潍柴的经理人员年度考评体系
潍柴集团绩效考核工作介绍手册

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季度年度绩效工资的考核兑现季度岗位创新评价得分创新工资考核兑现2岗位晋升依据管理通道公司领导部级领导助理科级业务主管主办专家通道部级专家科级专家技术工人通首席技师高级技师技师助理技师高级工业务通道资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员技术通道技术专家首席工程师主任工程师主管工程师理工程师技术员潍柴核心员工的发展通道管理通道公司领导部级领导助理科级业务主管主办专家通道部级专家科级专家技术工人通道首席技师高级技师助理技师高级工业务通道资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员技术通道技术专家首席工程师主任工程师主管工程师助理工程师技术员潍柴核心员工的发展通道通过近几年的不断改革潍柴已形成了四大类核心员工清晰的职业发展通道建立了57个薪级的薪酬标准初步实现了相对有效有序地激励实施
一线工人
计件工资制,在直接计件工资基础上,尝试实行了超额计件
辅助工人
实行间接计件工资制,与一线及岗位绩效挂钩考核。
技术支持工人 实行岗位绩效工资制(基本工资+月度绩效工资)
考虑到质量检验、产品试验、设备维修等岗位人员需要具备较高的技能,企业专门设置了技 术支持工人序列,并设计了5个岗级、24个薪级的晋升通道。
股份公司经理层成员绩效管理办法
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XX股份有限公司经理层成员绩效管理办法第一章总则第一条为充分发挥XX股份有限公司(以下简称“公司”)董事会决策与经理层经营管理作用,建立有效的经理层成员激励和约束机制,不断提高公司治理能力和经营水平,切实推动公司增强活力、激发动力、提高效率,根据《XX集团有限公司关于推进经理层成员契约化管理和职业经理人制度的指导意见》《XX集团有限公司企事业单位绩效考核管理办法(试行)》《XX集团有限公司推行经理层成员任期制和契约化管理实施细则》及《公司公司章程》等相关制度规定,结合公司实际,制定本办法。
第二条本办法所称的经理层成员,包括经理层正职(总经理)和经理层副职(副总经理、总会计师)。
第三条本办法旨在对公司经理层成员的绩效考核管理机构及权限、考核指标及目标设定、考核实施与管理、绩效考核结果应用等做出相关规定,规范对经理层成员的绩效考核与管理。
第四条考核原则(一)依法合规原则。
符合国家对中央企业负责人相关政策法规、符合XX集团有限公司(以下简称“集团公司”)对契约化管理经理层成员考核的相关规定。
(二)战略导向原则。
全面承接资产公司对公司战略和目标要求,符合公司对战略和目标分解后的经营管理需要。
(三)可持续发展原则。
年度与任期考核相结合的方式,既开展符合当期利益的年度效益考核,又开展符合中长期发展的经营质量与效率考核,突出可量化业绩指标,形成支撑可持续发展的考核体系。
(四)公开公平公正原则。
重点突出可量化业绩指标,客观公正地评价企业经营成果,绩效考核过程与结果公开透明。
第二章管理机构及职责第五条公司党委会公司党委会是经理层成员绩效考核管理事项前置审查机构:(一)对经理层成员绩效考核工作进行指导、监督、控制;(二)听取、讨论、审议经理层成员绩效考核管理事项。
第六条公司董事会公司董事会是经理层成员绩效考核的管理与决策机构:(一)组织制定并审定经理层成员的绩效考核管理办法;(二)组织制定并审定经理层成员年度与任期绩效合约;(三)监控、指导各项绩效计划的实施;(四)组织与经理层成员签订年度与任期绩效合约;(五)组织开展经理层成员绩效考核;(六)审定经理层成员年度与任期绩效考核结果;(七)审定考核运行中的重大变化事项;(八)对考核申诉进行最终裁决。
总经理年度考核方案(含5篇)
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总经理年度考核方案(含5篇)第一篇:总经理年度考核方案湖北稻花香集团成员企业总经理经营业绩考核方案为造就业绩优良的经营班子队伍,体现“责权利”一致的原则, 维护所有者权益,保证集团三百工程的顺利实施,根据集团11月份经营例会精神及相关要求,特制定本考核方案。
一、考核对象:2008、2009年度连续两年未完成集团生产经营指标的成员企业总经理。
注:经营指标以总经理任期目标考核责任书数据为准(当年度营业收入或到帐收入、利税任何一项未完成,视为未完成)。
二、考核原则:1、公开、公平、公正原则;2、以量化指标为主、注重实绩原则;3、多方位考核原则。
三、考核组织:为顺利开展成员企业总经理任期考核工作,集团成立考核组,成员如下:组长:王家福副组长:蔡开治成员:江维伟王开勇刘春红陈宇霞魏琴各被考核企业办公室主任材料员:陈宇霞四、考核内容:1、董事会满意度。
权重为20%,主要通过总经理在董事会上述职、集团常务董事进行测评进行考核。
按照对干部的综合素质要求,测评内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面,具体为:(1)德:主要考核其是否坚持党的基本路线,认真执行集团的各项决策,是否遵纪守法、办事公道、忠于企业。
