4、掌握企业的财务状况5、明确掌握企业劳动力供给与需求关系6、明确掌握竞争对手的人工成本状况岗位薪酬体系设计步骤】（1）内外部环境分析——是薪酬设计的前提和基础（2）确定薪酬策略精品（4）岗位评价（5）岗位等级划分（6）市场薪酬调查（7）确定薪酬结构与水平（8）实施与反馈【技能薪酬体系设计步骤】同岗位薪酬，但是以“技能”为分析、评价对象。
技能分析：（1）技能单元（2 ）技能模块（3）技能种类薪酬管理制度【内容】1、薪酬战略——是高管根据经营环境而选择的全部支付方式2、薪酬体系——指员工从企业获取的薪酬组合3、薪酬结构——指薪酬的各个构成部分及比重4、薪酬政策——指企业的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或统一意向。
5、薪酬水平——指组织对自身的薪酬定位设计单项薪酬制度的程序】1、准确标明制度的名称。
人力资源管理师职业资格证三级《薪酬管理》
行业薪酬管理比较研究
行业薪酬管理的特点与优劣 分析
行业薪酬管理的发展趋势与 展望
不同行业的薪酬水平与结构 比较
行业薪酬管理的实践经验与 案例分享
薪酬管理创新和发展趋势
数字化薪酬管理：利用大数据和人工智能技术， 实现薪酬管理的智能化和自动化。
激励方案创新：采用多元化的激励手段，如股权 激励、员工福利等，激发员工的积极性和创造力。
人力资源管理师职业资格 证三级《薪酬管理》
目录
单击此处添加文本 薪酬管理概述 薪酬体系设计 薪酬调整与激励 薪酬支付与福利管理 薪酬管理的法律与道德规范
薪酬管理的定义和重要性
01 薪酬管理的定义：薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对
员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬 构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
添加标题
面临的挑战：全球化竞争、技术变革、人才流动加速等外部环境变化对薪酬管理提出了更高的要求。
添加标题
面临的机遇：大数据、人工智能等新技术的应用为薪酬管理提供了更多的可能性，如个性化薪酬方案、 智能绩效管理等。
添加标题
应对策略：企业需要不断更新薪酬管理理念和方法，关注市场变化和员工需求，提高薪酬管理的灵活性 和适应性。同时，加强人才培养和引进，提高薪酬管理人员的专业素质和创新能力。
度
薪酬管理的法律法规和政策
劳动法对薪酬管理 的规定
最低工资标准制度
个人所得税法对薪 酬的影响
社保政策与薪酬管 理的关系
遵守法律法规对薪酬管理的影响
遵守法律法规是薪酬管理的基本要求，确保了企业和员工的权益得到保障。 遵守法律法规可以避免企业面临法律风险和道德谴责，提高企业声誉和形象。 遵守法律法规有助于企业建立健全的薪酬管理制度，提高员工满意度和忠诚度。
薪酬管理-人力资源管理三级新版PPT文档106页
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
谢谢你的阅读
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业人力资源管理师(三级·第三版)-第五章.薪酬管理
企 业 薪 酬 体 系 发 展 趋 势
传统薪酬
宽带薪酬
通过职位评估确定职级 考虑个人能力决定薪档 开始参考市场薪酬数据
强调任职人的能力，弱 化职责，弱化岗位评价 不强调资历，侧重于员 工能力而不是职位 薪酬市场数据体现 宽幅带宽 固薪加绩效
能力差异决定薪酬，对 能力评价更加细化 能力等级取代了职等 企业为能力提升付薪 薪酬市场数据体现 带宽缩小 固定加绩效加能力
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第一节
薪酬制度设计
第一单元 薪酬体系设计
一、薪酬的基本概念 薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。 薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪 工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计件工资 与薪酬相关的其他概念 报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和 薪给：分为工资和薪金两种形式 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配、再分配
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第一节
薪酬制度设计
第一单元 薪酬体系设计
三、薪酬管理 薪酬管理的内容 企业薪酬制度的设计与完善：指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计 薪酬日常管理 • 薪酬成本管理循环
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第一节
薪酬制度设计
第一单元 薪酬体系设计
