战略地图读书笔记
战略地图读书笔记
无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。
《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。
《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。
描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。
基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。
描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。
这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。
1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。
企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。
一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。
战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。
读《战略地图》体会
读《战略地图》体会一、为什么要学《战略地图》,因为，突破性业绩=战略地图(描述)+平衡计分卡(衡量)+战略中心组织(管理)，为了使获得突破性业绩，我们必须了解、学习和掌握战略地图。
二、战略本质战略的本质是取舍，有所为有所不为，即“差异化”，也就是做和竞争对手不同的事。
制定战略要尽量避免与竞争对手趋同，因为趋同就意味着“全面对抗”和提前进行“决战”，这是为智者所不取的。
总之，战略就是要避免“拼刺刀”，即便无法最终避免，也要早做谋划，以保证“拼则能赢”。
战略具有“对抗性”和“可谋划性”。
三、战略框架战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中多个指标如何为单个战略提供的工具。
战略地图框架，一般为“2-3-4-3”，其中2指财务层面的收入增长战略和生产率提升等两大财务战略，3指客户层面的产品或服务特征、客户关系和企业形象等体现差异化客户战略的三个方面;4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程;3指的是人力资本、信息资本和组织资本等三种无形资产。
这个清晰的框架能指导我们在实践中构建战略、落实战略、监控战略和执行战略。
对于企业来说，用战略地图框架来建立战略执行的因果模型，是一个挑战;即使建立因果模型，要验证战略目标之间的驱动效应和业绩影响也是一个难题。
四、战略制定战略难在制定，选择指标很重要，正如谚语所说，“你想要什么，你就得到什么”。
因为管理者和员工会努力地执行好任何已选择的指标。
平衡计分卡的大师提出:“你不能衡量，就无法管理;你不能描述，就无法衡量”，非常有道理，这可作为我们制定战略的指导。
如何从动态的角度来制定战略地图,大师给出了六个步骤:1、确定股东/利益相关者的价值差距;2、调整客户的价值主张;3、为持续性结果规划时间表;4、确定战略主题:少数关键流程:;5、确定和协商无形资产;6、确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。
五、战略執行战略贵在执行,执行很难,因为需要抵抗各种诱惑。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一本由美国知名作家罗伯特·莱昂纳迪所著的畅销书籍。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻地揭示了成功的关键因素和战略规划的重要性。
通过对企业、政治和个人成功的案例分析，书中阐述了如何运用战略地图的概念来实现目标和取得成功。
在书中，作者首先介绍了战略地图的概念和作用。
战略地图是一种用来描述组织战略目标和实现路径的工具，它可以帮助组织明确目标、制定战略、分配资源、激励员工，并监控和反馈战略执行情况。
通过对战略地图的详细解释，读者可以清晰地了解战略地图的重要性和实用性。
随后，作者通过多个案例分析，深入探讨了战略地图在不同领域的应用。
他通过分析企业成功的案例，揭示了战略地图在企业战略规划中的关键作用。
同时，他还通过分析政治领域的成功案例，阐述了战略地图在政治决策和治理中的重要性。
此外，作者还通过个人成功案例，展示了战略地图在个人职业规划和发展中的应用。
在阅读过程中，我深刻地体会到了战略地图的重要性和实用性。
战略地图不仅可以帮助组织明确目标和规划战略，还可以帮助个人规划职业发展和实现个人目标。
通过战略地图，组织和个人可以更好地分配资源、激励员工、监控执行情况，从而更好地实现目标并取得成功。
此外，我还从书中学到了很多成功的经验和方法。
作者通过案例分析，深入探讨了成功的关键因素和战略规划的重要性。
我深刻地认识到，成功不是偶然的，而是需要有条不紊的规划和坚定的执行。
只有通过明确的目标、科学的规划和有效的执行，才能取得成功。
总的来说，读完《战略地图》给我留下了深刻的印象。
通过对战略地图的深入理解和成功案例的分析，我深刻地认识到了战略地图的重要性和实用性。
我相信，在今后的学习和工作中，我一定会运用战略地图的概念和方法，更好地实现个人目标和取得成功。
同时，我也会将书中的成功经验和方法运用到实际工作中，不断提升自己的战略规划能力和执行力，为个人和组织的发展贡献力量。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一部由世界著名战略家、学者、作家罗伯特·博兹所著的畅销书籍。
这本书以其深刻的见解和独特的视角，向读者展示了战略思维的重要性，并指导读者如何在个人生活和职业生涯中运用战略地图的原则。
通过对人生和职业的战略规划，读者可以更好地应对挑战，实现自己的目标。
在书中，博兹通过生动的案例和深刻的分析，向读者展示了战略思维的重要性。
