第10章 薪酬管理 (《人力资源》PPT课件)
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人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
人力资源薪酬管理课件完美版PPT
第一节 薪酬制度的设计
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
人力资源管理之薪酬管理全介绍教学深度解析PPT模板
一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！
但与此同时，薪酬制度又比较灵活，作为激发员工积极性和主动性的一个有效手段 ，薪酬 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如茵的草地上，前面一条涓涓细流缓缓地流淌，跃然纸上，看起来栩栩如生。结果令一老只师高刮贵目的相长看颈，鹿同优学雅们地也站都在竖碧起草大如拇茵指的，草我地是上多，么前自面豪一！条涓涓细流缓缓地流淌，跃然纸上，看起来栩栩如生。结果令老师刮目相看，同学们也都竖起大拇指，我是多么自豪！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓一涓只细高流贵缓的缓长地颈流鹿优淌雅，地跃站然在纸碧上草，如看茵起的来草栩地栩上如，生前。面结一果条令一涓老只涓师高细刮贵流目的缓相长缓看颈地，鹿流同优淌学雅，们地跃也站然都在纸竖碧上起草，大如看拇茵起指的来，草栩我地栩是上如多，生么前。自面结豪一果！条令涓老涓师细刮流目缓相缓看地，流同淌学，们跃也然都纸竖上起，大看拇起指来，栩我栩是如多生么。自结豪果！令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令一老只师高刮贵目的相长看颈，鹿同优学雅们地也站都在竖碧起草大如拇茵指的，草我地是上多，么前自面豪一！条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓一涓只细高流贵缓的缓长地颈流鹿优淌雅，地跃站然在纸碧上草，如看茵起的来草栩地栩上如，生前。面结一果条令一涓老只涓师高细刮贵流目的缓相长缓看颈地，鹿流同优淌学雅，们地跃也站然都在纸竖碧上起草，大如看拇茵起指的来，草栩我地栩是上如多，生么前。自面结豪一果！条令涓老涓师细刮流目缓相缓看地，流同淌学，们跃也然都纸竖上起，大看拇起指来，栩我栩是如多生么。自结豪果！令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓一涓只细高流贵缓的缓长地颈流鹿优淌雅，地跃站然在纸碧上草，如看茵起的来草栩地栩上如，生前。面结一果条令一涓老只涓师高细刮贵流目的缓相长缓看颈地，鹿流同优淌学雅，们地跃也站然都在纸竖碧上起草，大如看拇茵起指的来，草栩我地栩是上如多，生么前。自面结豪一果！条令涓老涓师细刮流目缓相缓看地，流同淌学，们跃也然都纸竖上起，大看拇起指来，栩我栩是如多生么。自结豪果！令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！
但与此同时，薪酬制度又比较灵活，作为激发员工积极性和主动性的一个有效手段 ，薪酬 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如茵的草地上，前面一条涓涓细流缓缓地流淌，跃然纸上，看起来栩栩如生。结果令一老只师高刮贵目的相长看颈，鹿同优学雅们地也站都在竖碧起草大如拇茵指的，草我地是上多，么前自面豪一！条涓涓细流缓缓地流淌，跃然纸上，看起来栩栩如生。结果令老师刮目相看，同学们也都竖起大拇指，我是多么自豪！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓一涓只细高流贵缓的缓长地颈流鹿优淌雅，地跃站然在纸碧上草，如看茵起的来草栩地栩上如，生前。面结一果条令一涓老只涓师高细刮贵流目的缓相长缓看颈地，鹿流同优淌学雅，们地跃也站然都在纸竖碧上起草，大如看拇茵起指的来，草栩我地栩是上如多，生么前。自面结豪一果！条令涓老涓师细刮流目缓相缓看地，流同淌学，们跃也然都纸竖上起，大看拇起指来，栩我栩是如多生么。自结豪果！令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令一老只师高刮贵目的相长看颈，鹿同优学雅们地也站都在竖碧起草大如拇茵指的，草我地是上多，么前自面豪一！条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓一涓只细高流贵缓的缓长地颈流鹿优淌雅，地跃站然在纸碧上草，如看茵起的来草栩地栩上如，生前。面结一果条令一涓老只涓师高细刮贵流目的缓相长缓看颈地，鹿流同优淌学雅，们地跃也站然都在纸竖碧上起草，大如看拇茵起指的来，草栩我地栩是上如多，生么前。自面结豪一果！条令涓老涓师细刮流目缓相缓看地，流同淌学，们跃也然都纸竖上起，大看拇起指来，栩我栩是如多生么。自结豪果！令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓涓 细流缓 缓地流 淌，跃 然纸上 ，看起 来栩栩 如生。 结果令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！ 一只高贵的长颈鹿优雅地站在碧草如 茵的草 地上， 前面一 条涓一涓只细高流贵缓的缓长地颈流鹿优淌雅，地跃站然在纸碧上草，如看茵起的来草栩地栩上如，生前。面结一果条令一涓老只涓师高细刮贵流目的缓相长缓看颈地，鹿流同优淌学雅，们地跃也站然都在纸竖碧上起草，大如看拇茵起指的来，草栩我地栩是上如多，生么前。自面结豪一果！条令涓老涓师细刮流目缓相缓看地，流同淌学，们跃也然都纸竖上起，大看拇起指来，栩我栩是如多生么。自结豪果！令 老师刮 目相看 ，同学 们也都 竖起大 拇指， 我是多 么自豪 ！
人力资源管理之薪酬管理全介绍详细内容解读PPT模板
偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。
Perface 前言
在人力资源管理当中，薪酬管理是一个十分关键的基础模块。
该模块既具有很强的理论性，又具有很强的专业性，更重要的是还具有很强的实操性和执
行性。
另外，薪酬管理也是相关法律法规中内容最完整的一个模块，最低工资标准、个人所得税、
社会保险、住房公积金等方面，均或多或少受国家和地区相关法律法规的指导。
偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。