(2)能:主要考核其是否具备担任总经理职务的各方面能力。
(3)勤:主要是考核其工作态度以及在本职工作岗位上的勤奋敬业精神。
(4)绩:主要是考核其履行职责情况、对集团董事会下达的各项工作任务完成情况,以经济指标为主。
(5)廉:主要考核其在任职其间是否有不克已奉公、利用职权牟取私利等违纪现象。
2、经营业绩。
权重为60%。
主要根据总经理年度目标考核责任书中约定的数据核算完成比例,计算得分。
此项为主要的量化考核。
3、职工满意度。
权重为20%,主要通过总经理在职工代表大会上述职、职工代表进行测评进行考核。
五、考核程序1、确定考核对象。
通过统计、汇总2008年度、2009年度各成员企业经济指标完成情况,排列出两年未完成任务的企业总经理,确定为考核对象。
经理层年度考核方案
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经理层年度考核方案背景在现代企业管理中,对于经理层的评估是非常重要的一项工作。
通过对经理层评估的科学性、全面性、公正性,不仅能更好地反映企业的管理质量,也能有效地激励经理层的工作积极性和责任心,提高企业的经营效益。
因此,制定一份科学、全面、公正的经理层年度考核方案,对于企业的健康发展具有重要的意义。
目的本文档旨在制定经理层年度考核方案,以全面、公正、科学的方式对经理层进行考核评估,进一步提高企业的经营效益。
考核内容经理层的年度考核主要包括以下方面:1. 公司经营结果经营结果是衡量企业经济效益的重要指标,也是企业绩效考核的重要内容之一。
经理层应该为企业的经营活动负责,因此他们对经营结果的达成也承担着很大的责任。
2. 经理层管理表现经理层的管理能力直接影响着企业的运行效率和盈利能力。
从各部门的运营效率、人才培养、企业文化建设等方面进行评估。
3. 与股东关系经理层需要维护与股东之间的紧密联系,以有效实现企业的共同发展。
因此,需要评估经理层与股东之间的沟通、反馈、共赢等方面的表现。
4. 风险控制风险控制是企业管理的重要内容之一,经理层需要全面了解企业的经营风险情况,采取有效措施进行风险控制。
评估经理层的风险意识,采取的措施是否科学合理。
考核流程本次考核分为三个阶段:准备阶段、执行阶段和评估阶段。
1. 准备阶段在准备阶段,需要完成以下准备工作:•制定考核方案:明确考核的内容、时间、方式等。
•指定考核人员:为每个经理指定一个考核人员,保证考核的客观性和全面性。
•分配考核任务:考核人员需要根据考核方案完成考核任务。
2. 执行阶段在执行阶段,考核人员需要全面了解经理层的工作、沟通交流、管理效果等情况,并根据考核标准进行逐项评估。
考核人员需要采取多种方式了解经理层的工作,包括个人面谈、工作记录、绩效考评等方式。
3. 评估阶段评估阶段需要根据考核结果进行分析总结,对每个经理的考核结论进行评定,形成总评估报告,并向经理层反馈结果。
基于geva-bsc的潍柴动力绩效评价指标体系构建及应用研究
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基于geva-bsc的潍柴动力绩效评价指标体系构建及应用研究潍柴动力作为国内最具规模和实力的柴油机制造商之一,在实现持续发展过程中,逐渐意识到了人才问题对企业可持续发展的重要性。
因此,建立科学合理的绩效评价指标体系对于提高员工整体素质和企业的绩效水平具有重要意义。
本文以该公司为例,基于Gevabsc模型,构建了适用于潍柴动力的绩效评价指标体系,并在实践中进行了应用探究。
一、Gevabsc模型简介Gevabsc模型是一种应用较广泛的绩效评价模型,主要由goals(目标)、environment(环境)、value(价值)、accountability(责任)、balanced(平衡)和scorecard(计分卡)六个组成要素构成。
其中,goals是指通过实现企业整体战略目标来达成对组织、员工和顾客的价值创造;environment是指企业内外部影响因素;value是指企业创造的价值;accountability是指企业管理者、员工和客户对绩效给予的评价和反馈;balanced是指绩效评价指标之间的横向和纵向平衡;scorecard是指将指标绩效用评分卡进行测量和记录。
二、基于Gevabsc的潍柴动力绩效评价指标体系构建1. Goals(目标):潍柴动力的核心目标是提高市场份额和产品性能,从而实现持续增长。
其中,绩效指标包括销售额、利润、竞争力和产品质量等方面。
2. Environment(环境):潍柴动力的环境包括政治、经济、技术、社会和环境等方面,绩效指标包括政策因素、市场因素、技术因素、文化因素和环保因素等方面。
3. Value(价值):潍柴动力的价值主要包括市场份额、产品质量、技术创新以及员工培训等方面,绩效指标包括用户满意度、产品质量、技术进步和员工敬业度等方面。
4. Accountability(责任):潍柴动力的责任主要包括企业管理者、员工和顾客的责任,绩效指标包括企业形象、员工投入和客户满意度等方面。