三、薪酬管理 • 宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本 1. 公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支 付的工资 2. 管理方法： ① 确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工 现有薪酬状况 ② 计算工资总额的三种方法 I. 工资总额=薪酬比率×销售额（或利润），其中的薪酬比率，可使用企业过去的 实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按这种计算方式，企业的 薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化 II. 盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等， 没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪 酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本 III. 工资总额占附加值比例
薪酬管理-人力资源管理三级新版
三、岗位评价与等级的关系
（一）岗位评价结果的三种形式
➢ 分值(点数)形式（评分法）
➢ 等级形式（分类法、因素比较法）
人们最关注岗 位与薪酬的对
应关系
➢ 排序形式（排列法）
工作岗位评价与薪酬等级的关系 Y
薪
酬
水
A
平
B
M
岗位评价分数
M在企业中比较常用，表示岗位等级低的工资水平低，提高较少的工资就能产生激励作用； 岗位等级高的工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励的效果。
（三）岗位评价原则
1. 对岗不对人 2. 员工参与原则 3. 结果公开原则
（四）岗位评价的基本功能（P223）
1. 能够对岗位任务的繁简难易程度、责任大、任职资格及 劳动环境等因素，在定性分析的基础上进行定量评价， 以量化数据表现出岗位的综合特征；
2. 能够使各个岗位之间，在客观衡量自身价值的基础上进 行横向、纵向比较，并说明其在组织中所处的地位和作 用；
工资奖金调整方案设计方法
1. 根据员工定级、入级规定及岗位评价结果或绩效考核 结果给员工入级；
2. 2.按照新的工资/奖金方案确定每个员工的岗位工资或 能力工资、奖金数额；
3.如果出现某员工薪酬等级降低，根据过渡办法中有关规 定执行（工资倒挂）；
4.如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平 比原有的低，则应分析原因，以重新调整方案； 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方 案进行完善。
长期绩效 激励模式
• 股票期权计划 • 福利性期权计划 • 报酬性期权计划 • 核心员工期权计划
2008年4月 21
各种长期激励模式比较表
种 类 和 方 式
股 票 期 权 计 划
人力资源管理师三级（新版教材）第五章《薪酬管理》讲义
人力资源管理师三级（新版教材）第五章《薪酬管理》讲义YOUR SITE HERE薪酬管理第一节薪酬制度设计第二节岗位评价第三节人工成本核算第四节员工福利管理YOUR SITE HERE薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度企业薪酬体系发展趋势薪酬哲学□薪酬的概念泛指员工获得的一切形式的报酬。
包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
一、薪酬的基本概念直接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴货币形式薪酬间接形式其他补贴社会保险员工福利非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋YOUR SITE HERE□薪资的概念薪资即薪金、工资的简称。
薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬如月薪、年薪。
工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
如计时、计件工资。
□其他概念报酬员工完成任务后所获得的一切有形和无形的待遇。
收入员工所获得的全部报酬包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。
薪给分为工资和薪金两种形式。
奖励员工超额劳动的报酬如红利、佣金、利润分享等。
福利公司为每个员工提供的福利项目如带薪年假、各种保险等。
分配社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配包括初次分配、再分配。
□薪酬的实质广义薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
实质服从市场的交易或交换指员工自身心理上感受到的回报包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限更多责任、更有趣的工作个人成长机会和活动的多样化。
指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。
包括直接薪酬基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬福利保险及各种服务外部回报内部回报二、影响员工薪酬水平的主要因素一基本目标1、保证薪酬在劳动力市场的竞争力吸引并留住人才。
2、对各类员工的贡献给予充分肯定使员工及时得到相应的回报。
3、合理控制人工成本提高生产效率增强产品竞争力。
4、将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起形成利益共同体。