但与此同时，薪酬制度又比较灵活 ，作为激发员工积极性和主动性的一个有效手段 ，薪酬 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静站在院子门口的人前。他将这些花瓣一一拾取，小心的握在手心。门外传来父母的偶催有促几，片他飞再远看的过花最瓣后，一落眼在，那转个身静离静去站，在只院留子下门一口声的深人重前的。叹他息将，这在些院花子瓣里一久一久拾回取旋，，小不心忍的离握去在。手心。门外传来父母的催促，他再看过最后一眼，转身离去，只留下一声深重的叹息，在院子里久久回旋，不忍离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他偶将有这几些片花飞瓣远一的一花瓣拾，取落，在小那心个的静握静在站手在心院。子门门外口传的来人父前母。的偶他催有将促几这，片些他飞花再远瓣看的一过花一最瓣拾后，取一落，眼在小，那心转个的身静握离静在去站手，在心只院。留子门下门外一口传声的来深人父重前母的。的叹他催息将促，这，在些他院花再子瓣看里一过久一最久拾后回取一旋，眼，小，不心转忍的身离握离去在去。手，心只。留门下外一传声来深父重母的的叹催息促，，在他院再子看里过久最久后回一旋眼，，不转忍身离离去去。，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的偶催有促几，片他飞再远看的过花最瓣后，一落眼在，那转个身静离静去站，在只院留子下门一口声的深人重前的。叹他息将，这在些院花子瓣里一久一久拾回取旋，，小不心忍的离握去在。手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他偶将有这几些片花飞瓣远一的一花瓣拾，取落，在小那心个的静握静在站手在心院。子门门外口传的来人父前母。的偶他催有将促几这，片些他飞花再远瓣看的一过花一最瓣拾后，取一落，眼在小，那心转个的身静握离静在去站手，在心只院。留子门下门外一口传声的来深人父重前母的。的叹他催息将促，这，在些他院花再子瓣看里一过久一最久拾后回取一旋，眼，小，不心转忍的身离握离去在去。手，心只。留门下外一传声来深父重母的的叹催息促，，在他院再子看里过久最久后回一旋眼，，不转忍身离离去去。，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他偶将有这几些片花飞瓣远一的一花瓣拾，取落，在小那心个的静握静在站手在心院。子门门外口传的来人父前母。的偶他催有将促几这，片些他飞花再远瓣看的一过花一最瓣拾后，取一落，眼在小，那心转个的身静握离静在去站手，在心只院。留子门下门外一口传声的来深人父重前母的。的叹他催息将促，这，在些他院花再子瓣看里一过久一最久拾后回取一旋，眼，小，不心转忍的身离握离去在去。手，心只。留门下外一传声来深父重母的的叹催息促，，在他院再子看里过久最久后回一旋眼，，不转忍身离离去去。，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。
Perface 前言
在人力资源管理当中，薪酬管理是一个十分关键的基础模块。
该模块既具有很强的理论性，又具有很强的专业性，更重要的是还具有很强的实操性和执
行性。
另外，薪酬管理也是相关法律法规中内容最完整的一个模块，最低工资标准、个人所得税、
社会保险、住房公积金等方面，均或多或少受国家和地区相关法律法规的指导。
偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。
但与此同时，薪酬制度又比较灵活 ，作为激发员工积极性和主动性的一个有效手段 ，薪酬 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静站在院子门口的人前。他将这些花瓣一一拾取，小心的握在手心。门外传来父母的偶催有促几，片他飞再远看的过花最瓣后，一落眼在，那转个身静离静去站，在只院留子下门一口声的深人重前的。叹他息将，这在些院花子瓣里一久一久拾回取旋，，小不心忍的离握去在。手心。门外传来父母的催促，他再看过最后一眼，转身离去，只留下一声深重的叹息，在院子里久久回旋，不忍离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他偶将有这几些片花飞瓣远一的一花瓣拾，取落，在小那心个的静握静在站手在心院。子门门外口传的来人父前母。的偶他催有将促几这，片些他飞花再远瓣看的一过花一最瓣拾后，取一落，眼在小，那心转个的身静握离静在去站手，在心只院。留子门下门外一口传声的来深人父重前母的。的叹他催息将促，这，在些他院花再子瓣看里一过久一最久拾后回取一旋，眼，小，不心转忍的身离握离去在去。手，心只。留门下外一传声来深父重母的的叹催息促，，在他院再子看里过久最久后回一旋眼，，不转忍身离离去去。，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的偶催有促几，片他飞再远看的过花最瓣后，一落眼在，那转个身静离静去站，在只院留子下门一口声的深人重前的。叹他息将，这在些院花子瓣里一久一久拾回取旋，，小不心忍的离握去在。手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他偶将有这几些片花飞瓣远一的一花瓣拾，取落，在小那心个的静握静在站手在心院。子门门外口传的来人父前母。的偶他催有将促几这，片些他飞花再远瓣看的一过花一最瓣拾后，取一落，眼在小，那心转个的身静握离静在去站手，在心只院。留子门下门外一口传声的来深人父重前母的。的叹他催息将促，这，在些他院花再子瓣看里一过久一最久拾后回取一旋，眼，小，不心转忍的身离握离去在去。手，心只。留门下外一传声来深父重母的的叹催息促，，在他院再子看里过久最久后回一旋眼，，不转忍身离离去去。，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他将 这些花 瓣一一 拾取， 小心的 握在手 心。门 外传来 父母的 催促， 他再看 过最后 一眼， 转身离 去，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。 偶有几片飞远的花瓣，落在那个静静 站在院 子门口 的人前 。他偶将有这几些片花飞瓣远一的一花瓣拾，取落，在小那心个的静握静在站手在心院。子门门外口传的来人父前母。的偶他催有将促几这，片些他飞花再远瓣看的一过花一最瓣拾后，取一落，眼在小，那心转个的身静握离静在去站手，在心只院。留子门下门外一口传声的来深人父重前母的。的叹他催息将促，这，在些他院花再子瓣看里一过久一最久拾后回取一旋，眼，小，不心转忍的身离握离去在去。手，心只。留门下外一传声来深父重母的的叹催息促，，在他院再子看里过久最久后回一旋眼，，不转忍身离离去去。，只 留下一 声深重 的叹息 ，在院 子里久 久回旋 ，不忍 离去。
人力资源管理之简明薪资薪酬设计PPT课件
薪酬重要性
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
人力资源管理——薪酬管理 ppt课件
• 稳定员工队伍