评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系

文/ 王勇 袁在新 谭丽霞王勇:潍柴控股集团有限公司副总经理袁在新:潍柴控股集团有限公司党委组织部副部长、人力资源部副部长谭丽霞:潍柴控股集团有限公司党委组织部组织员柴控股集团有限公司(简称“潍柴集团”或“潍柴”)利用进入21世纪的10余年时间,完善产业链条,强化市场布局,实施国际化战略,取得了跨越式发展。
在公司不断发展壮大的过程中,潍柴很大程度潍上得益于拥有一支忠于企业、善于管理、不断创新的中高级管理团队(以下称 “企业经理人员”)。
如何才能让企业中高级管理人员不断进取、激情不退?有效的考核和激励在其中发挥了重要作用。
潍柴集团的企业经理人员年度考评方法,经过多年的探索和演变,从2009年定格为“3+1”考评体系。
“3+1”考评体系在几年的实践过程中,对于激励评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系企业经理人员,优化经理人员整体素质,提升公司整体业绩,实施企业发展战略等方面,都起到了良好效果。
何为“3+1”考评体系潍柴集团“3+1”考评体系是借助“胜任能力模型”的思路,在以往潍柴集团“德能勤绩廉”的考核实践基础上,以“效果、行为、品质”为导向,以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架,将“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到业绩指标、创新绩效、述职考评、胜任能力、学习提升、上级评价、客户评价、下属评议等8个模块指标,外加“战略重点导向指标”的量化考评体系综合形成。
“3+1”考评体系强调经理人员绩效的好坏,由日常量化数据积累计算出来,比年底或年初的一次性集中评议出来更为真实有效。
这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累,而不是考核前后一段时间的表现。
该考评模式将企业经理人员的现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个考核平台上,对经理人员全面进行评价,重在突出绩效,注重能力,体现认可。
通过科学建模和考评数据标准化处理确定考评结果,依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。
经理层年度考核方案
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经理层年度考核方案背景作为公司管理层中最为关键的人员,经理们需要承担重要的责任,以确保公司在竞争激烈的市场环境中保持竞争力,并确保公司的短期和长期发展。
因此,考核经理层的表现对于公司而言至关重要。
为了确保公司的发展和经理们的表现得到合适的评价和激励,公司需要建立一个全面、公正、透明的年度经理层考核方案。
考核指标1. 公司业绩在公司的年度财务报告中,公司的业绩指标将是考核经理层表现的首要指标。
公司的净收入、毛利率以及现金流等指标将成为主要的考核依据。
2. 领导能力公司的经理必须展现出良好的领导能力,与其他经理合作,为公司的团队创造一个令人愉快、高效的工作环境。
在考核领导能力时,将考虑以下方面:•报告透明度和沟通能力•能力管理和支持员工成功完成任务•激励员工并帮助他们在个人和职业生涯方面发展3. 思维能力公司的经理必须具备优秀的思维能力,以确保公司能够有效地应对变化,继续不断发展。
在此方面,将以以下指标进行评估:•创新思维,尤其是针对具有挑战性的问题。
•能够成功应对公司所面临的复杂环境•能够为公司带来长远的战略方向和愿景。
4. 行为准则作为公司的领导者,经理们必须遵守公司的行为准则并展现出良好的榜样作用。
以下是评估经理们在行为准则方面的表现的指标:•遵守公司的行为准则以及相关法律法规。
•提供财务和商业报告的诚实和透明度。
•帮助员工提高道德理解和行为规范。
考核过程考核经理层的过程分为以下几个步骤:1. 建立考核指标表公司应设立一个指标表,用以记录经理们在表现的所有方面的表现。
该表应包含所有指标,以及为每项指标设置的子指标。
2. 为每名经理分配具体目标为了确保每名经理在考核时都有明确的目标,公司应为每名经理分配具体任务和目标,并在评估时对其表现进行评价。
3. 确定考核权重比例为了确保各项指标的重要性得到适当的反映,公司应确定每项指标的相对权重比例,并在评估过程中使用这些比例。
4. 进行评估并汇总数据在考核期结束后,公司应根据考核过程中所收集的各项数据进行评估,汇总评估结果,并为每名经理提供反馈。
潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法

潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法第一章 总则第一条 潍柴动力股份有限公司(下称“公司”)为建立与现代企业制度相适应的收入分配制度,建立和完善经营者的激励约束机制,有效地调动高管及核心人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平,将经营者的利益与企业的长期利益结合起来,促进企业健康、持续发展,根据《中华人民共和国公司法》等有关法律以及《潍柴动力股份有限公司章程》,特制定《潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法》(下称“《管理办法》”)。
