合俊集团失败案例分析共17页
合俊集团投资失败
投资失败
• 投资失败一：收购雅田玩具厂 2006年7、8月份，收购一家名为雅田的快倒闭 的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿 元。 • 投资失败二： 收购银矿致资金紧张 2007年10月，合俊集团以3.09亿港元总代 价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产， 该银矿也没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益， 而3.09亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊 (双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购 资金给合俊)。此后合俊资金越来越紧张，不得不卖 掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万 港元。
103,28
379440 101,584
104029 84537 240322 152689 64882 11489
现金及银行结 13,207 存 应付帐款 银行贷款 218,252
195,631 181,678
158837 111926 117760 57412
181,874
背景资料
一、东莞起家赚得千万“第一桶金” 1995年：作为加拿大“海归”的合俊 集团主席胡锦斌，接下一位美国朋友介绍 的2500万件礼品、1700万港元的订单。这 笔订单成为胡锦斌淘到的第一桶金。一年 后，合俊集团在东莞成立。
二、困境突围曾欲逆势扩大规模求生
在合俊的前5年，合俊集团在香港设立了研发部门， 有50位左右的设计人员。在第二个5年里，合俊开始 进行内部整合。 俊集团成为了玩具行业里OEM的知名企业，全球最 大的玩具商美泰公司就是合俊的客户。在世界玩具五 大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。 2006年9月底，合俊集团在香港联交所上市 ,但合俊 这种纯粹的传统制造企业，股价总是上不去。 2007年：合俊与全球玩具巨头迪士尼进行合作。年 订单额逾亿元 。
资金管理-资金链危机案例解析 精品
资金链危机案例解析撰稿：蓝天飞1、投资失误引发的资金链危机【案例】金融危机中国第一案——广东合俊玩具厂倒闭合俊玩具于1996年在东莞市樟木头镇成立，是玩具业知名的港资企业，全球最大玩具代工商之一。
其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，知名代工产品包括美泰、孩之宝、迪士尼等。
主要产品有儿童硬胶及电子玩具，毛绒玩具和体育用品等，产品70%以上销往美国。
合俊玩具20XX年半年报显示，上半年，公司销售额为3.87亿港元，同比微增2.9%；同时总负债高达5亿港元，亏损也高达2亿港元。
20XX年7、8月份，合俊曾收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
（埋下祸根）20XX年10月，合俊以2.69亿收购福建天成矿业45.51%的股权，准备进军银矿勘探。
按计划20XX年4月可取得采矿许可证，20XX年中期投产。
但由于手续没办齐，采矿许可证并未取得，巨额资金无法收回，直接导致合俊资金链断裂。
20XX年10月14日晚10点法院在合俊玩具大门贴上封条为标志倒闭。
【解析】企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来风险。
投资风险产生的原因为：一是投资项目资金需求超过预算；二是投资项目不能按期投产，导致投入资金成为沉没成本。
2、营运资金不足引发的资金链危机【案例】“中国金属”停产案新破产法实施后“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案是经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。
20XX 年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。
次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。
10月10日起，中国金属正式停牌。
当地媒体的报道称，中国金属20XX年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。
何俊企业失败
合俊玩具厂不是最近一段时间以来倒下的第一个制造业厂商，相信也不会是最后一个。
但它的倒下再次及时地提醒我们，当前中国经济要延续奇迹，急需新的思路，新的突破。
是不惜代价向这个频频告急的产业“输血”以维持GDP增长的漂亮数据，还是调整思路，果断决策，寻找新的可持续的经济增长点？这可能是一个事关中国未来的抉择。
