蔡司光学绩效管理精益化

蔡司光学绩效管理精益化

2008年3月初，卡尔蔡司光学（中国）有限公司（下文简称CNMA或工厂）高折产品部开模车间的小李拿到了工厂绩效变革之后的第一笔工资，虽然印在工资单上的金额与上个月相比只是小幅上涨，但是小李从新的绩效管理体系中看到了自己在CNMA的未来。

小李2005年加入CNMA的高折产品部，在开模车间的三年中，他掌握了与开模相关的所有岗位技能，成为车间里的全能手。但是让小李郁闷的是，自己所掌握的技能与薪酬没有丝毫关系，工厂不会因此就给自己多发工钱。相反，由于是全能手，小李经常被安排到不同工序工作，这远比固定在一道工序上干活儿要累得多，用小李自己的话说，就是“劳心、劳神，拿的钱却是一样的”。

正当小李打算辞职的时候，工厂成立了运作优化部（OE 部），开始推行精益管理。一系列与精益相关的培训和管理工具有计划地落实到每一个车间，小李隐隐感觉到变化：车间越来越整洁，工作环境也有了改善；主管、经理，甚至厂长出现在生产线的频次越来越多，与一线工人们的交流也越来越多。再后来，绩效管理体系也开始了精益变革。领班逐一找小李和他的同事们商讨各自的绩效指标，达成共识后，

领班每天都按照既定考核指标为下属员工评定绩效。并且，按照新的员工星级评定规则，小李因为是全能手，只要完成绩效指标，就能拿到比新员工多得多的绩效奖金。这样一来，小李对自己每天的工作表现和所能拿到的薪酬都了然于胸，有时候因为技术或者工艺改进，他还会主动向领班请教，因为只有自己尽快掌握新技能，才能更出色地完成工作，也才能拿到更多的奖金。

CNMA实施绩效变革以来，无数员工身上都发生了如小李这样的改变：他们对待工作更积极了，主动学习跨岗位技能；除了关心自己的绩效，更关注生产流程和工艺的改善与优化，各类提案、建议层出不穷；与所在团队及部门领导的关系更亲密了，大家都在用心维护工厂这个大家庭。究竟是什么样的绩效管理变革会产生如此巨大的能量？这一切要

从CNMA建厂说起。

习惯并非“存在即合理”

CNMA于1998年建成投入生产，是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。最初十年，工厂的管理比较粗线条。就拿绩效管理来说，工人们干好干坏一个样，只要上够8小时的班，就能拿到既定工资，于是就出现了上文中如小李那样的抱怨；另一方面，管理层也有诸多怨言。由于责任划分模糊，一旦出现质量问题，从不去生产一线的各部门主管、经理就会聚到会议室进行激烈争辩，却往往无果而

终。这些原因综合在一起，导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。时任CNMA总经理（现任卡尔蔡司光学集团总裁）的彭伟意识到，尽管还不到生死存亡的关头，但CNMA再不做出改变，等待它的终将是关门大吉――对外资企业而言，用业绩决定“生死”是再正常不过的事情了。

于是，2007年，彭伟任命曾在三洋、电装等日企工作的陈鹏为OE部总监，在全厂推行精益管理，并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管理体系。

绩效管理体系必须承接企业战略――这是管理学者和企业家、经理人普遍达成的共识，而CNMA要推行精益，也必须对原有的绩效管理体系进行变革。举例来说，精益思想的一大核心就是“消除浪费”，然而要在整个生产乃至企业运营中找出浪费，绝非易事，因为有许多“浪费”隐藏在员工的日常行为和操作习惯中，必须发动全体员工的智慧与力量去发现并改变。例如，镜片经过前道加硬工序后，要放入电炉进行后固化。由于前道工序是一片片进行加硬处理并一片片传送到后道工序的，因此后固化工序上的工人每收到一片镜片，便打开一次电炉门放入一片，而每次打开炉门都会造成电能损耗。为什么不能积攒一定数量的镜片后批量放

入呢？就因为这个操作习惯是CNMA建厂后引进德国技术传习而来的，从来没有人想过为什么要这样做，并且在原来的绩效管理体系下，员工也没有动力去思考这样的操作是否合理。然而，习惯并非“存在即合理”，要改变此类“坏”习惯，就需要建立有效的绩效管理体系，激励员工群策群力，挑战自我。

绩效管理体系：精心设计，逻辑严密

有人将精益比作一次没有终点的旅程，彭伟则进一步将旅程中的路途比作一个大斜坡（而非坦途），不仅没有平台可供停留，而且不进则退。在这场旅程中，“持续改善”是关键词，而CNMA的绩效管理变革也是围绕着持续改善展开的，具体而言，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节，将精益战略落到实处。

绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半

绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在这个过程中CNMA既贯彻了持续改善的理念，又遵循了一条非常重要却容易被管理者忽视的原则：关键绩效指标（KPI）既要有挑战性，又要有可行性――陈鹏做了一个恰当的比喻：“跳一跳，够得着。”现实中不少企业管理者在制定KPI时往往是拍脑袋想出来的，最常见的就是销售人员的KPI――因为去年超额完成了销售指标，今

年的KPI就在去年的基础上再提升100%――管理者从没有仔细想过，去年超额完成是否有某些不寻常的因素？今年的销售指标是否合理？管理者可以为销售人员提供哪些支持，才能帮助他们实现今年的指标？

在CNMA，上至总经理，下至一线员工，所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率，必须同时达到这两项指标，才算真正考核合格。彭伟说：“之所以要在KPI中加上不合格率指标，是因为我发现，当合格率达到某一数值时，比如99%，大家往往会觉得已经做得很好了，顶到天了。但是，如果换个角度来看，把这个数值放大一万倍，也就是说生产100万件镜片中就有10，000件不合格，这个数字对大家的触动就很大了。”于是，在新的绩效管理体系中，除了要衡量合格率与不合格率两大指标外，CNMA还将不合格率的衡量标准从百分率变成了百万分率（parts per million，PPM）。接下来，在确定合格率与不合格率的具体数值时，CNMA采用了螺旋上升（rolling）和减半（cut by half）的方法。

所谓螺旋上升，是指每季度更新KPI时，比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值，两者取其高。自CNMA推行精益管理以来，陈鹏领导的OE部将IT技术有效地应用在整个产品价值链上，IT系统收集了数量庞大、与生产直接相关的真实数据。陈鹏运用这些数据，创建了数据模型用于模拟、测算理论上可达成的合格率目标