第二条 本《管理办法》绩效考核与薪酬激励适用的对象包括下列人员(以下统称“高管及核心人员”):(一) 公司董事(独立非执行董事除外);(二) 公司监事;(三) 公司高级管理人员(执行总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书);(四) 公司重要岗位的管理、技术、业务人员;(五) 子公司的主要高级管理人员;(六) 公司董事会薪酬委员会认为应当适用的其他人员。
第三条 高管及核心人员薪酬的确定遵循以下原则:(一) 坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则;(二) 实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则;(三) 实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则,确保主营业务持续增长,防止短期行为,促进公司的永续经营和发展;(四) 高管及核心人员的薪酬标准以公开、公正、公平为原则,以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据,既要有利于强化激励与约束相结合,又要符合企业的实际情况;(五) 高管及核心人员的薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的原则;(六) 高管及核心人员的薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则;(七) 坚持效率优先,兼顾公平,促进公司高管及核心人员和员工之间的利益关系和谐的原则。
第四条 高管及核心人员绩效考核以企业经济效益和工作目标为出发点,根据公司年度生产、经营、基建计划和高管及核心人员分管工作的工作目标完成情况,进行综合考核,并根据考核结果确定高管及核心人员的基本薪酬和绩效薪酬分配。
潍柴的经理人员年度考评体系
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一 潍柴集团的经理人员年度考评体系,是通过对“效果、行为、品质”三个导向中各考评要素的梳理,逐步构建形成的以任务绩效、管理效能和公认度指标为主的考评体系(见图1)。
1.任务绩效考评任务绩效考评体现了对经理人员管理的效果导向,任务绩效的考评在内容构成上包括重点指标完成情况、岗位职责履行情况及其他临时性工作完成情况。
在考核结果来源上包括全面预算指标(目标责任书)结果、创新绩效评价结果和述职考评结果三部分。
长期以来,潍柴在质量控制、成本管理和经营业务等的奖惩兑现过程中已经形成了相对成熟的关键业绩指标体系(KPI)和全面预算指标体系,特别是营销类、子公司经营班子成员等每年都签订目标责任书。
因此,全面预算指标考核直接纳入到企业经理人员的年度考评中,占主要权重。
其次,潍柴近年还推行独具特色的创新绩效评价体系,激发了广大经理人员的技术和管理创新工作热情,形成了全员创新的局面,创新绩效考核在业绩考评中占一定权重。
企业经理人员的职责履行情况主要通过述职考评的方式进行评价。
由被考核者对一年来的工作表现和岗位职责履行情况进行陈述,并对全面预算指标及创新绩效完成情况进行说明,由公司领导、专家代表及职工代表组成的考评小组现场打分。
在权重设计时,对于可量化考评的业绩指标,如全面预算指标、创新绩效指标等权重适当加大,对于无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低。
针对不同类型的经理人员也采取有差别的权重设计,如对经营类经理人员加大业绩指标占比,技术类、生产类经理人员的业绩指标和评议指标占比相当,职能类经理人员评议指标占较大权重。
2.管理效能考评管理效能考评体现了对经理人员管理的行为导向,即通过经理的行为表现重点考核其胜任能力。
主要由胜任能力评价、团队士气和学习提升效果三部分组成。
胜任能力评价和团队士气调查主要借助于国务院发展研究中心企业研究所设计的《胜任能力模型》进行评价。
在潍柴的考评实践中,将学习培训效果作为管理效能的组成部分纳入到经理年度考评中,每年在考核体系中占到一定的权重,这对于提升企业经理素质能力发挥了积极作用,并在学习培训效果的考核实践中形成了一套相对成熟的作法。
经理层年度考核方案

经理层年度考核方案背景为了确保公司的顺利发展,经理层的表现至关重要。
为了更好地评估经理层的工作表现,公司需要建立一套完整的年度考核方案。
目的该年度考核方案的目的是为了:1.评估经理层的工作表现;2.识别出表现出色的经理;3.帮助经理了解公司目标和发展方向;4.促进经理的发展。
考核指标为了评估经理的表现,我们将根据以下指标对他们的成就进行评估:1. 公司目标的实现程度针对每个经理的工作职责,公司制定了一系列目标和指标。