一线调查合俊玩具厂轰然倒地，其身后各式“隐形”工厂或将有一波强烈“余震”合俊灰色地带隐现当数以百计的媒体记者聚焦于此，当7000多名嘈杂的工人逐渐散去，当2400万元的樟木头镇政府善后款拨付完毕，没有人发现，在香港上市公司合俊集团（2700.HK）下属的东莞合俊玩具厂倒闭的背后，还有一处“不存在的工厂”和一群“看不到的工人”。
这些神秘的“工厂”没有在当地政府注册，没有直接的雇佣关系，有一些配套厂房甚至以“个体工商户”的名义交税。
在东莞官方的经济统计中，他们的产出不计入GDP，他们是“不存在的工厂”。
10月28日，当记者重回被喻为“金融海啸袭击中国实体经济第一案”的东莞合俊玩具厂时，紧闭的大铁门似乎暗示着这里的一切已经恢复平静。
但是，作为国际著名玩具商美泰在中国境内的前十大代工商之一，随着合俊玩具厂的轰然倒地，紧紧捆绑在其身后的各式“隐形”工厂，相信还将迎来一波强烈的“余震”。
“消失”的工人“合俊倒掉的其实是两个厂区、三个车间。
”已拿到樟木头镇政府垫付的工资，与老东家撇清雇佣关系后，原东莞合俊玩具厂会计组员工李云（化名）才敢向记者吐露实情。
原来合俊在东莞一共有两个厂区，一个是位于宝山工业区的合俊，另外一个位于樟洋工业区的俊领，员工合计近7000人。
除此而外，在合俊玩具厂的华业、德联和俊基三个仓库中，俊基仓库实际为生产线车间，只是没有进行工商注册。
据说俊基倒闭前，该车间普通工人曾接到中层干部警告：不得对外宣称是合俊的员工。
原合俊压炼部一名工人透露：“俊基的存在很奇怪，他们的工人由合俊管理，生产、物料、运输都跟其他厂区一样，就是对外不能说是合俊人。
合骏集团案例分析
1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
重大财务错报案例分析
案例一、合俊集团自己打败了自己
1、背景
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型 玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三 个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商， 并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候， 销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境 况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大 型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企 业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关 闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
5.油价上涨
新能源、新技术的开发费用庞大，却没有形 成产品竞争力；通用旗下各种品牌的汽车尽 管车型常出常新，却多数是油耗高、动力强 的传统美式车，通用汽车依赖运动型多用途 车、卡车和其他高耗油车辆的时间太长，错 失或无视燃油经济型车辆走红的诸多信号。
三、启示
1.专业化发展，拒绝盲目扩张 2.注重汽车消费趋势和消费者需求的研究 3.提早关注成本优势
二、原因
1.次贷冲击 2.战略失误 3.资产负债糟糕 4.油价上涨
1.次贷冲击
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投 行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经 济方面。美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击， 汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽 车销量也像住房市场一样， 开始以两位数的幅度下滑，最新 数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创 1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度 跌破百万辆。底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽 车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急 剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。 销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。同时，通用 公司的股价已降至54年来最低水平。始料不及的金融海啸， 让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为 泡影。