他指出，战略思维是一种能力，它可以帮助人们更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
而战略地图则是一种工具，它可以帮助人们规划自己的生活和职业，找到最佳的发展路径。
通过对案例的分析，读者可以清晰地看到战略思维的力量，以及战略地图的实际应用。
在读完这本书之后，我对战略思维有了更深刻的理解。
在过去，我总是习惯于按部就班地做事，很少考虑长远的规划和发展。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始意识到战略思维的重要性。
我开始思考自己的职业发展和生活规划，尝试用战略地图的原则来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更清晰地认识自己的处境，还帮助我更好地规划未来。
除了对个人生活的影响，这本书还对我的工作产生了深远的影响。
作为一名管理人员，我经常需要面对各种挑战和问题。
在过去，我往往是根据当前的情况做出决策，很少考虑长远的影响。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始尝试用战略思维来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更好地应对挑战，还让我更好地把握机遇，实现团队的发展目标。
总的来说，《战略地图》是一本非常有启发性的书籍。
通过对战略思维的深入探讨，以及对战略地图的实际应用，读者可以更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
我相信，通过这本书的启发，我会在个人生活和职业生涯中取得更好的成就。
我也希望更多的人能够阅读这本书，从中受益，实现自己的目标。
【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
战略地图》读书笔记及个人体会
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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程
•选择客户的技巧
• 有效选择客户，就应当了解目标客户的特征，而这种特征必须是差 异化，区域化的。这需要有一套比较完善的培训课程。
1. 着装，佩戴 2. 谈吐，智慧 3. 购买日期
• 外表上判断，打个比方，购买超豪华轿车的人，A类在北上广，很 可能是衣着笔挺的中年人，他们往往从事房地产或金融行业；B类 在浙江，可能是衣着时尚的年轻人，他们往往是富二代或者年轻有 为的拼二代；C类在内蒙和西北地区，衣着相当随意，他们可能从 事自然资源。
•战略地图作者—平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿
•罗伯特·卡普兰
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•戴维·诺顿
战略地图》读书笔记及个人体会
•平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作 的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战 略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分 卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
•以下本人将以英文名Michael的首字母M代替，所服务的公司以B代替，不少内容会结合B公司 进行切身体会。
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战略地图》读书笔记及个人体会
•五大方面
•B公司的业务与战略地图的六大方面最为切合，分别是：
•1.客户管理流程 •2.组织资本准备 •3.人力资源准备 •4.信息准备 •5.创新流程 •6.法规与社会流程
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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程 •争取客户 •争取客户，就是有望客户向成交客户的转化。
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战略地图读后感
战略地图读后感
《战略地图》是一本由美国作家罗伯特·博克所著的畅销书，该书主要讲述了
在商业和生活中如何制定战略，做出正确的决策。
通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用战略地图来指导自己的生活和工作。
首先，书中提到了战略地图的概念。
战略地图是一种用来规划和展示战略目标
的工具，它可以帮助我们清晰地了解自己的目标和愿景，并制定出实现这些目标的具体步骤和计划。
通过战略地图，我们可以将复杂的目标分解成具体的行动计划，从而更好地实现我们的目标。
其次，书中强调了战略的重要性。
在竞争激烈的商业环境中，只有具备正确的
战略，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
而在生活中，也同样需要制定正确的战略，才能更好地实现自己的人生目标。
通过战略地图，我们可以清晰地了解自己的优势和劣势，找到适合自己的发展方向，从而更好地实现自己的理想和目标。
另外，书中还提到了战略地图的制定方法。
在制定战略地图时，我们需要清晰
地了解自己的目标和愿景，找到实现这些目标的具体行动计划，并不断地调整和优化自己的战略地图。
只有不断地调整和优化自己的战略地图，才能更好地适应不断变化的环境，从而更好地实现自己的目标。
通过对《战略地图》的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用
战略地图来指导自己的生活和工作。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重制定正确的战略，不断地调整和优化自己的战略地图，从而更好地实现自己的目标和理想。