全年将对经理层的目标和指标实现情况进行细致的评估,并根据实际情况进行相应的调整,以便更好地适应公司的业务发展。
2. 对员工的管理经理需要带领自己的团队,有效地管理和激励员工。
因此,在评估中,我们会关注经理的团队管理能力、员工激励能力以及员工的工作生产率。
有优秀员工的经理将获得更高的评分。
3. 财务表现经理处理公司的财务是非常关键的一部分。
在评估经理的财务能力时,我们会关注公司的财务表现,如净利润、资产负债表等指标。
4. 战略和创新对于我们的经理来说,战略计划和创新能力也是非常重要的因素。
在评估中,我们会看他们的战略计划和创新能力,并评估他们在激烈的市场竞争中的表现。
评分标准我们将每个指标分别评估,然后根据实际实现情况,对每个经理进行总的评分。
我们将综合指标权重,该权重将由领导团队进行分配。
我们还将对经理的绩效进行等级评定,以便更好地反映其成就情况。
等级将分为“优秀”、“良好”、“一般”和“需要改进”。
奖励和惩罚公司将根据评估结果,奖励表现优秀的经理,并对表现较差的经理采取相应的惩罚措施。
奖励方式包括:提高薪水、颁发奖牌、赠送礼物等。
惩罚方式包括:补课、罚款、调整职位等。
总结该年度考核方案是为了确保公司的经理层的表现和如期达成公司的业务目标而制定的。
我们相信,该方案将有助于提高公司经理层的整体表现,实现公司的长期发展目标。
潍柴年接触卓越绩效评价准则

潍柴年接触卓越绩效评价准则摘要:一、潍柴集团简介二、卓越绩效评价准则介绍三、潍柴年接触卓越绩效评价准则的背景与意义四、潍柴年接触卓越绩效评价准则的具体实施五、实施效果与展望正文:潍柴集团是一家以发动机为核心,涉及多领域的大型企业集团。
在长期的经营过程中,潍柴集团始终秉持着追求卓越的理念,不断进行自我改进与提升。
为了更好地推动企业的发展,潍柴集团选择接触并实施卓越绩效评价准则。
卓越绩效评价准则是基于全球最先进的绩效管理理念,结合中国企业实际情况而制定的一套科学、系统的评价体系。
这一体系涵盖了企业战略、客户与市场、资源、过程管理、测量、分析和改进等多个方面,旨在帮助企业实现持续改进,提升竞争力。
潍柴年接触卓越绩效评价准则的背景与意义主要体现在以下几点:首先,随着市场竞争的日益激烈,潍柴集团需要一套科学的方法来提升企业的核心竞争力;其次,国家大力推行质量管理体系建设,鼓励企业采用先进的管理方法;最后,潍柴集团在发展过程中遇到了一些挑战,需要通过实施卓越绩效评价准则来改进和解决。
在具体实施过程中,潍柴集团成立了专门的项目组,负责组织、协调、推动卓越绩效评价准则的实施。
项目组首先对卓越绩效评价准则进行了深入研究,并结合企业实际情况制定了实施方案。
接下来,项目组组织开展了培训、辅导、内部审核等工作,帮助企业逐步建立起卓越绩效评价体系。
在实施卓越绩效评价准则后,潍柴集团取得了显著的效果:企业管理的科学性、系统性和有效性得到了明显提升;员工的质量意识、创新意识和客户意识得到了增强;企业的核心竞争力得到了提升。
展望未来,潍柴集团将继续坚持以卓越绩效评价准则为指导,持续改进,追求卓越,为客户创造更多价值,为国家的经济发展做出更大贡献。
潍柴的三维度经理人考评体系

针对不 同情 况采取 有差别 的激励 和 略 重点导 向指标 ”的量 化考评 体系 ( 即 “ 3 +1 ”考评模 式 ) ,突出绩效 ,
潍 柴集 团的快 速发展 ,很重 要 的一 奖惩措施 ,起 到了较好的推动作用 。
点就 是有 一支忠于企业 、善于 管理 、
但也 发现 ,业 绩指 标 的完 成情 况受 注 重能力 ,体现 认可 ,通过科 学建
Ca s e St u di e s
l如何才能让企业中 高 级管理 人员不断进取、 激情不退?有效的考核和 激励 在其
一 中发挥了重要作用, 而考评结果能否公正合理是激励是否有效的关键所在。
文 /岳 敏 敏
关键 词 :潍柴集团 绩效考评 经理人考评体 系 管理效 能 胜任力
企业 中层 经理 的业 绩 、能力等 行为 表现进行科学评判 。
潍柴 控股集 团有 限公司 用短短 绩论英 雄” 也显失 公正 ,何 况业 绩
潍柴集 团借助 于胜 任能力 模型
l 0 年 时 间,从 工厂制 到公司制 ,进 和能力 之 间有 差异 、业绩 和付 出也 的思 路 ,综 合兼 顾 “ 效 果导 向、行 而 发展到 集 团化 ; 从 单一 内燃机生 不易划上等号 。
产 到整车 领域 ,直 至 整合整 个产业 链 ; 从 偏 居 一 隅 到遍 布 全 国各地 , 潍 柴 随后引入 业绩表 现和个 人
为 导 向 、品质 导 向” 三 方面 要 求 ,
以 “ 任务绩 效 、管 理效 能 、公 众认
素质 的二维评 价体 系 。经 过实 际运 可”为考核 内容框架 , 设计 出以 “ 绩
永 葆激情 、不 断创新 的 中高级管理 客观 因素 影响和 目标值 的设定 关系 模 ,实施各 类 人员差异 化考 评 ,考 团队。
文档 潍柴集团绩效考核工作介绍手册 精品

年度总收 入
浮动收入
年度绩效(考评) 工资
创新 绩效
完全加法式,多劳多得 ,少劳少得, 不劳不得 与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂 钩兑现