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
– 主观性大 – 预算误差大
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法
据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 参考劳动力市场的平 均薪资水平
– 对外竞争力
薪酬定位
• 根据企业状况确定薪资水平 • 薪资领先策略或跟随策略
– 75P（高位值）
• 创业期或快速上升期 • 财力、管理、产品
– 50P（中位值） – 25P（低位值）
薪酬结构设计
• 年资工资的设计
– 薪酬结构的辅助单元 – 承认员工以往劳动积累 – 避免对工资总额控制的困难
• 绩效奖金
– 员工完成某项任务 而获得一定比例的 金钱
– 达到某一绩效的金 钱奖励
– 递增？递减？ – 同绩同奖
奖金的种类
• 职务奖金
• 超时奖
– 担任某一特殊职务 获得奖金
– 管理人员
– 员工在规定时间之 外工作，鼓励此行 为而为之所付奖金
– 明确有超时奖的岗 位、时间范围
奖金的种类
• 特殊贡献奖
– 岗位、层次间明显差距 – 刚性
• 绩效薪酬
– 变化幅度
• 加班薪酬
– 时间为衡量指标 – 有效补充
• 福利
– 全员、平等、普及
福利
• 福利的作用
– 吸引优秀员工 – 提高企业凝聚力 – 降低流动率 – 提高员工士气
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
– 主观性大 – 预算误差大
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法
据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 参考劳动力市场的平 均薪资水平
– 对外竞争力
薪酬定位
• 根据企业状况确定薪资水平 • 薪资领先策略或跟随策略
– 75P（高位值）
• 创业期或快速上升期 • 财力、管理、产品
– 50P（中位值） – 25P（低位值）
薪酬结构设计
• 年资工资的设计
– 薪酬结构的辅助单元 – 承认员工以往劳动积累 – 避免对工资总额控制的困难
• 绩效奖金
– 员工完成某项任务 而获得一定比例的 金钱
– 达到某一绩效的金 钱奖励
– 递增？递减？ – 同绩同奖
奖金的种类
• 职务奖金
• 超时奖
– 担任某一特殊职务 获得奖金
– 管理人员
– 员工在规定时间之 外工作，鼓励此行 为而为之所付奖金
– 明确有超时奖的岗 位、时间范围
奖金的种类
• 特殊贡献奖
– 岗位、层次间明显差距 – 刚性
• 绩效薪酬
– 变化幅度
• 加班薪酬
– 时间为衡量指标 – 有效补充
• 福利
– 全员、平等、普及
福利
• 福利的作用
– 吸引优秀员工 – 提高企业凝聚力 – 降低流动率 – 提高员工士气
企业人力资源管理师-薪酬管理(ppt 114页)(1)
29
第三节 企业工资制度设计与调整
1. 企业工资制度设计 2. 宽带式工资结构设计 3. 企业工资制度的调整
2020/8/16
王海霞 13752205518
30
工资制度的内涵
工资制度是根据国家法律规定和政策制定 的，是与工资的制定与分配相关的一系 列准则、标准、规定和方法的总和。
2020/8/16
薪酬满意度调查结果分析
2020/8/16
王海霞 13752205518
21
第二节 工作岗位分类
2020/8/16
王海霞 13752205518
22
工作岗位分类的几个基本概念
职门：按工作种类划分的若干工种。 职组：职类按专门特征的细分。 职系：工作性质和基本特征相似相近，任务轻重、
责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列 岗级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职资
6
薪酬市场调查程序图
确定调查目的
确定调查范围
选择调查方式
统计分析数据
整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整
确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查时间段
企业间相互调查 委托中介调查 公开调查信息 问卷调查
数据排列 频率分析 回归分析 制图
2020/8/16
证表格满足其使用目的； 2. 确定表格是必要的； 3. 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见； 4. 语言标准，问题简单明确； 5. 把相关的问题放在一起； 6. 尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。
2020/8/16
王海霞 13752205518
17
调查问卷设计的注意事项
7、保证留有充分的填写空间； 8、使用简单的打印样式以确保便于阅读； 9、如果觉得有帮助，可注明填表须知； 10、考虑信息的处理； 11、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写 纸，以免不得不多次填写表格； 12、入彀表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和 OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算 机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。
人力资源管理概论 第10章
2. 公平理论 薪资分配中的一个重要问题是公平性问题。 赫茨伯格已经注意到，感到不公平是雇员对工作不满意的重要原因。 亚当斯则对此进行了深入探讨，提出了公平理论。公平理论认为，员 工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行比较，如果两者的 比例相等，就会感到公平；如果两者不相等，尤其是当自己从付出中 所得的比率比别人低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。因 此，在一个社会组织中，员工关心的不仅是自己的实际工资水平，而 且关心与他人工资的比较。即使一个员工获得了增加5%工资的奖励， 但如果绩效却不如他的同事也得到了同样的奖励，那么加薪也不能使 这个员工满意。所以，这种工资理论关心的是组织内部的工资结构、 工资差别和工资关系。 3. 人力资本理论 舒尔茨提出的人力资本理论对工资差别内在原因做出了经济学解释。 舒尔茨认为，人力资本是由人力投资形成的，是存在于人体中的知识 和技能等价值的总和。一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也 越高，在劳动力市场中可以得到越高的薪酬。人力资本理论对社会组 织内员工工资差异问题的解释有很强的说服力，可以较好地解释工业 化了国家中白领工人和蓝领工人的工资差别。