人力资源管理三级第五章薪酬管理
第五章薪酬管理1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素,薪酬管理的目标、内容和基本原则;企业薪酬的概念及其演变（1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬;表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等;薪酬的基本形式：货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利;非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋;（2）薪资的概念：薪金薪水、工资的简称;薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪;工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬;计时计件;（3）与薪酬有关的其他概念报酬：一切有形或无形的待遇;收入：员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和;薪给：工资和薪金两种形式;奖励：员工超额劳动的报酬,如红利、佣金、利润分享等;福利：公司为每个员工提供的福利项目,如带薪年假、各种保险等;分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配,初次分配和再分配;（4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报;包括外部回报和颞部回报;影响薪酬水平的因素（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄;（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略;薪酬管理的目标（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定,使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本,提高劳动生产效率,增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起,促进公司与员工结成利益关系共同体,谋求员工与企业的共同发展;薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理;（1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作;薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等;关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度;（2）薪酬日常管理：由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环,可称为薪酬成本管理循环;密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整薪酬策略、水平、结构、体系;企业薪酬水平的两个层次：宏观上即企业工资总额的额度,反映了企业总体的人工成本状况;工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资;微观上即企业员工个体的薪酬额度：按照员工对企业的贡献大小确定;薪酬管理的基本原则：给员工传递信息的渠道,企业价值观的实现;（1）对外具有竞争力原则;（2）对内具有公正性原则;对岗不对人;（3）对员工具有激励性原则;适当拉开差距;（4）对成本具有控制性原则;考虑自身财务实力和实际支付能力;2.简述薪酬体系的含义和薪酬体系设计的基本要求,以及薪酬体系设计前期准备工作的具体内容;薪酬体系的含义（1）狭义的薪酬体系：薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式;（2）广义的薪酬体系：涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的方方面面;是人力资源部门根据企业最高管理层的方针拟定的,它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异;通行的类型有岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种;薪酬体系设计的基本要求（1）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能补偿职能：保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿;激励职能：影响员工积极性的调动,典型表现是奖金的运用;调节职能：引导劳动者合理流动,平衡人力资源结构;效益职能：一个劳动者所创造的劳动成功总是大于他的薪酬收入,剩余部分就是薪酬经济效益;对企业来说,这是一种劳动投入;统计监督职能：可以反映出劳动者向社会提供的劳动量和消费量的大小;（2）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态：各有优势和不足;潜在劳动：可能的贡献;蕴涵在个体身上的劳动能力;流动劳动：现实的付出;是指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