季度绩效工资
津贴
岗位工资
体现员工特殊补助和累计贡献等
固定收入
津贴
岗工
相对固定兑现
三、各类员工的绩效考核
三、各类员工的绩效考核
1、子公司经营绩效评价考核
1)评价体系——6项指标,3个维度
管理
技术
副科长
辅 助
潍柴薪 酬标准 体系
技 术 研 发
技术 支持 工人
年薪 制
共37页
第7页
二、员工类别划分与薪酬管理
3、各类人员对应的薪酬结构
季度绩效工 资 年度绩效工 资 岗位创新工 资 目标超额奖 励工资
岗位工资
管理人员 技术人员 技术研发人员 营销、采购人员 年薪制 技术支持工人 一线工人 辅助工人
其中发动机业务板块拥有职工12000余人,年生产柴油机能力8000万千瓦,是中国最
大的柴油机研发、制造、销售企业。
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一、集团基本情况介绍
潍柴集团旗下拥有潍柴动力、潍柴重机等上市公司和陕重汽、法士特、汉德 车桥等多家控股公司。集团组织架构情况如下:
潍柴控股集团有限公司
集团 本部
潍柴 动力
与年度绩效工资挂钩考核 与年度目标超额奖励工资挂钩考核 Kj<0.8时,否决年薪
1 2 3
1 2
编制月度工资总额计算程序 根据指标完成情况,计算产生Kj及 当月应发工资额
3
自行控制发放,按月上报备案审核
三、各类员工的绩效考核
子公司经营绩效考核取得的效果
潍柴集团考核方面经验做法
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潍柴集团考核方面经验做法潍柴集团考核方面的经验做法可以包括以下几个方面:
1. 目标设定:在考核开始前,明确制定目标和指标,确保目标的合理性和可衡量性。
目标可以包括销售额、利润、市场份额等关键业绩指标,同时也可以考虑到员工的个人发展目标。
2. 考核周期:确定考核周期,通常可以选择年度或季度进行考核,以便及时评估和反馈绩效情况。
3. 绩效评估:根据设定的目标和指标,对员工或团队的绩效进行评估。
可以采用多种评估方法,如自评、直接上级评估、同事评估和客户评估等。
4. 反馈与沟通:考核结果应及时向被考核者进行反馈,并与其进行沟通,明确绩效优势和改进空间,并提供必要的培训和支持。
5. 奖惩机制:建立奖励和惩罚机制,对于表现优秀的员工给予适当的奖励和认可,对于表现不佳的员工采取相应的纠正措施,以激励和引导员工提升绩效。
6. 发展计划:根据绩效考核结果,为员工制定个人发展计划,明确职业目标和发展方向,并提供相应的培训和晋升机会。
7. 定期评估与调整:考核制度应不断进行评估和调整,根据实际情况进行改进和优化,以确保考核体系的有效性和公平性。
经理层年度考核方案
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经理层年度考核方案背景为了提高公司经理层的绩效,推动公司整体业务发展,公司制定了经理层年度考核方案。
目标经理层年度考核方案旨在促进公司经理层成员逐步提升管理素养,从而发挥团队管理协同效应,推进公司各项工作不断完善。
具体目标包括:•提高经理层的管理水平和领导能力,促进业务快速发展;•提高各项业务绩效,促进公司的长期发展;•增加团队凝聚力,提升员工满意度和忠诚度。
方案经理层年度考核方案将通过以下方式进行考核。
考核内容根据公司的发展目标和战略规划,制定相应考核内容,考核内容包括:•公司业务发展情况;•公司财务状况;•经理层的管理水平和领导能力;•公司员工满意度和忠诚度。
考核方式采用多维度考核方式,包括个人能力、团队协作、工作业绩、业务成果等方面进行综合考核。
考核方式包括:1.个人能力考核:通过问卷、面谈等方式,考核经理层成员的领导能力、决策能力、职业素养等方面;2.团队协作考核:考核经理层成员的团队沟通协作能力和协同推进各项工作的能力;3.工作业绩考核:考核经理层成员的工作执行能力和业务推进能力;4.业务成果考核:考核经理层成员决策带来的业务成果,对公司发展是否有贡献。
考核分值经理层年度考核分值定为100分,各部分权重如下:1.个人能力考核:20分;2.团队协作考核:30分;3.工作业绩考核:30分;4.业务成果考核:20分。
考核结果根据考核分数和公司发展目标匹配,将绩效评分分为A、B、C、D四个档次。
经理层成员可以通过绩效考核结果评估自己的管理水平,以及了解哪些方面需要重点提高,从而更好地完成自己的工作任务。
总结经理层年度考核方案将全面考核经理层成员的管理能力和业绩贡献,为公司整体发展提供有力保障。
公司将继续优化经理层考核机制,不断提升公司经理层的管理水平和领导能力,推动公司的长期发展。
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一 潍柴集团的经理人员年度考评体系,是通过对“效果、行为、品质”三个导向中各考评要素的梳理,逐步构建形成的以任务绩效、管理效能和公认度指标为主的考评体系(见图1)。
1.任务绩效考评任务绩效考评体现了对经理人员管理的效果导向,任务绩效的考评在内容构成上包括重点指标完成情况、岗位职责履行情况及其他临时性工作完成情况。