2. 约翰 斯图亚特 穆勒创立的工资基金理论 约翰·斯图亚特 斯图亚特·穆勒创立的工资基金理论 工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资本总额是一 定的，这就是该社会的“工资基金”取决于工资成本与其他生产成本 的比例。在工资基金确定的情况下，一些工人的工资变动必然会导致 另一些工人工资的反向变动。同时，如果工资基金非正常增加，会使 企业的其他生产资本减少，最终影响生产的发展。工资基金理论认为 ，通过工会斗争和政府干预来提高工资，这种努力是无济于事的。 3. 亚当 斯密创立的工资差别理论 亚当·斯密创立的工资差别理论 亚当·斯密认为，造成工资差别的原因主要有两大类 ：一种是由于不 同的职业性质造成的，另一种是差别客观存在。亚当·斯密承认这 一客观事实，他所指出的职业性质与工资差别之间的联系，实际上是 现代社会组织中职务工资制的基础。
人力资源管理专题之薪酬管理PPT课件( 84页)
内在因素 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
人力资源开发与管理之薪酬管理PPT课件
• 通过评估，可以解决的内部管理问题有： – 跨部门的岗位价值平衡性 – 薪资级别的建立基础 – 总体岗位基本工资支付政策的依据
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
典藏 PPT
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
典藏 PPT
人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
典藏 PPT
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
典藏 PPT
四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
典藏 PPT
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
典藏 PPT
人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
典藏 PPT
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
典藏 PPT
四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
人力资源管理之薪酬管理(PPT 76张)
3. 成就工资
当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式 付给员工的报酬。 成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取 得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表 现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加， 而激励工资是一次性的。
与经济报酬相关的几个概念
二、奖金
奖金（Incentives ）是企业对员工超额劳动部分 或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了 鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货 币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随 劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。 除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享 等形式。
吸引和留住为实现组织目标所必须的人才， 协调组织与员工个人的发展目标，提高员 工的工作动力和责任心，使他们安心工作 并保持较高的业绩水平。
报酬的形式
一个组织能够分配的报酬类型往往比人 们一般的想像复杂得多，包括：
直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬
是指以工资、薪水、奖金、佣金和
红利等形式支付的直接货币报酬。
1
2
3
4
报酬被 员工 看做是 公平的
报酬具 有竞争 性（工 资水平 领先）
报酬与 绩效 相关 （激励 性）
报酬适 合员工 的需求
金钱在激励中的作用
根据需求层次理论，人的需求是多种多样
的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例
如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实
现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能
与经济报酬相关的几个概念
四、津贴与补贴
津贴（ Subsidy ）是为了减轻由于恶劣的劳动 条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某 种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价 影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带 毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补 偿称为补贴。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
42
合益的报酬要素体系
43
合益职位评价体系中的技能水平评价表
44
合益职位评价体系中的职位职责评价表
45
合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
46
要素计点法的优缺点
优点：
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值 大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
8
企业各类人员关注的问题
排序 1 2 3 4 5
管理者 薪酬 晋升 权威 成就 挑战性
专业人员 事务人员
晋升
薪酬
薪酬
晋升
挑战性 管理
新技能 尊重
管理
稳定
钟点工 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升