的;凝固劳动：实现的价值;指劳动付出后的成果,如产量、销售额,是具体表现;薪酬体系设计前期准备工作的具体内容（一）明确企业的价值观和经营理念企业的价值观和经营理念影响着企业对薪酬作用、意义的认知,通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度;（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向;要掌握企业战略规划的以下内容：（1）企业的战略目标,即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品市场定位;（2）企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素;（3）具体实现战略的计划和措施;（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源,明确实现企业战略时需要的核心竞争力;（5）根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论;（三）掌握企业生产经营特点和员工特点：影响企业薪酬管理;（四）掌握企业的财务状况：切实合理确定企业员工的薪酬水平;（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系：供大于求则低,供小于求则高;（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况：成本收益比较,了解对手;3.简述企业岗位、技能、能力和绩效薪酬体系设计的程序和方法;岗位薪酬体系设计的程序和方法：以岗位评价为基础;8个步骤（1）环境分析；薪酬设计的前提和基础、复杂而重要；内外部环境；首要步骤;（2）确定薪酬策略；有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略;（3）岗位分析；全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息,并对其进行详细说明与规范的过程,最基础的活动之一;（4）岗位评价；通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上,对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较,确定其相对价值的过程;（5）岗位等级划分；岗位等级划分确定薪酬等级;（6）市场薪酬调查；收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,来确定或调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平;（7）确定薪酬结构与水平；薪酬结构是薪酬体系的骨架,薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平,包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置;（8）实施与反馈；制度化、标准化为企业薪酬管理制度,通过实施实现薪酬的战略及目标；实施前进行必要的宣传,注重和员工沟通,征求意见,做好准备;技能薪酬体系设计的程序和方法：知识和技术的深度和广度不同;设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,但是它是以技能为分析、评价对象,结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级;技能分析的基本内容：（1）技能单元;技能分析的基本元素,是最小的分析单元,是对特定工作的具体说明;技能单元描述和职位描述相一致,工作任务描述是技能分析的第一步;（2）技能模块;从事某项具体任务所需要的技术和知识;技能模块的本质是对技能单元进行分组,是技能薪酬设计的基础,是区别于岗位薪酬的显着特征;包括技能等级模块和技能组合模块两种;（3）技能种类;反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合,本质上是对技能模块进行的分组;多种技能模块组成一个技能种类;技能薪酬设计中,首先划分技能种类,再对所有工作任务进行详尽描述,然后根据不同种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块;绩效薪酬体系设计的程序和方法：高激励薪酬,员工工作绩效的具体表现;设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,但是它是以工作绩效为分析、评价对象,根据绩效完成程度决定薪酬的高低;绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估;绩效评估是一个系统的工作过程,包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等;4.