在考核结果来源上包括全面预算指标(目标责任书)结果、创新绩效评价结果和述职考评结果三部分。
长期以来,潍柴在质量控制、成本管理和经营业务等的奖惩兑现过程中已经形成了相对成熟的关键业绩指标体系(KPI)和全面预算指标体系,特别是营销类、子公司经营班子成员等每年都签订目标责任书。
因此,全面预算指标考核直接纳入到企业经理人员的年度考评中,占主要权重。
其次,潍柴近年还推行独具特色的创新绩效评价体系,激发了广大经理人员的技术和管理创新工作热情,形成了全员创新的局面,创新绩效考核在业绩考评中占一定权重。
企业经理人员的职责履行情况主要通过述职考评的方式进行评价。
由被考核者对一年来的工作表现和岗位职责履行情况进行陈述,并对全面预算指标及创新绩效完成情况进行说明,由公司领导、专家代表及职工代表组成的考评小组现场打分。
在权重设计时,对于可量化考评的业绩指标,如全面预算指标、创新绩效指标等权重适当加大,对于无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低。
针对不同类型的经理人员也采取有差别的权重设计,如对经营类经理人员加大业绩指标占比,技术类、生产类经理人员的业绩指标和评议指标占比相当,职能类经理人员评议指标占较大权重。
2.管理效能考评管理效能考评体现了对经理人员管理的行为导向,即通过经理的行为表现重点考核其胜任能力。
主要由胜任能力评价、团队士气和学习提升效果三部分组成。
胜任能力评价和团队士气调查主要借助于国务院发展研究中心企业研究所设计的《胜任能力模型》进行评价。
在潍柴的考评实践中,将学习培训效果作为管理效能的组成部分纳入到经理年度考评中,每年在考核体系中占到一定的权重,这对于提升企业经理素质能力发挥了积极作用,并在学习培训效果的考核实践中形成了一套相对成熟的作法。
与企业的发展相适应,潍柴将经理人员的培训学习提升作为常规工作来抓,每年定期组织经理进行脱产培训,借助信息化平台建立在线培训系统(E-learning),鼓励经理人员自主学习提升,并通过考■ 文/潍柴控股集团有限公司潍柴的经理人员年度考评体系兼顾“效果、行为、品质”三个导向,从“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度八个模块设定指标,外加“战略重点导向指标”,形成“3+1”考评模式。
试成绩、论文评价结果、培训效果转化等作为检验学习能力提升的手段。
培训考试的内容,既包括了企业文化、核心价值观,又包括了管理知识、专业知识、业务技能等,2009年度更是将2008年度经理人员素质体检考评(胜任能力模型)中发现的普遍弱项,如团队建设、创新能力、授权意识等纳入到了集中脱产培训中。
从考试方式上来说,既注重考试成绩、学习心得论文,更注重学习成果的转化,把工作效果改善作为能力提升考核的重点。
3.公认度评价公认度体现了对企业经理人员管理的品质导向,主要反映各方面对经理人员的思想表现、工作态度、服务意识、奉献精神、群众威信、廉洁自律等内容的公认程度。
潍柴采用360度反馈方法,通过上级考评、同级互评(建立并实行内部客户评价)、下属评议和自我评价,全面考察经理人员的工作品质(见图2),具体做法包括:上级考评。
上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级,也是绩效考核中最主要的考评者。
在设计上级考评时,除了部门正职外,部门副职及以下级别经理,公司分管领导和部门领导班子的评价各占一定权重。
为体现公司“授权到位、责任到位、考核到位”的考评原则,赋予上级主管领导更大的考核权,适当加大上级领导考评的权重。
同级互评(客户评价)。
同级考评者,一般为与被考评者工作联系较为密切的人员,他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉,主要考核的横向协作和沟通能力。
潍柴还引入了内部客户的概念,将“客户”评价作为经理互评的一部分。
下属评议。
下级对上级进行评议,对民主作风的培养、团队凝聚力的提高等方面起着重要的作用。
但是因为不同的经理所在部门的人员素质(研发部门员工的个人诉求较高,与专业厂生产工人相比,可能评价标准更严一些)、把握尺度(不同部门的员工把握尺度会有差异)、下属多少(如果一个部门员工太少,可能出现极值或偏差)等都有关系,横向可比性较差。
因此,潍柴不仅仅采取了横向比较,还采取了与个人的历史表现对比的办法,并适当降低了下属评议的权重。
自我评价。
自我评价是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动,因自我评价差异大,主观性太强,不直接纳入量化赋分。
个人自评虽然不占权重,但坚持自评将有利于帮助经理个人自我定位和自我管理。
4.战略重点导向考核任务绩效、管理效能和公认度评价基本构建形成潍柴经理人员年度考评体系,但出于公司战略和发展的导向考虑,应将一些当期战略性要求纳入到经理人员的考核中。
这些指标所占权重不宜过重,但又发挥关键和导向作用,因此设计为加减分项,并且针对不同类型的群体有不同的要求。
以2009年度考评为例:重点倡导项。