9
薪酬管理的原则
合法性 公平性：外部公平；内部公平；个体公平 及时性 经济性 动态性
缺点：
尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。 并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分
配也会受到主观判断的影响。
47
薪酬调查
收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市 场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评 价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位 具体的薪酬水平。
10
影响薪酬管理的主要因素
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
企业内部因素
员工个人因素
法律法规和政策 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营战略 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工职位 员工能力和绩效 员工工作年限
11
企业外部因素
国家法律法规与政策 劳动力市场状况 物价水平 其他企业的薪酬情况
39
要素比较等级示例
小时工 资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
心理要求
身体要 求
职位A
0.7
0.8 0.9
技术要 求
职责 工作条件
职位B 职位D 职位D
职位B 职位C 职位A
职位D
职位C （职位E）
（职位E）
40
要素比较法的优缺点
优点：
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，
是增强工作适应性和增加报酬的基础
需要职位空缺
不需要职位空缺，只要通过能力认证 测试
清晰的期望，进步的感觉
鼓励员工持续学习，便于人员流动
潜在的官僚主义，灵活性不足 对成本控制能力的要求较高
18
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
5
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整 和薪酬控制的过程。
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持 正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
12
企业内部因素
企业经营战略 企业发展阶段 企业财务状况
13
不同经营战略下的薪酬管理
经营战略
成本领先战略 创新战略
客户中心战略
经营重点
薪酬管理
一流的操作水平 追求成本的有效性
重点放在与竞争对手的成本 比较上
提高薪酬体系中激励部分的 比重
强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支 付给他们的具有变动性质的经济收入。
间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬 不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关 系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。
3
薪酬体系的构成
4
薪酬的功能 补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
19
薪酬决策：薪酬构成
薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬 的组合方式。
对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性 支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、 保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般； 可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人 员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著， 但是在吸引、激励人员方面效果一般。
奖励在产品以及生产方法方 面的创新
以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
以顾客满意为奖励的基础 有顾客进行工作或技能评价
14
企业不同发展阶段下的薪酬管理
企业发展阶段 开创 成长
成熟
稳 定
衰 退
再次创新
基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高
薪
酬 形
36
翰威特对影响/责任的定义
37
报酬要素排序举例
职位A 职位B 职位C 职位D
心理要 求 1
3 2 4
身体要 求 4
1 3 2
技术要 求 1
3 2 4
职责
1 4 3 2
工作条 件 2
4 3 1
38
典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A 9.8 4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2) 职位B 5.6 1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4) 职位C 6.0 1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3) 职位D 4.0 1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
34
要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
也比较容易向员工解释。
缺点：
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
41
要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小的，其操作步骤如下： 确定报酬要素。 对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级 和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职 位职责的三张评价表。 赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别 计算职位的得分。