简述企业薪酬管理制度的概念和种类,起草单项薪酬制度、岗位工资或能力工资制度以及奖金制度的基本程序和方法;企业薪酬管理制度的概念和种类薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物,它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明;薪酬制度包括薪酬战略、薪酬体系薪酬组合、薪酬结构比重、薪酬政策、薪酬水平、薪酬管理;现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系;横向分类：各种单项薪酬制度的组合,包括工资制度最基本的制度、奖励制度、福利制度间接补偿、津贴制度额外劳动消耗或特殊原因;起草单项薪酬制度的基本程序（1）准确标明制度的名称,如工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度;（2）明确确定单项工资制度的作用对象和范围;（3）明确工资支付与计算标准;（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过渡办法等;起草岗位工资或能力工资制度的基本程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额,确定岗位工资总额或能力工资总额;（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价;（4）根据岗位能力评价结果确定工资等级数量以及划分等级;（5）工资调查与结果分析;（6）了解企业财务支付能力;（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准中的中点所对应的标准;（8）确定每个工资等级之间的工资差距;（9）确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度;（10）确定工资等级之间的重叠部分的大小;（11）确定具体计算办法;起草奖金制度的基本程序和方法奖金制度的制定程序：（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算办法;奖金设计方法：注意事项如下：（1）佣金的设计：比例要适当；不要轻易改变比例；兑付要及时;（2）超时奖的设计：尽量鼓励员工在规定时间内完成任务；明确规定何时算超时,何时不算超时；明确规定哪一类岗位有超时奖,哪一类岗位没有超时奖；允许在一段时间内,由于完成特殊任务而支付超时奖;（3）绩效奖的设计：绩效标准要明确、合理；达到某一绩效标准后的奖金要一致；以递增方法设立奖金,鼓励员工不断提高绩效;（4）建议奖的设计：只要是出于达到组织目标的动机,都应该获奖；奖金的金额应该较低,而获奖的面要宽；如果建议重复,原则上只奖励第一个提此建议者；如果建议被采纳,除建议奖外,还可以给予其他奖金;（5）特殊贡献奖的设计：制定标准时要有可操作性；为企业增加的金额要大；要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下,该员工却完成时才能获奖；受奖人数较少,金额较大；颁奖时要大力宣传,使受奖人和其他人均受鼓励;（6）节约奖的设计：奖励真节约,而非假节约；明确规定指标来确定是否降低了成本；降低的成本可以通过累计而获奖;（7）超利润奖的设计：只奖励与超额完成利润指标有关的人员；根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金,切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分相比作为奖金,一旦决定后,不要轻易改变,否则挫伤员工积极性;5.简述工作岗位评价的概念、功能、原则和方法;工作岗位评价的概念在岗位分析的基础上,采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价、并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定,以此作为薪酬管理的重要依据;特点：以岗位为评价队形；是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；需要运用多种技术和方法;工作岗位评价的功能（1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据;（2）量化岗位的综合特征;（3）横向比较岗位的价值;（4）为企事业单位岗位归级列等奠定了基础;工作岗位评价的原则（1）系统原则；岗位评价是一项系统工程,由若干个子系统构成;（2）实用性原则；从企业生产和管理实际出发,选择能促进企业生产和管理工作发展的因素作为评价因素;评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中;（3）标准化原则；表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面;（4）能级对应原则；相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去;管理三角形：决策层、管理层、执行层、操作层;工作岗位评价的方法主要步骤,已考到（1）组建岗位评价委员会；（2）制定、讨论、通过岗位评价体系;（3）制定岗位评价表,评价委员人手一份;（4）评委会集体讨论岗位清单,并充分交流岗位信息;（5）集体讨论：按照评价要素及其分级定义,逐一要素确定每个岗位的等级;（6）代表性岗位试评,交流试评信息;（7）评委打点：每一评价委员格局岗位说明书和日常观察掌握的岗位信息,按照岗位评价标准体系,逐一要素对岗位进行评价,并得出每一岗位评价总点数;（8）制定岗位评价汇总表,汇总各位评价委员的评价结果,求出每一岗位算术平均数;（9）根据汇总计算的平均岗位点数,按升值顺序排列;（10）根据评价点数情况,确定岗位等级数目,并确定岗位等级划分点数幅度表;（11）根据岗位等级点数幅度表,划岗归级,作为岗位初评岗位等级序列表;（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员,对有争议的岗位进行复评;（13）将复评结果汇总,形成岗位等级序列表,岗位评价委员会工作结束;（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过,确定最终的岗位等级序列表;6.