这本书对于我来说是一本非常有启发性的书籍，我会将其中的理念融入到自己的生活和工作中，不断地提升自己的战略思维，从而更好地应对未来的挑战。
战略地图读书笔记
战略地图读书笔记【篇一：战略地图读书笔记】《战略地图》本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。
一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。
战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。
战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
二、战略地图的流程1、运营管理流程。
运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。
企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。
运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。
2、客户管理流程。
新经济已经提升了客户关系的重要性。
随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。
客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。
内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。
了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。
3、创新流程。
保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。
成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度。
如果没有创新，企业的价值主张最终注定是要被模仿的。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读后感
《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。
战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。
财务层面衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。
二是要提升客户的价值。
客户层面客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。
客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告战略不能被描述，就不能被衡量，不能被衡量也就不能被管理。
本书就是用来描述战略的，而运用的工具就是我们熟知的战略地图。
战略地图究竟是什么？如何利用战略地图描述出组织如何创造价值？无形资产和持续性价值创造是怎样的一种联系？下面请跟我一起从学到、悟到、做到这三个方面来了解一下。
一、学到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，通用的战略地图是从平衡计分卡的四个层面模型发展起来的。
它提供了一个描述战略的统一方法，以致于目标和指标被建立和管理，它也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
我将从以下几个方面来阐述本书所学内容。
✧战略平衡各种力量的矛盾✧战略以差异化的价值主张为基础✧价值通过内部业务流程来创造✧战略的协调一致决定无形资产的价值✧构建战略地图和规划战役1)战略平衡各种力量的矛盾通常企业为了追求财务报表上的短期财务业绩，不断削减成本；而为了企业长期持续的发展，不可避免的要在人力资本、信息资本和组织资本等无形资产上进行投资。
这样在短期财务业绩和企业长期发展之间就产生了冲突，多数企业在管理上的传统做法都是以牺牲长期投资来实现短期业绩的，而利用战略地图描述战略是以平衡短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入和增长）为起点的。
2)战略以差异化的价值主张为基础企业持续的价值创造来源于满意的客户，要获得满意的目标细分客户，一定要找到令他们愉悦的价值主张。
清晰的价值主张是战略的一个重要维度，不同的价值主张对应不同的战略。
例如，一家以强调运营管理流程为战略能力的公司，总成本最低是它的竞争点；一家以强调创新流程为主导的企业，产品领先是其竞争点；视建立与客户长期关系为价值主张的公司，全面客户解决方案是他们的战略；还有一种就是企业为客户创造较高的转换成本，从而产生可持续的价值，运用的是锁定战略。
3)价值通过内部业务流程来创造内部流程实现两个方面的关键战略要素：（1）他们向客户层面生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
【免费下载】卢晶晶战略地图前半部分的读书笔记
战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
作者用格雷--塞拉卡斯公司的一项培训计划，引导我们理解现在许多公司是如何重视人力资本投资的。
如今大多公司的无形资产都已达到市值的75%以上，而有形资产只代表不到25%的市场价值,那么它的战略制定和执行需要清楚地说明无形资产的运用和协调。
战略地图念书笔记
战略地图念书笔记初读战略地图这本书的时候是完全看不懂的，教师说一个月看完就能够够，可是在一个月后我粗读了三遍，仍是不了解其中的内容，我觉察自己在浪费时刻，因为我的心没放在书上，我没有依照书上的内容去试探，没有依照企业的实际情形应用，自己也尚未养成好的念书的适应，就像过场一样在应付自己。
后来听同窗建议说，这是工具书，看一点应用一点，我的方式略有不同，可能的内容我明白是什么情形下，用什么找什么。
