管理学领导

5.5、中庸之道
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力 保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。 此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统 习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1、贫乏型
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式 无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
从下面这个故事你学到了什么？ 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子 的钱，终于参加一个旅游团出了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是 豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，服务生来敲门送早餐时大声说 道：“GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在 自己的家乡，一般陌生的人见面都会问： “您贵姓？” 于是陈阿土大声叫道：“ 我叫陈阿土！”
追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采 取民主 型或放任型的领导方式比较适合。
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心 理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是 比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇 个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。
9.9、理想型
职工在工作上希望相互协作，共同努力去实；现企业 目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组 织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是， 职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地 完成任务。
权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导 工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。 具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和 环境的函数。
例如：
一架即将着陆的飞机，机组任务明确，机长上下关系 明确，职权充分，属于环境类型１，这时机长直接下命令 即可。 一个司机走出驾驶室来指挥交通，他既不认识其他司 机，也没有职权，属于环境最差的一类８，他只能命令指 挥，否则什么也干不成。 刚上任的厂长，虽然职权很大，任务也明确，但没有 良好的关系，属于５类型，明智的选择应该是先搞好关系。
任务结构、正式权力和工作群体。 控制点、经验和知觉能力。
领导者行为 •指导型 •支持型 •参与型 •成就导向型
环境的权变因素 •任务结构 •正式的权力系统 •工作群体 结果 •绩效 •满意 下属的权变因素 •控制点 •经验 •知觉能力
以领导者为中心 领导的职权运用
以下属为中心
下属的自由度 决策由 领导作 出，下 属按领 导指示 工作 决策由 领导作 出，领 导说服 下属工 作 决策由 领导作 出，并 根据下 属的问 题进行 解决 决策由 领导初 步作出 ，并根 据下属 的意见 进行改 进 领导提 出问题 ，征求 意见， 最后在 作出决 策 领导规 定问题 范围， 与下属 共同决 策 领导允 许下属 在职责 范围内 自由行 动
1、两种领导风格：以任务为导向；以关系为导向 2、影响领导风格有效性的三个主要因素：
上下关系
领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下 属自愿追随他。
职位权力
职位权力是否明确，是否得 到上级和整个组织的支持。
任务结构
任务是否明确，有无详尽的规划和程 序，有无不清楚之处。
环境的有 利因素 上下关系
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３、正确对待权力
⑴、追求和使用积极的权力
消极的权力
积极的权力 ⑵、不可滥用权力 不炫耀自己的权力 客观一致地使用权力 使用权力的目的是为了建立期望的模式 ⑶、建立权力制衡机构，不越级使用权力
四、领导的风格
一、领导方式的基本类型
领导者还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上 有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。
管理方格图 高 1.9
9.9
对 人 的 关 心 程 度
5.5
低
1.1
低 对生产的关心程度
9.1
高
9.1、专权型
只注重任务的完成，而不重视人的因素。这种领导是 一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精 神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有 的本领。
1.9、乡村俱乐部型
持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自 然会好，不管生产好与不好，都首先要重视职工的情绪。 这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了 影响，生产成绩会随之而下降。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能 采取专制型的领导方式。 费德勒还认为领导的风格是由领导的个性决定的，基本上无 法改变。
菲德勒设计了一种问卷（ＬＰＣ）来测定领导者的领导方式。 该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事 (LPC)的评价。 如果领导者对这种同事的评价大多用以敌意的词语，则该 种领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)； 如果评价大多用以善意的词语，则该 种领导趋向于人际关系型的领导方式 (高LPC型)。
于使人们情愿地、热心地为实现组织目标而努
力。
在领导行为中，领导者当然要对被领导 者施加影响，同时被领导者也要对领导者 施加影响。可见领导是一个双向的过程
2、领导的职能与作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程 中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励等三个方面的作用。
(一)指挥作用
人们需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷 幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目 标和达到目标的途径。
织目标而努力。
定义中的三要点： ⑴ 领导的本质是一种影响力 靠影响力，领导者才能在组织中实施领导行为 靠影响力，把组织成员吸引到领导者周围 靠影响力，领导者获得组织成员的信任 靠影响力，组织或群体中成员心甘情愿地追随
领导者
⑵ 定义明确地指出了领导是一个过程，是对人们 施加影响的过程。同时这个过程也是一种艺术。 ⑶ 定义指出了领导的目的 领导是一向目的性非常强的行为，他的目的在
(二)协调作用
人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标 的情况是不可能避免的。因此就需要领导者协调、团结起来， 朝着共同的目标前进。
(三)激励作用
怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大 限度地调动他们的工作积极性呢?这需要有通情达理、关心 群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志， 发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声 叫道： “GOODMORNING SIR！”