的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。 配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对
职位做出排序。
30
配对比较法举例
A
B
C
D
E
F 总计
A
+
+
+
0
+
4
B
－
+
0
+
0
1
C
——
+
— — -3
D
—
0
—
— — -4
E
0
—
+
+
—
0
F
—
0
+
+
+
2
31
标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。 与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。
33
美国联邦政府对GS-2的定义
GS-2包括以下特征的职位：
1．在直接监督下，从事需要有限的独立判断能力的工作， 如办公室、业务、财务等例行工作；在专业、科研、技术 等领域中需在有限范围内进行稍具技术特征的工作，要略 作些需要经验或经过培训的工作。
2．从事具有同等重要性、难度、责任以及要求资格相近的 工作。
23
宽带薪酬示意图
元/月 12 500
10 000
7 500
5 000
2 500
0
普通员工
主管
部门经理
高管
24
纲要
第1节 薪酬管理概述 第2节 基本薪酬 第3节 可变薪酬
第4节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计： 内部公开性：通过职位评价实现。 外部公开性：通过薪酬调查实现。
26
基本薪酬设计流程图
可变薪酬
高
高 有竞争力 低
式
间接薪酬 低
低 有竞争力 高高 有竞争力无高高低
15
员工个人因素
员工职位 员工能力与绩效 员工工作年限
16
薪酬管理的基本决策
薪酬体系 薪酬水平 薪酬构成 薪酬结构
17
薪酬决策：薪酬体系
薪酬基础 价值决定
职位薪酬体系 以员工所在职位为基础
职位价值的大小
能力薪酬体系 以员工掌握的能力为基础
根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性 薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。
20
薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的 变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。
典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪 酬结构）；宽带结构。
合益的报酬要素体系
43
合益职位评价体系中的技能水平评价表
44
合益职位评价体系中的职位职责评价表
45
合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
46
要素计点法的优缺点
优点：
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值 大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
8
企业各类人员关注的问题
排序 1 2 3 4 5
管理者 薪酬 晋升 权威 成就 挑战性
专业人员 事务人员
晋升
薪酬
薪酬
晋升
挑战性 管理
新技能 尊重
管理
稳定
钟点工 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升
9
薪酬管理的原则
合法性 公平性：外部公平；内部公平；个体公平 及时性 经济性 动态性
缺点：
尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。 并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分
配也会受到主观判断的影响。
47
薪酬调查
收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市 场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评 价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位 具体的薪酬水平。
10
影响薪酬管理的主要因素
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
企业内部因素
员工个人因素
法律法规和政策 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营战略 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工职位 员工能力和绩效 员工工作年限
11
企业外部因素
国家法律法规与政策 劳动力市场状况 物价水平 其他企业的薪酬情况
39
要素比较等级示例
小时工 资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
心理要求
身体要 求
职位A
0.7
0.8 0.9
技术要 求
职责 工作条件
职位B 职位D 职位D
职位B 职位C 职位A
职位D
职位C （职位E）
（职位E）
40
要素比较法的优缺点
优点：
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，
是增强工作适应性和增加报酬的基础
需要职位空缺
不需要职位空缺，只要通过能力认证 测试
清晰的期望，进步的感觉
鼓励员工持续学习，便于人员流动
潜在的官僚主义，灵活性不足 对成本控制能力的要求较高
18
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
5
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整 和薪酬控制的过程。
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持 正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
12
企业内部因素
企业经营战略 企业发展阶段 企业财务状况
13
不同经营战略下的薪酬管理
经营战略
成本领先战略 创新战略
客户中心战略
经营重点
薪酬管理
一流的操作水平 追求成本的有效性
重点放在与竞争对手的成本 比较上
提高薪酬体系中激励部分的 比重