合俊集团毁于金融海啸中小企业难逃倒闭之厄运
合俊集团毁于金融海啸中小企业难逃倒闭之厄运大华山：合俊集团死于金融海啸的案例将成为一个信号。
虽然它因美国经济衰退而落难，但在世界金融动荡、经济衰退的大趋势之下，中国的中小企业亦将面临：原材料涨价，工人增加工资，效益不好的中小企业将不堪重负，得不到政府扶持的中小企业难逃倒闭之厄运，企业重组，各经营市场重新洗牌，将成为偶然之必然。
如认为是危言耸听，请读第二篇《广东湛江一糖业巨头跳楼身亡总债务达10亿》。
中国最大玩具厂死于金融海啸6000工人失业南方日报讯(记者/陈志强)全球最大玩具代工商之一———合俊集团旗下在东莞樟木头的两家工厂，合俊玩具厂和俊领玩具厂同时宣布倒闭。
合俊是港资上市公司，在玩具界举足轻重，世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。
15日，在两工厂宣布倒闭的当天，合俊股票也宣布停牌，停牌前每股只值0.08港元。
合俊在樟木头有两家工厂，员工总数约6500人。
昨天下午，记者从樟木头政府有关方面获悉，目前樟木头已经准备出手救助，将垫付2400万元作为员工工资补助，以维护社会稳定，尽力确保6000余名企业员工的合法权益。
政府有关人士称，将在三天内解决员工去留和工资等相关问题。
合俊旗下两厂倒闭从前天到昨天，记者多次联系合俊集团高层负责人，但无论手机还是香港固定电话，均无法联络成功，在企业宣布倒闭的同时，这些之前曾多次出现在媒体面前的负责人，仿佛突然失踪。
而在合俊的工厂门口，“由于企业经营者经营不善，导致企业关闭”的政府通告仍贴在醒目位置。
作为全球最大玩具代工厂的代表，合俊集团旗下两大型工厂的倒闭影响巨大。
去年9月，在玩具行业出现信誉危机、大批玩具召回时，合俊集团曾邀请粤港两地媒体参观了其在樟木头的两家工厂，向记者开放整个生产流程，期望借此恢复消费者的信心。
“我们希望借此让海外进口商和消费者真正认识中国厂商，使他们知悉我们如何认真处理与重视供应链的品质控制和风险管理，期望能够逐渐恢复消费者的信心。
合俊玩具厂案例
合俊玩具厂案例篇一：合俊：一名玩具商人的逃亡之路商界－致富项目网（）讯：自1997年合俊在东莞樟木头投资开办第一家工厂以来，其盈利一直很好，规模也在不断扩大。
20年后，合俊跨入了一个迅速增长的“黄金期”，203年合俊的年销售额为4.79亿港元，204年为5.50亿港元，205年为7.09亿港元，年均增幅都在20以上。
在如此大规模地增长下，合俊更于20年9月底在香港风光上市，以43倍的超额认购募得资金6600万港元。
10月21日中午整12点，曾瑞辉的饺子店冷冷清清，空无一人。
这让曾瑞辉很不习惯。
以往，只要对面合俊玩具厂一下班，他这里就会人满为患，忙得不可开交。
可现在清闲的他，只有看着街边招工摊前，招工人员不停地拉住过往的工人介绍自己的工厂。
这一切的变化都来自于6天前：对面合俊的老板“神秘失踪”，6000名工人从此没了着落。
看着对面空旷的厂房，老曾一直觉得很不习惯，没有了密密麻麻的下班人群，没有叽叽喳喳的喧闹。
如今只剩下在街边攀谈的三三两两的工人，贴满了政府通告以及各类招聘广告的大门，堆满了大量原料、半成品和成品的大院。
没有了往日的客户，老曾也动了关门的念头。
巨头的葬礼让老曾如此担心的合俊玩具厂，是香港联交所上市的合俊集团在东莞开办的两家工厂之一。
成立于199年的合俊集团，主要生产高档电子玩具、毛绒公仔玩具等，是世界玩具五大品牌中的美泰、孩之宝和迪士尼的制造商。
207年集团年销售额超过7亿港元，同年迪士尼玩具代理商还与合俊签订了一份过亿元的年订单。
为此，合俊集团还曾计划扩建樟木头厂房，并新增铁器玩具产品线。
很多人都在疑问：这样一个巨人，怎么在一夜之间就“土崩瓦解”？第一种说法是“金融危机影响说”。
持这种观点的人认为，由于合俊的产品70以上销往美国，在次贷危机导致美国经济不景气的情况下，美国玩具消费者购买力下降，因而最终导致了合俊出口量的下降，使之陷入倒闭的噩运。
这一观点在随后媒体的报道中被证明并没有太多的说服力。
合俊集团自己打败了自己
合俊集团破产始末合俊集团（控股）有限公司（简称合俊集团）成立于2006年3月，注册地为开曼群岛，于同年9月在香港联交所上市。
集团的实际控制人胡锦斌曾于1995～2000年间先后参与创立了合俊实业有限公司、合俊（香港）有限公司、精确模型设计有限公司、合俊科技有限公司等，并于2002年在英属处女群岛注册成立了合俊投资有限公司。
其后，合俊投资有限公司通过股份互换等方式直接和间接拥有了上述公司100%的股份。
2006年合俊集团成立后立即通过股份互换方式收购了合俊投资有限公司的全部股份，后经过一系列内外整合，直接和间接拥有10余家子公司。
集团的经营模式为贴牌生产（OEM），即为Mattel、Hasbro .、Oregon Scientific、Spin Master、Sportcraft、Toy Quest及Megablocks等世界知名玩具企业贴牌加工生产玩具，贴牌产品以销往美洲等市场为主。