“我是陈阿土！”
与此同时，服务生叫的是：
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志 力与意志力的较量。 不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成 功，一定要培养自己的影响力，
只有影响力大的人才可以成为领导者。
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声 说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫 陈阿土！” 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么 ，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游， “GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊 ！！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！” 这个词，以便能体面地应对服务生。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
１、对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。
如果环境较差，他将首先保证成任务；当环境较好时， 任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 ２、对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。
如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环 境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任 务，
3、参与型 共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议。
4、成就挑战型 设立目标并希望下属努力达到。
与费德勒的权变理论不同之处在于，豪斯认为领导的风格 是灵活的，同一领导者可以根据情景的不同表现出不同的 领导风格。 路径－目标理论提出了两类情景或权变变量作为领导－行 为结果关系的中间变量：
１、环境因素 ２、个人特点
管理职能
实 现 组 织 宣 称 的 目 标
计划 确定组织 目标，制 定战略， 开发分计 划，协调 活动。
组织 决定需要 做什么， 怎么做， 由谁做。
领导 指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突。
控制 对活动进行 监控以确保 其按计划完 成。
一、领导的本质
1、领导的含义
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺 术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组
㈣沟通作用
二、领导与权力
1、领导影响力的来源------权力 领导过程中影响他人的基础是权力 ⑴、权力：从广义上说，如果某个人能够提供或剥 夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就 拥有高于别人的权力。
权力的真正作用在于“引而不发”，而不是真正运 用。 权力的作用在于建立一种期望模式。 因此，权力的使用必须始终如一：在好的时候奖 励，在错误的时候惩罚。
路径目标理论
罗伯特· 豪斯发展的一种领导权变理论 理论观点：最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计 一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并 能对它作出有效的相应 1、指导型 让下级知道领导对他们的期望以及他们完成工作 的时间安排，并对完成工作给予具体的指导。
2、支持型 表现出对下属需要的关怀。
领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适 用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、 所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方 式。
1、领导连续统一体 美国学者坦宁伯姆和施密特提出，领导的风 格并不是只有独裁或民主两种极端的方式，而是 在这两种极端方式之间，以领导者为中心还是以 下属为中心的程度不同而存在着一系列领导方式。
2、权力的类型 职位权力 合法权 奖赏权 非职位权力 个人专长权 个人魅力权
惩罚权
背景权
感情权
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惩罚的目的是为了改进人们未来的行为，惩罚是 应注意以下几点：
1、及时惩罚
2、在对错误进行惩罚时，应再次强调应该如何
做
3、所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视
同仁，不带个人感情
这是惩罚的“热炉子法Leabharlann Baidu：
专权型领导： 是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人 的事情。
民主型领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思
广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
放任型领导： 是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就
怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与 企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务 结构和上下级关系。
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小， 或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。 权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也 就越好；反之，则越差。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程 度。 任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好； 反之，则越差。 上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。 下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
最有利
最不利
好
明确 不明确 明确
坏
不明确
任务结构
职位权力
强 弱 强
弱
强
弱
强 ７
弱
环境类型
１
２ ３
４
５
６
８
任务 导向 型
有效的领 导风格
任务导向型
关系导向型
费德勒研究表明：在对领导有利和最不利的环境类型下，
例如１、２、３、和８情景下，采用任务型效果较好；在 对领导环境条件一般的情况下，，关系型较为有效。
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣 没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人， 也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰 当行动的人。 •当需要果断指挥时，他善于指挥
•当需要职工参与决策时，他能提供这种可能
只有这样，才能取得理想的领导效果。
三、管理方格理论
管理方格理论是布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的。 管理方格是一张方格图，横轴表示领导者对生产的关心， 纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分为九小格，第一 格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方 格图共有八十一个方格，每一小方格代表对“生产”和 “人”关心的不同程度组合形成的领导方式。