强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支 付给他们的具有变动性质的经济收入。
间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬 不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关 系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。
3
薪酬体系的构成
4
薪酬的功能 补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
19
薪酬决策：薪酬构成
薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬 的组合方式。
对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性 支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、 保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般； 可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人 员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著， 但是在吸引、激励人员方面效果一般。
奖励在产品以及生产方法方 面的创新
以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
以顾客满意为奖励的基础 有顾客进行工作或技能评价
14
企业不同发展阶段下的薪酬管理
企业发展阶段 开创 成长
成熟
稳 定
衰 退
再次创新
基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高
薪
酬 形
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翰威特对影响/责任的定义
37
报酬要素排序举例
职位A 职位B 职位C 职位D
心理要 求 1
3 2 4
身体要 求 4
1 3 2
技术要 求 1
3 2 4
职责
1 4 3 2
工作条 件 2
4 3 1
38
典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A 9.8 4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2) 职位B 5.6 1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4) 职位C 6.0 1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3) 职位D 4.0 1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
34
要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
也比较容易向员工解释。
缺点：
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
41
要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小的，其操作步骤如下： 确定报酬要素。 对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级 和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职 位职责的三张评价表。 赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别 计算职位的得分。
的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。 配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对
职位做出排序。
30
配对比较法举例
A
B
C
D
E
F 总计
A
+
+
+
0
+
4
B
－
+
0
+
0
1
C
——
+
— — -3
D
—
0
—
— — -4
E
0
—
+
+
—
0
F
—
0
+
+
+
2
31
标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。 与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。
33
美国联邦政府对GS-2的定义
GS-2包括以下特征的职位：
1．在直接监督下，从事需要有限的独立判断能力的工作， 如办公室、业务、财务等例行工作；在专业、科研、技术 等领域中需在有限范围内进行稍具技术特征的工作，要略 作些需要经验或经过培训的工作。
2．从事具有同等重要性、难度、责任以及要求资格相近的 工作。
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宽带薪酬示意图
元/月 12 500
10 000
7 500
5 000
2 500
0
普通员工
主管
部门经理
高管
24
纲要
第1节 薪酬管理概述 第2节 基本薪酬 第3节 可变薪酬
第4节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计： 内部公开性：通过职位评价实现。 外部公开性：通过薪酬调查实现。
26
基本薪酬设计流程图
可变薪酬
高
高 有竞争力 低
式
间接薪酬 低
低 有竞争力 高高 有竞争力无高高低
15
员工个人因素
员工职位 员工能力与绩效 员工工作年限
16
薪酬管理的基本决策
薪酬体系 薪酬水平 薪酬构成 薪酬结构
17
薪酬决策：薪酬体系
薪酬基础 价值决定
职位薪酬体系 以员工所在职位为基础
职位价值的大小
能力薪酬体系 以员工掌握的能力为基础
根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性 薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。
20
薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的 变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。
典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪 酬结构）；宽带结构。