其生产工厂设在广东东莞樟木头。
进入2008年后，合俊集团开始拖欠员工工资和供应商货款，面临资金短缺困境。
为筹集资金，2008年7月，合俊集团以2 700万港元出售子公司中国物业，获得了1 700万港元现金收入，但并没有缓解集团的资金紧张困境。
同年10月15日，集团位于东莞市樟木头的合俊、俊领两家玩具厂停工。
同日，香港联交所发布公告称，合俊集团股票于上午9时起暂停买卖，“以待刊发有关股价敏感资料的公告”，停牌前收市价仅为元。
次日，合俊集团向香港高等法院提出破产清算申请。
随后，香港高等法院接管并控制了其相关财产。
2008年12月1日，香港联交所通知合俊集团，鉴于该公司股票长时间停牌，港交所已将其列入除牌程序。
至此，合俊集团陷入最严重的破产清算危机中。
从破产清算申请主体来讲，企业破产清算可分为由债务人向法院提出的自愿性破产清算和由债权人向法院提出的强制性破产清算。
在破产清算案件中，大约有70%～90%是由债务人提出的。
债务人提出破产清算的主要原因是债务负担沉重，难以偿还债务，想从沉重的债务包袱中解脱出来。
合俊集团案例分析
进一步拓展国际市场， 提升合俊集团在全球市 场的份额和影响力。
未来发展方向
多元化业务布局
在保持现有业务的同时， 合俊集团应积极探索新 的业务领域，实现多元 化发展。
加强研发投入
持续投入研发资源，保 持技术领先地位，提升 产品创新能力。
国际化战略
进一步拓展国际市场， 提升合俊集团在全球市 场的份额和影响力。
供应链管理
供应商选择
合俊集团在供应链管理中注重供应商选择，与优质供应商建立长期合作关系，确保原材料 和零部件的质量和供应稳定性。
库存管理
合俊集团采用先进的库存管理方法，合理控制库存水平，避免库存积压和浪费，提高库存 周转率。
物流优化
合俊集团不断优化物流体系，提高物流效率和降低运输成本，确保产品及时送达客户手中 ，提升客户满意度。
战略目标
合俊集团在战略规划中明确了长期发展目标，致力于成为 全球领先的科技公司，通过不断创新和拓展业务领域来实 现可持续发展。
市场定位
合俊集团根据市场趋势和自身优势，选择具有发展潜力的 领域进行重点投入，如智能制造、新能源等，以提升市场 竞争力。
战略合作
合俊集团积极寻求与国内外优秀企业合作，通过资源共享 和优势互补，共同开拓市场和研发新技术，实现共赢。
产品差异化
创新设计
合俊集团注重产品创新设计，不断推出具有差异 化特点的新品，满足消费者多样化的需求。
品质保证
合俊集团严格把控产品质量，通过引进先进的生 产技术和设备，确保产品品质达到国际标准。
定制服务
合俊集团提供个性化的定制服务，根据客户需求 进行产品设计和生产，提高了产品的附加值。
产品差异化
创新设计
市场份额
1 2 3
中小企业投资管理
•
合俊集团在内地没有银行贷款，其贷款银行全部集中 在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、
南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家。
• 2007年年报显示，其银行一年内借款余额为2.39 亿
港元。其中有1.78亿是以公司财产作抵押，剩下数千万主
要是老板在香港的熟人提供担保。并且合俊集团2008年没 能拿到新贷款。中期财报公布，2008年的上半年，合俊集 团亏损就高达2.0561亿港元。公司如果能够将防范企业资 产风险作为投资目标，把剩余资产正确地投入与企业扩张
倒闭原因分析:
• 外部因素： • 1:宏观经济环境——愈 演愈烈的金融危机，影响 出口； • 2:次贷危机加速美元贬 值，降低出口产品优势。 出口不景气成为倒闭的外 部导火索。 内部因素： 1:盲目多元化和扩张导致资 产流动性变差 2:银行贷款的途径也出现问 题。 3:合俊集团本身的商业模式 存在着巨大的风险
• 第一，集团投资银矿资产不能回流，企业欠付工资已达 数千万元。 • 第二，脱离自身的管理优势，追逐非业内市场高额利 润而跨行业投资， 相应的资产管理技能、知识与 人才是否具备？ • 第三，违背量入而出、收支平衡的基本投资原理，特别 是对现金流的管理。
• 第四，投资不具备相应的保值增殖的投资与应急措施。
适宜合理的领域，就不会将企业推向倒闭的境地。
合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险 •
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，并且也没有 重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展 成金融危机后，这些贴牌企业首当冲击的受到了影响。合俊的投资放
到了与其主业完全无关的矿产业，没有达到企业合理发展的目的。
问题
1:企业在进行多元化投资时应该考虑哪些问 题? 2:一个企业做大做强你觉得重要的因素是什 么?