为体现董事长在年度考核工作会议上提出的重点解决企业横向跨部门任务协作弱、落实难的问题,对跨部门的工作项目,采用项目牵头部门对项目工作成员进行评价,并纳入加减分考核的做法,以提高横向工作的协调力和执行力;一票否决项。
针对战略定位失误导致市场份额严重下滑、战略产品研发迟缓贻误时机、出现重大责任质量事故、生产安全人身伤亡事故等重要事项实行一票否决;重要扣分项。
对职责履行不到位、影响到生产经营指标完成等情况的,视情况给予0.5 1分的扣分,但总分控制在5分以内为宜;参考加分项。
将学习能力、国际化水平、重大创新等作为经理人员选拔使用的重要依据。
为激发员工自主学习培训提升,对取得高层次学历学位的,给予加分;针对企业对适应国际化要求提出的外语能力提升,达到一定标准的给予加分;对科技创新取得重大突破、获得省部级以上奖励成果的,给予加分。
通过以上方式,构建形成潍柴“3+1”主要考评模块、10项考评内容的潍柴经理人员年度考评体系(见表1):二 1.采用标准化方法处理不同性质分数的合成“秒比米长,还是米比秒快?”这是企业考核工作中经常遇到的问题。
对于述职考评、创新绩效、能力评议、学习提升、360度评议等六类十项不同性质内容考核分数的汇总,可以形象的比喻为十项全能比赛,如果简单汇总,就会类似于将十项全能的竞赛成绩,不管是如秒、米、千克、环等都简单相加,百米比赛的成绩淹没在万米比赛的结果中。
经过对十项六类考评数据的统计分析,将采用原始分和经过考核体系处理后的标准化分数与总分排序的结果进行了对比分析和比较,最终基于分数分布的疏密特点,采用了标准化处理的分数排序结果(见图3)。
从六类考核模块原始分数的样本分布来看,创新考评分数的分布最分散,标准差按百分制达到了14.74,而其他5项考核分数这个指标的数据平均在2 4之间,如果按照原始分汇总,则必定造成了创新考评的分数权重影响远大于设计权重(见表2)。
按照“汇总分=σ1×述职分+σ2×创新分+σ3×能力分+σ4×考试分+σ5×互评分+σ6×领导分+ω”进行的回归分析表明,如果按照采用原始分直接相加的传统方法得到的考核结果,权重影响最大的是创新绩效分数,对总分的回归系数达到57%,可以理解为在创新绩效一项上得分对总分排名的影响达到了57%。
这与考核方案中设计的权重应该为20%偏差很远。
而标准化处理后6个分项成绩对汇总分的实际权重影响符合考核总体方案设计中的名义权重。
因此,采用标准分加总的方法处理不同考核内容项目的分数汇总排序,作为一个研究成果,成为潍柴年度考核分数汇总排序的经验做法。
2.采用插值折算法处理缺失项数据企业经理人员考评完成后,考评领导小组在专家组的帮助下,集中对述职考评数据、创新绩效数据、学习培训考试、网上评议数据(胜任能力评议、团队士气调查、360度公认度考评)进行了集中统计处理。
对部分人员因出差、生病等原因缺失项目的考核数据提出了两种处理方案。
方案一是参照本人其他项目得分的名次,折算出缺失项分数。
优点是反映了个人的平均水平,缺点是其他项上的平均不能代表其在缺失项上的表现。
方案二是参照缺失项其他人的平均成绩折算,优点是取得平均成绩对大家公平,缺点是容易拉高或压低本人的实际成绩,造成对大家或其本人的不公平。
经过优化分析,采用了插值折算法即方案一进行处理。
三 1.严格按比例划分档级,确定考评结果企业经理人员年度考评结果,按级别、分系统进行排序,按照事先确定的比例,划分为优秀、称职、优化(改变了过去基本称职和不称职的提法)三个档次,前20% 25%的优秀、后5% 10%的优化,中间60% 70%的称职。
用考评数据说话,按照排序确定考评结果。
2.考评结果作为年薪兑现和薪级晋升的依据,发挥直接激励效果方法再科学,结果再公正,如果不与奖惩激励挂钩都不会起任何作用。
企业经理人员考评能否真正起到激励鞭策作用,还要看领导的决心。
潍柴将年度考评结果在前的,确定为优秀,年薪按系数加倍兑现,薪级自然晋升一档;年度考评中间的,结果确定为称职,年薪正常兑现,下年度继续聘任;年度考评靠后的,结果确定为优化,年薪只能视情况给予60% 90%的比例兑现。
这样,年度考评优秀的经理年薪超过了同职级优化经理的两倍。
3.考评结果与职位升降挂钩,作为企业经理人员升降调整的重要依据潍柴将考评结果直接与职位升降挂钩:年度考评优秀的,职级晋升;连续两年优秀的,重点培养,量才提拔使用;年度考评称职的,职级不变,有续聘资格;年度考评优化的,按照考核结果又分为四种情况分别处理,即原岗诫勉、离岗巡视、降职使用、直接免职。
年度考评结果第一次在优化范围的,原岗诫勉或离岗巡视;第二次进入优化范围的,降职使用;如果三次进入优化范围,直接免职,安排一般岗位发挥专长。
原岗诫勉。
即给予“黄牌”警告,针对的是工作业绩不突出,但因工作需要,确需留任的人员。
虽然仍在原岗工作,但时时提醒其在惩诫勉励期,一年内重点跟踪考评。
第二年考评仍在优化范围的,则给予降职。
离岗巡视。
它针对的是在原岗位业绩较差但相对素质较高的人员,相当于篮球比赛的被替换下场(坐板凳当替补)。
在场上发挥不好,就下场看别人怎么赛,学别人怎么干。
这部分经理可申请巡视单位,获得实战观摩的机会,到巡视单位看别人是怎么干的,并在新的工作环境和工作岗位上寻找学习提升的机会,反思修正自己的行为,一年后考评称职的可参加公开竞聘,竞聘胜出的重新回到经理岗位,考评仍然优化或经竞聘不能上岗的,降职使用。