简述岗位评价系统的概念,岗位评价指标的设计和各种岗位评价,以及岗位评价结果误差调整的方法;岗位评价系统的概念：从属于企业劳动管理系统和企业管理大系统;由以下几个子系统构成：岗位评价指标：岗位责任、工作技能、心理、强度、环境——岗位评价五要素;岗位评价标准：分级标准、量化标准、方法标准;岗位评价技术方法：排列法、分类法、评分法和因素比较法四种;岗位评价结果的加工和分析：重要环节,数据的加工整理;岗位评价指标的具体构成：22个指标;（1）劳动责任要素：质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任;评定指标（2）劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度;评定指标（3）劳动强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制;测评指标（4）劳动环境要素：粉尘危害程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度;测评指标（5）社会心理要素：主要采用人员流向标;评定指标岗位评价指标的设计一岗位评价指标的分级标准设定岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计以及初步试点的结果,在系统总结经验的基础上,由专家组对评价指标体系的构成,各类评价指标的衡量尺度以及岗位测量、评比的方法等所作的统一规定;包括分级、量化、方法标准;（1）劳动责任、劳动技能要素所属岗位评价指标的分级标准质量、产量、看管、安全、消耗、管理责任指标分级标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准,分级数目一般控制在5-9个为宜,过多或过少都不利于岗位评价结果的区分度;（2） 劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属岗位评价指标的分级标准体力劳动强度分级标准、工时利用率分级标准、劳动姿势分级标准、劳动紧张程度分级标准、工作轮班制分级标准、粉尘危害程度分级标准、高温危害作业危害程度分级标准、噪声危害程度分级程度、辐射热危害程度分级标准、其他有害因素危害程度分级标准高处、井下、露天作业、社会心理评价指标人心向往;二岗位评价指标量化标准制定岗位评价指标分级标准确定之后,需要从企事业单位的实际情况出发,制定出岗位评价指标的量化标准;评价指标的量化标准通常由计分、权重和误差调整等三项基础标准组成;计分标准的制定：单一计分和多种综合计分两类标准;（1）单一指标节分标准的制定：自然数法和系数法;自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数,也可以是每个评定等级有多个自然数可供选择,多个自然数的选择可以是百分制或非百分制的组距分组法; 例如：初中文化水平:1、60以下、9以下；高中：2、60-69、9-11;系数法相乘法计分可分为函数法和常数法2种;函数法借用模糊数学中隶属度函数的概念,按评价指标分级标准进行计分;例如等级H 、G---D;常数法是在评价要素分值X 之前设定常数a,将其乘积作为评定的结果ax;上述计分方法可采用直接计分由评定人员直接打分或间接计分评定人员只判定等级,分值最后统一由专门人员进行汇总,以减少个人因素的干扰的形式;自然数法和系数法的根本区别在于：自然数法是一次性获得测评的绝对数值,系数法获得的只是相对数值,还需要指派给该要素指标的分值相乘,得到绝对数值;（2）多种要素综合计分标准的制定该标准的制定方法是其测评尺度建立等距水平或建设具有等距水平基础之上;具体包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法;简单相加法：将单一要素指标的自然数分值相加计分的方法;∑==ni Ei E 1 式中,E 为各要素评定总分,Ei 是各个要素所属指标的得分;系数相乘法：将单一要素指标的系数与指派的分值相乘,然后合计出总分的方法;∑==ni PiXi E 1 式中,Pi 是第i 要素指标的函数系数,Xi 是第i 要素指标的分值;连乘积法：在单一要素指标计分的基础上,将各个要素指标分值相乘,得出总分;百分比系数法：从系数法中派生,以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个指标的分值,计分时,先将构成各个要素的指标得分,与对应的百分比系数相乘,合计出本要素项目的得分再将各个要素的得分,与总体的结构百分比系数相乘,累计得出评价总分;∑==n i PiXi E 1 ∑==ni Xi 1%100 式中,Pi 是各要素指标测评得分,Xi 是个要素指标百分比系数;各要素得分的计算公式：∑=PijXij Pi ∑==ni Xij 1%100,式中,Pij 是各要素评价指标的初次评分,Xij 是各要素评价指标的百分比系数;（三）评价指标权重标准的制定：是指各类权重系数的设计;概率加权法;（1）先对各项指标的等级系数相对权数的概率a ij 进行推断,如指标Ei 的最高权数的概率为,4级权数的概率为,依次类推,求出各个指标各个等级的概率;（2）将各等级的相权数A i 与对应的概率指相乘,汇总出概率权数X i ,计算公式为∑==ni ij Aia Xi 1;（3）用各测定指标分值绝对权数Pi 