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1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
合俊集团陷入困境
由于
玩具涂 料含铅 成分过 高,合俊 陷入玩 具召回 风波
整提供了依据
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
2000
实施了新 的劳动法 规, 这加大 了公司的 人工成本
在 银福 矿0建 由08的 于 手续未全, 无法拿到
开采许可 证,合俊未 能收回成 本
2003
合俊在樟 木头的厂 房遭受水 灾, 存货 因而遭受 损失
2008 年9月下 旬起, 合俊面 对源源不断的 订单, 却已无 力再做, 许多 原料根本无从 购买
健全系统的人力资源计划
编制人力Байду номын сангаас资源计划
选用员工
招聘员工
确立有能 力的员工
杰出人 才保留
职业生 涯发展
培训员工
职前引导
❖ 目标管理模式 ❖ 战略性计划模式 ❖ 信息共享利用模式 ❖ 产品追踪控制模式 ❖ 科技创新模式
绩效管理制度
❖ 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 ❖ 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 ❖ 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” ❖ 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 ❖ 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调
现金流管理水平与金融危机应对能力的考量_合俊控股集团破产案例研究_教育部_应对国
综上所述 , 一种观点认为是企业经 营模式不适 宜 , 另一种观点认为跨行业的收购失败是其倒闭的 主要原因 。 但与其现 金流流转 出现问题 有无关 系 呢 ? 我们来看看合俊倒闭前后各阶段现金流状况 。
二 、 经营初期正常的现金流流转状况保证了企 业的 健康 发展
在合俊迅速发展的前 10年 , 其主要经营模式为 OEM(贴牌生产 ), 在这一模式下 , 合俊的主要经营活 动只占产品价值链的一个环节 ———加工 。根据订单 进行生产 , 一方面减少了原材料的库存量 , 另一方面 企业也不用考虑产品销售问题 , 现金回笼速度也非 常快 。这 10年间 , 合俊集团经营活动现金流始终保
根据对合俊投资活动的分析可以发现其投资所用现金达4亿元之巨但根据其2006年度2007年度披露的报表数据我们可以发现一是其经营活动现金净流量一直为负无法为其投资活动积累可用现金二是在经营活动无法内部支持的情况下合俊集团转向银行借入大量款项由其资产负债表可看出其负债基本由借款与应付账款组成而借款占较大比重
一个成功企 业的稳健 的现金 流周转 模式应 该 是 :经营和投资活动承担着 “造血 ”功能 , 通过它们周 而复始的周转运作 为企业 带来源源 不断的新 生血 液 , 是企业生存的关键 , 而筹资现金流仅仅起着间歇 性的 “输血 ”作用 。 企业和人体一样 , 不可能完全依 靠 “输血 ”生存 , 必须靠 自身良好的 “造血 ”机能 , 才 能维持健康的生命体 。 也就是说 , 企业 正常生产经 营活动所需现金主要靠 “造血 ”功能机制所形成的现 金流动提供 , 而承担 “输血 ”功能的筹资性现金流动 只在企业现金暂时不足时起调节补充作用 。只有良 好的 “造血 ”功能 , 才能带来充足的 、源源不断的现金 流入 , 才有可能偿还债务 、支付利息和进一步进行扩 张 [ 5] 。合俊倒闭的关键 , 就在于其多元 化扩张动机 不合理 , 扩张现金匹配不平衡 , 又忽视了经营活动的 “造血 ”功能 , 导致企业只能依靠融资进行经营和投 资 , 而金融危机爆发导致融资渠道断裂则是其死亡 的直接导火索 (见图 2)。
案例研究例文
(一)盲目扩张，多元化投资“陷阱”侵占大量现 金。 (二)“短融长投”与银企关系脆弱使其陷入恶性循 环。 (三)自身“造血”能力不足，严重依赖外源融资。
四、美国金融危机触发了合俊脆弱 现金流的断裂
至2008年6月底，该集团总资产8．36亿港币， 总负债5．32亿港币，其中流动负债达到5．3 亿港币，净负债比率高达71．8％ 。加上2008 年生产成本持续上涨(塑料成本上升了20％ ， 最低工资上调12％ )及人民币升值7％ 等大环 境的影响导致合俊的现金流异常脆弱。 2008年，次贷危机逐渐演变为金融危机。受此 影响，合俊的供货商纷纷停止供货并要求偿还 欠款，贷款行也开始停止贷款合同并催收贷款， 使合俊2008年融资渠道中断的同时还要为经营 活动和融资活动支付大量款项(图4见下页)。