以下内容说一下我对这本书的浅显明白得。
了解平稳计分卡的朋友必然了解战略地图，平稳计分卡从4个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
而战略地图把一个组织平稳计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
制定战略地图采纳自上而下的方式：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的途径。
企业第一计划公司的战略，那个战略应该清楚地描述公司的整体目标。
而战略地图那么应该详细说明抵达最终目标的逻辑进程。
财务角度创建战略地图旨在增加股东价值的财务战略。
要达到财务目标，企业有两条大体的途径可走：增加收入和提高生产率。
增加收入能够通过新市场、新产品和新客户来取得收入，也能够多卖出产品和效劳来实现。
提高生产率战略能够减少开支，来改善公司的本钱结构，还有通过降低维持业务量的运营资本与固定资本来有效地利用资产。
生产率战略比增加战略生效更快。
战略地图的要紧作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机遇，而不只是依托于节流或是提高资产利用率。
在当前的互联网时期，企业需要在有限的资源内制造非凡的价值，用不同的形式制造各类增收的机遇，比如众筹的方式、P2P的应用、支付的方式等都在冲破固有的资源增加收入。
财务数据会因为一个点上质的冲破而达到飞跃，也可能因不了解那个时期而被淘汰。
作为企业本身必需要找到增加收入的方式。
客户的角度任何商业战略的核心部份都是客户价值主张，它描述一家公司提供的由产品与效劳属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。
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战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记
第一篇:总论
(1)企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值,如果企业的无形资产占到75%以上的市值,它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。
(2)平衡计分卡框架的重要因素:财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面。
四个层面之间有着一定的因果关系。
战略应该是平衡的,四类内部流程中,每类至少有一个主题被包含进来。
(3)无形资产创造价值的特点:价值创造是间接的,价值与战略环境有关,价值是潜在的,资产是相互配套的。
(4)财务层面是长短期对立力量的战略平衡,他保留利润最大化为公司的最终目标。
公司财务业绩改进的基本方法:收入增长——通过加深与现有客户的关系,企业能够创造盈利性收入增长;通过销售全新的产品,企业也能够创造收入增长。
生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本,通过更有效地利用它的财务和实物资产,减少支持业务所需的营运和固定成本。
(5)客户层面:战略的基础是差异化的价值主张。
在客户层面,收入增长战略要求特殊的价值主张,它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。
常用的客户成果指标客户满意度,客户保持率,客户获得率,客户获利率,市场份额,客户份额。
客户层面不同的价值主张有:最佳购物或总成本最低;产品创新和领导;提供全面的客户解决方案;锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。
(6)内部流程实现的两个关键的战略要素:它们向客户生产和传递价值主张;为了财务的生产率要素,它们改善流程并降低成本。
四组内部流程:
1.运营管理流程:从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险
2.客户管理流程:选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户
3.创新流程:识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新
产品和服务推向试产
4.法规与社会流程:环境→安全和健康→招募实践→社区投资
(7)学习与成长:无形资产的战略协调一致。
平衡计分卡的战略地图的第四个
层面,学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的地位。
三类无形资产:人力资本:支持战略所需技能、才干和知识的可用性;信息资本:支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性:组织资本:执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
第二篇:价值创造流程
(1)四个运营管理流程:
1开发并保持供应商关系。
其中供应商关系管理的目标有:降低总获得成本,
获得及时交付的供应能力,开发高质量供应商能力,运用来自供应商的新理念,实现供应商伙伴关系,外包成熟、非核心产品和服务。
2生产产品和服务,其管理目标有:降低生产产品和服务成本,持续改进流程,改进流程反映程度,提供固定资产利用率,提高运营资本。
3向分销客户提供产品和服务:其管理目标有:降低服务成本,快速反应向客户交货,提高质量。
4风险管理。
其中五级公司风险管理方法:减少与财务困境相关成本,减少重
要的非多样化投资者面临的风险,减少税负,减少监督成本,为投资提供内部资金。
管理风险指标有:管理财务风险/保持高信用质量,管理运营风险,管理技术风险。
(2)四个客户管理流程:
1选择客户,确定对企业有吸引力的可细分客户。
客户细分应该基于客户价值主张来进行,相对容易观察的特征有:人口统计学因素、地理因素、生活方式因素。
2获得客户,最困难最昂贵的就是客户管理流程。