乘以各自概率权数Xi,即可求出要素总分;∑==ni PiXi E 1;各种岗位评价的方法（一）排列法：简单排列法和选择排列法;简单排列法：排序法,一种最简单的岗位评定方法,由评定人员凭借自己的工作经验主观地进行判断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排列;通过现场写实观察或凭借一些相关的岗位信息进行相互比较;具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组,并做好各项准备工作;（2）了解情况,收集有关岗位方面的资料、数据;（3）评定人员实现确定评判标准,对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判,最重要的排在第一位,再将较重要的、一般性的岗位逐级往下排列;（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位结果加以汇总,得到序号和;然后将序号和除以参加评定的人数,得到每一岗位的平均排序数;最后,根据平均排序数的大小,评定出岗位的相对价值,按照由大到小或者由小到大的顺序作出排列;选择排列法：交替排列法,简单排列法的进一步推广;（1）按照岗位相对价值的衡量指标,如岗位责任程度,从几个岗位中选出最突出的岗位,将其代码写在排序表第一的位置,同时选出最差的岗位,写在最后;（2）由于相对价值最高和最低的岗位已经被列入排序表第一和最后的位置,故从剩下的几个岗位中挑选出相对价值最高和最低者,写入排序表,以此类推;相对于简单排列法,提高了岗位间的整体的对比性,但依然没有拜托评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响;。
人力资源管理师(三级)专业技能薪酬管理
人力资源管理师(三级)专业技能-薪酬管理()不属于福利管理的主要内容。
A.明确实施福利的目标B.确定福利的支付形式和对象C.工资总额的管理D.评价福利措施的实施效果正确答案：C福利管理的主要内容包括：确定福利总额，明(江南博哥)确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。
()泛指员工获得的一切形式的报酬。
A.薪酬B.给付C.收入D.分配正确答案：A薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。
()是通过建立一定指标(简称效标)来检查岗位测评结果的效度。
A.内容效度B.统计效度C.过程效度D.结构效度正确答案：B测评效度包括内容效度和统计效度。
其中，统计效度是通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
()是指岗位测评结果的前后一致性程度。
A.信度B.效度C.准度D.精度正确答案：A略()是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。
A.人工成本B.基本费用C.员工工资D.员工薪资正确答案：A企业人工成本，也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。
它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。
()通常指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
A. 薪金B.工资C.薪资D.薪酬正确答案：B工资通常是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
如计时工资(小时、日、周工资)或计件工资。
()是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬，是员工薪酬的一种补充形式,是职工工资的重要组成部分。
A.福利制度B.工资制度C.奖励制度D.津贴制度正确答案：D津贴是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬,是员工薪酬的一种补充形式,是职工工资的重要组成部分。
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（五）技能薪酬体系设计
• 1.技能单元 • 2.技能模块 • 3.技能种类
（六）绩效薪酬体系设计
绩效薪酬(PRP)概念及特点
• 绩效薪酬概念 绩效薪酬又称浮动薪酬、可变薪酬，是指随着个人、 团队或者企业绩效的评价指标而变化的一种薪酬。
• 绩效薪酬的特点
激励导 向性
较强的 公平性
2008年4月 19
➢四、薪酬管理
概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设 计与完善，及薪酬激励计划的编制与实施，最大限度的发 挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。
基本目标： 1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定贡献，予以回报； 3.控制成本，提高效率和竞争力； 4.激励与双赢。
企业薪酬管理的基本原则 1、对外具有竞争力原则 2、对内具有公正性原则 3、对员工具有激励性原则 4、对成本具有控制性原则
响所获得的期权数
化，体现团队
单公式（如薪酬的一定
员
级都获得相同数量
量。
精神。
比例）或直接采用统一
工
的期权。
这种期权规模在总的
数量。
期权方案中只占几个
百分点。
对
授予数量在很大程