五、结论：卓越的现金流管理水平 提升企业应对金融危机的能力
不管合俊倒闭是不是“美国金融危机波及中国 企业实体倒闭第一案”，其在倒闭前后现金流 管理存在的问题都给处在类似状况的企业敲响 了警钟。 只有在自身能力足够的情况，进行合理的投资， 管理好投资现金流，保持合理的现金持有水平， 安排合理的现金流量结构，保证企业现金流的 平衡性，才能有效应对金融危机或未来的其他 危机对企业现金流的冲击，确保企业健康成长、 发展。
根据以往的研究，企业的投资活动对现金流具 有很强的依赖性，如果企业的投资活动建立在 不健康的现金流结构基础上，一旦外部环境发 生变化，现金链某一环节出现问题，则会引发 现金流整体断流、企业倒闭。 本文互作用对企业生存的影 响状况，以及由此导致的现金流管理问题。
2006年一2007年，合俊在自身经营活动无法 提供足够现金流的情况下，通过银行融资进行 了两笔大额投资，投资额高达数亿港币。 由于种种原因，两笔投资均告失败，合俊因此 损失了数亿港币，现金链极度紧张。 2008年金融危机爆发，金融机构纷纷收缩放贷， 收回贷款，合俊生存的唯一支柱— — 银行借 款也宣告破灭。 没了血液的合俊集团只能成为专家口中的“美 国金融危机波及中国企业实体倒闭第一案。
企业管理失败案例
企业管理失败案例企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
财务管理是企业管理的最主要内容之一。
下面是企业管理失败案例，请参考！管理失败的案例一：大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。
老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。
由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。
后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。
但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。
管理失败的案例二：北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。
而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。
知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。
而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。
老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。
三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。
但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。
知识库变成了垃圾库。
半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。
管理失败的案例三：对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。
为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。
据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
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合俊集团陷入困境
由于
玩具涂 料含铅 成分过 高,合俊 陷入玩 具召回 风波
2000
实施了新 的劳动法 规, 这加大 了公司的 人工成本
在 银福 矿0建 由08的 于 手续未全, 无法拿到
开采许可 证,合俊未 能收回成 本
2019
合俊在樟 木头的厂 房遭受水 灾, 存货 因而遭受 损失
健全系统的人力资源计划
编制人力 资源计划
选用员工
招聘员工
确立有能 力的员工
杰出人 才保留
职业生 涯发展
培训员工
职前引导
❖ 目标管理模式 ❖ 战略性计划模式 ❖ 信息共享利用模式 ❖ 产品追踪控制模式 ❖ 科技创新模式
绩效管理制度
