第十一章预算控制

用。 制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根
据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收
政策等外部因素进行编制。
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考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将
制造费用分为变动性制造费用 通常包括动力、维修费、直接材料、
间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些
一般来说，事业部模式在贯彻集团战略 意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移 定价与合理避税，能够更好地发挥集团优势； 在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在 利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模 式则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速 增长。 2020/4/24
可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用 通常
包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他
们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类
，并采用不同的预算编制方法。
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计算公式：
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预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计
业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用
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• 1.现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在 完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资 金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为 了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方 国家有不少企业以周为单位，逐周编预算，甚至还有按天编制的 。我国最常见的是按季和按月进行编制。 2.预计收益表（或 称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财 务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是业财 务预算中最主要的预算表之一。 3.预计资产负债表主要用来 反映企业在计划期末那一天预计的财务况。它的编制需以计划期 间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关 资料进行必要的调整。 综上所述可见，企业的预算实际上是 包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的预算 所组成的预算体系。
资源可做最适当分配，优先分配给获利最高的计画，降低
无效率或浪费之情形。
可评估个人、部门以及企业作业绩效。
部门亲自参与，易获认同，可激励员工自发努力。
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预算编制的基本原则
建立企業的長期目標 确认短期目标 决定预算执行长
确认预算编制的所有参与者 获得高阶主管的全力支持与主动沟通
預算控制 OPERATIONAL
BUDGETING
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預算的功能與目的
规
沟
资
控
绩
激
划
通
源
制
效
励
与 协 调
分 配
评 估
企业较有前瞻性并可及早发现未来潜在瓶颈，以提早因应
未来环境变化。
在预算编制过程当中，透过沟通与协调，员工对高层想法
有了解，可确保目标与企业利益。
预算可视为一种标准，可找出差异原因，采取更正措施。
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（1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场
经济条件下编制预算以及实施预算管理的基 本特征。因此，销售预算对整个预算体系发 挥着整体限量的作用。
（2）预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有
效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监 督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住 销售进度、成本、质量、现金流这几项关键 要素来展开。
对于预算执行产生差异时，单位必须提出解释。 当预期预算将超支时，管理者必须要采取回应措施。 预算与奖惩经常做结合。
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预算控制的涵义与特征
含义： 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业
集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化 并使之得以实现的内部管理活动或过程。
此处“定量”包括“数量”与“金额”两 个方面。
产总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：
•
1。原材料预算； 2。劳动力预算； 3。生产间接费用预算。
•
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年
末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产
2020/品4/成24本预算和现金预算是有关预算的汇总。
• 直接材料预算
预算须符合真实性 预算资料要有适时性
适应多变的环境 追踪和资讯的回馈做为未来参考依据
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预算的重要性
預算 規劃 控制
预算可使规划具体表达
当预算被编列后，便确立单位发 展的目标与方向，而成为企业发 展规划的工具。
预算可做为控制的基准
预算成为衡量单位对资源消耗的 标准之后，预算就成为企业的控 制工具了！
的直接人工小时以及相应的成本。 直接人工成本
通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产
预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就
可编制直接人工预算。
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计算公式：
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预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直
接人工小时×单位工时工资率
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• 制造费用预算
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制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产算。它具体反映在何时进行投资、投资多
少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年
的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投
资等。由于投资的资金来源往往是何企业的限
定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投
资又往往需要很时间才能回收，因此，投资预
算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系
• 为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量，生产设备管理部门 有必要再审核生产预算，若无法完成，预算委员会可以修订销售预算或 考虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用 于其他方面。
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生产预算的内容
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生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量
，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生
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预算执行组织
预算执行组织的构建过程实际上是 如何明晰相应的权责利关系并使之对称 的过程。较为流行的是自集团母公司依 序向下由“投资中心”、“利润中心”、 “成本中心”三个基本的层面的预算责 任体系。
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在金字塔型的多层次的组织结构框架下， 针对中间管理层“利润中心”的设置，不同的 企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的 中间管理层主要有两种类型：一是事业部制； 二是核心企业（或称旗舰企业）制。
预算控制是按照一定的程序和方法，确保企业及各预 算执行部门全面落实和实现全面预算的过程。
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特征： 风险自抗、权力制衡、以人为本
1. 目标控制 2. 价值控制 3. 制度控制
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预算控制的种类
1. 按控制方法分类：授权控制、反馈控制 、调整控制和制度控制
2. 按控制功能分类：预防性控制、导向性 控制、纠正性控制和补偿性控制
在一起。
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财务预算
• 财务预算是指企业在计划期内反映有预 计现金收支、经营成果和财务状况的预 算。它主要包括“现金预算”、“预算 收益表”和“预计资产负债表”。必须 指出的是，前述的固定费用随销售量的 变化关系各种经营预算投资预算中的资 料，都可以折算成金额反映在财务预算 内。这样，财务预就成为各项经营业务 和投资的整体计划，故亦称“总预算” 。
• 销售及管理费用预算是指对企业预算期 内日常销售和经营活动所发生的各项费 用的预算。他的编制方法有两种；一种 方法是制造费用的分类像是，根据成本 形态将其分为变动部分和固定部分两种 。另一种方法是分别编制销售预算和管 理预算。
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投资预算
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投资预算是对企业的固定资产的购置扩建
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预算管理组织
1．母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整
个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项 预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重 大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常 执行情况与执行结果拥有监督、检查权。
2．预算管理委员会
预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经
些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。 销售预
算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的
分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地
区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销
售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的
收入: 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
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为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是
指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料
方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付
的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
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直接人工预算
• 直接人工预算
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直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需
（一）目标拟定与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖罚兑现 （六）总结改进
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预算控制的指导思想
一个高效率的预算控制体系，必须遵循的 基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率 和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集 团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体 系。包括两层基本涵义：
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（3）预算协调机构
预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、 每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织 间以及同一预算组织内部行为与利益的协调， 等。