高层次与低层次员工
鼓励员工努力
员工绩效指标的设置；
象
度上取决于员工的
之间要充分拉开差
提升绩效
绩效指标与薪酬对应比
广
实际绩效
距。
管
管理人员获得一份
理
标的为本企业股票
人
的看涨期权
员
实质或特点
一种延迟或有性报酬
功能
能抑制经营者 的短期行为。 吸引和优选管 理人才。
设计要点
期权的执行价格，分低 于、高于和等于现值； 期权价值授予数量，一 般每年一次。
所
不论一个处于何种
个人绩效不能直接影
加强企业文
期权授予量通过一个简
有
薪酬等级和职务等
基本 激励 薪酬 薪酬
福利
内部回报
社会 心理
影响企业整体薪酬水平的因素
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬水平因素
➢三、影响员工薪酬的主要因素
企业的薪酬策略 工会的力量
产品的需求弹性 劳动力市场供给状况 地区和行业工资水平 企业工资支付能力 生活费用与物价水平
年龄与工龄 工作条件 综合素质与技能 职务或岗位 劳动绩效
[能力要求] 七、制定企业薪酬管理制度的基本依据8
一、薪酬内涵
（一）薪酬（Compensation）的概念
外部 回报
货币形式
直接形式
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
薪酬
内部 回报
非货币形式
自身以外获得、自身心理感受到
间接形式
其他补贴 社会保险 员工福利
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
薪资(薪金、工资)
固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效
的控制 ⑦构建相应的支持系统。
（四）岗位薪酬体系设计
• 1.环境分析 • 2..群定薪酬策略 • 3.岗位分析 • 4.岗位等级划分 • 5.岗位等级划分 • 6.市场薪酬调查 • 7.确定薪酬结构与水平 • 8.实施与反馈
报酬 收入
有形与 无形
与薪酬相关 的概念
有形
超额劳动报 酬， 不是 每个人都有
奖励 福利
分配
➢二、薪酬的实质
• 薪酬是一种交换或交易（即知识、经验、技能、体
力、成果），劳动力也是一种商品，遵循价值规律。
• 是组织对员工的贡献包括态度、行为和业绩等所 做出的各种回报。
回报（薪酬）
外部回报
直接薪酬
间接薪酬
薪酬制度设计与完善
日常薪酬管理
工资等级标准设计 薪酬支付形式设计 外部薪酬调查 薪酬计划制定与实施分析 员工薪酬满意度调查（分类） 人工成本核算（财年） 考评调薪
制定企业薪酬管理制度的基本依据
1、薪酬调查 2、岗位分析与评价 3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系
4、明确掌握竞争对手人工成本状况
5、明确企业总体发展战略规划
➢薪酬管理内容：
薪酬管理解决两个问题： 一是给多少的问题； 二是如何给的问题。
薪酬管理的主要内容
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资）
工资总额与销售额推算法
工资总额管理
盈亏平衡点法
薪酬水平控制与调整
工资总额占附加值比例法 工资结构完善
薪酬管理 的主要内容
通工具，表明企业对
员工。
他们的认同、重视。
普
员工个人出资，享
公司与员工达成协
促使员工关注
确定员工持股比例
长期绩效 激励模式
• 股票期权计划 • 福利性期权计划 • 报酬性期权计划 • 核心员工期权计划
2008年4月 21
各种长期激励模式比较表
种 类 和 方 式
股 票 期 权 计 划
福 利 性 期 权 计 划
报 酬 性 期 权 计 划
核 心 员 工 期 权 计 划
员 工 持 股 计 划
激
主要方式
励
对
象
薪酬管理
第一节 第二节 第三节 第四节
薪酬制度的设计 工作岗位评价 人工成本核算 员工福利管理
第一节 薪酬制度的设计
第一节 薪酬制度的设计
薪酬管理制度的制定依据
[知识要求] 一、薪酬的内涵 二、薪酬的实质 三、影响员工薪酬水平的主要因素2方面12个 四、薪酬管理(4基本目标、4基本原则、4内容) 五、企业薪酬制度设计的基本要求7 六、衡量薪酬制度的三项标准
的目的和要求
6、明确企业的使命、价值观和经营理念 7、掌握企业的财力状况
8、掌握企业生产经营特点和员工特点
五、薪酬体系
（一）含义 狭义：基本工资、津贴、奖金、福利、保险 广义：薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理 （二）类型 岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系
（三）薪酬体系设计的基本要求
①体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝
值的转换；各种层次的
泛
要充分体现员工个人
绩效差距。
绩效对获得的期权数
量的影响。
核
给核心员工大量的
既作为一种绩效薪酬
留住这些在整
员工潜力提升的空间和
心
期权，授予期一般
形式，向核心员工表
个期权持续期
该员工未来绩效和贡献
员
超过一年甚至更长
明他们对企业的核心内能为企业带Fra bibliotek的确定
工
的时间。
价值，也作为一种沟
来最大价值的
较强的 灵活性
较强的 主观性
基于绩效的薪酬模式假设
• 月或季浮动薪酬
• 计件奖励制
• 业绩提薪
• 奖金计划
个人绩效
薪酬模式
讲授人：杨明娜 2012年12月
•定位 •风险承受力 •绩效管理 •匹配
还应考虑 的要素
• 利润分享计划 • 增益分享计划 • 成功分享计划
团队绩效 • 班组奖励计划 薪酬模式