3保留客户,典型的客户保留流程目标和指标有:提供优质的客户服务,创建增值伙伴关系,提供卓越服务,创造高度忠诚的客户。
4客户增长
(3)创新管理流程
1创新的重要性:创新驱动客户获得率和客户增长率、利润提高和客户增长度;如果没有创新,客户的价值主张最终要被模仿;没有创新组织对标准化产品和服务只能采取价格竞争。
2创新的四个流程:识别新产品和服务机会;管理研发组合;设计和开发新产品和服务;新产品和服务上市。
第三篇:无形资产
(1)协调:为了创造价值,无形资产必须与企业战略保持一致,无形资产只是在
企业战略的背景下才能产生价值,战略协同是从无形资产中创造价值最主要的原则。
整合:无形资产战略作用的发挥不能只依赖孤立的基础。
公司所有无形资产的提高必须要一体化计。
划的支持。
(2)描述无形资产
无形资产的概念:存在于公司内,用于创造不同优势的知识;公司员工满足客户需要的能力。
无形资产的指标:人力资本——战略能力:执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。
信息资本——战略信息:支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。
组织资本——文化:执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。
领导力:调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。
协调:组织各级战略与目标、激励协调一致。
团队工作:知识、员工资产与战略潜力的共享。
(3)协调和整合无形资产
沟通战略地图和无形资产三个协同技术:战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程。
(4)衡量无形资产
战略准备度——与流动性雷同,准备度越高无形资产协助创造现金速度越快。
当内部流程创造了更高水平的收入和利润,战略准备度才能转换为有形价值。
人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件,不是充分条件。
(5)人力资本准备度(HC):这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性,这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程。
1确定战略工作组群
2构建能力图解
3评估人力资本准备度
4人力资本开发计划
(6)信息资本是新经济时代创造价值的原材料。
包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本。
信息资本包括技术基础设施和信息资本应用程序。
(7)衡量信息资本准备度的衡量原则:信息资本应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标,衡量了支持支持公司战略的信息资本准备程度。
衡量方法有谱系式信息资本衡量方法。
(8)组织资本的组成部分:
文化:执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化
领导力:各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性
协调一致:个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合
团队工作:整个组织共享的具有战略潜力的知识
(9)文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为。
通常管理者认为:在执行业务时战略要求
基本变革;在组织各级,战略必须通过个人执行;作为这些变革的先决条件,新
态度和行为在团队内将被需要。
(10)文化价值的衡量很大程度上依赖员工的调查。
气氛是源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响。
文化是源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统。
(11)团队工作和知识共享这样的资产比所有员工共享公司的知识具有更大的
潜力。
知识管理系统包括:创造知识、组织知识、开发知识、分配知识。
第四篇:构建战略和战略地图
(1)战略地图的原则:内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优
化。
(2)通用战略:
总成本最低战略——遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠,从而使客户发现和修正缺陷的成本更低;此外,缩短客户订购产品和服务时间、收到产品和服务时间,以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。
产品领先战略——强调产品领先和产品创新,强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。
突出的表现为比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征。
全面客户解决方案——强调建立与客户的长期关系;客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务,相信公司能提供化解方案。
锁定战略——公司通过为客户创造较高的转换成本,产生长期的可持续性价值。
为表达战略的动态性,战略地图要增加三个因素:
量化——在战略地图中建立目标值和确定因果关系;
确定时间线——确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值,以维持平衡的、持续的创造价值;
选择行动方案——选择能够帮助企业在一定时期内实现目标业绩的战略投资和行动。
(3)规划战略的六步流程:确定股东/利益相关者的价值差距;调整客户价值主张;为持续性结果规划时
间表;确定战略主题(少数关键流程);确定和协调无形资产;确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。