❖ 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 ❖ 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 ❖ 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” ❖ 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 ❖ 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调
针对合俊原来的组织机构问题
1.组织架构松散,人力资源浪费严重 2.管理层次混乱，分工不明确 3.“官多兵少”“扯皮”“耍太极”现象严重
借鉴万维公司矩阵式组织结构
1.权责明确，调动管理人员积极性 2.有利于高层摆脱日常行政事务 3.有利于独立 经营 4.有利于提高劳动生产率 ，提高企业经济效益 5.各事业部自主经营，和相互交流
2019年10月15日, 合俊集团宣布倒闭。 2019年10月15日，玩具代工厂合俊集团旗下 的两家东莞工厂“合俊”与“俊领”突然宣布了 倒闭。消息一传出,倒闭的罪魁祸首一致指向 了金融危机。
合俊集团问题分析
一、外部因素：
1、宏观经济环境——愈演愈烈的金融危机，影 响出口；次贷危机加速美元贬值，降低出口产品 优势。出口不景气成为倒闭的外部导火索。
2019 年9月下 旬起, 合俊面 对源源不断的 订单, 却已无 力再做, 许多 原料根本无从 购买
合俊倒闭
2019年10月, 合俊关闭了其在广东的两家生产 厂,涉及员工超过6000人。10 月14日, 合俊集 团股票以0.099 港元收盘, 与收盘的历史最高 价2.38港元相比, 股价已缩水95% 以上。
❖ 然而进入2019年之后，合俊的境况急剧下降。在 2019年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工 厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实 体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经 关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
合俊集团发展过程
1.2019年6月 胡锦斌、黄孙兴 成立 合俊实业 2. 2019年 以OEM基准承接生产塑胶玩具订单 3. 2019年11月 经营首家加工厂 樟木头合俊玩具厂 4. 2019年初 在樟木头镇设立俊领玩具厂 5.2019年12月 成立合俊科技有限公司（2019年停业） 6.2019年12月 以dream cheeky 品牌扩展ODM及OBM业务 7.2019年8月 经营第二家加工厂 樟木头合俊玩具厂 88.2.2001199年9月 外外商商独独资资企企业业合合俊俊清清远远厂厂落落成成 9.2019年9月 合俊进入矿业
优化方案
❖ 塑造浓厚企业文化底蕴 ❖ 设计良好的组织机构 ❖ 健全系统的人力资源计划 ❖ 建立多重管理模式 ❖ 绩效管理制度
塑造浓厚企业文化底蕴
❖ 企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、 信念、仪式、符号、处事方式等组成的其 企业文化具有导向功能 ❖ 企业文化具有约束功能 ❖ 企业文化具有凝聚功能 ❖ 企业文化具有激励功能 ❖ 企业文化具有调适功能
2、行业经济状况——缺少自主品牌，以从事简 单的生产加工为主，总体利润率低，造成财务困 境。
二、内部因素： 1、盲目多元化和扩张导致资产流动性变差—— 盲目扩张耗去大量资金，却在鲜有投资项目花去 大量现金。（体现投资上存在的大问题） 2、管理体制不完善导致成本畸高——库存方面， 合俊集团的物料经常丢失，公司的库存管理能力 很低；没有与供应商建立良好的合作关系。质量 管理方面，外发的订单生产质量监控几乎为零。 3、银行贷款途径出现问题 4、合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险
合俊集团案例分析
解说： 幻灯片制作： 材料收集整理：
• 公司历程 • 问题分析 • 优化方案
合俊集团(控股)有限公司简介
❖ 创办于2019年的合俊集团，是国内规模较为大型 的OEM（贴牌加工）型玩具生产商。在国际玩具业中 颇具知名度。基准从事制造、买卖玩具及消闲产品。
❖ 产品大致可分为四类: (1) 儿童硬胶及电子玩具(2) 教育及消闲产品(3)毛绒玩具(4)体育用品。在世界五大 玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商-美泰、孩子宝以及Spin master的制造商，并于2019 年9月成功在香港联交所上市，到2019年的时候，销 售额就超过9.5亿港元。
整提供了依据
谢谢！