法国迪士尼案例分析

二、经济方面
• 公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退。经济的 不景气, 导致欧洲人民的消费观念发生了改变。 使保守的欧洲人变的更节俭。经济萧条影响了游 客的数量, 并在相当程度上影响了人们的消费行 为。
• 实施高价定价策略。因为欧洲没有第二个迪斯尼, 公园的垄断地位有利于实施高价位策略。（当顾 客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够 以较低的价格消费同样的商品和服务时,这种策略 就是失败的。）
世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园 的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对乐园过夜想都不会去想，因 为那儿的房价实在太贵。欧洲迪士尼乐园的一些做法也招致法国民众充满敌意 ：在早期广告并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发 了法国人的爱国情结，他们把迪斯尼看成美帝国主义的象征。甚至法国农民走 上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。法国人对 “迪斯尼构想” 以及美国童话人物的充满嘲讽，因为他们有自己的惹人喜爱的漫画人物。例如 ：戴头盔的高卢勇士Asterix.。乐园和公司的管理员态度似乎是横冲直撞、旁 若无人的。一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢——就想‘我们正 在建造泰姬陵，游客会接踵而至——按照我们的条件’”。迪斯尼管理者确信 自己无所不知，从而导致对当地文化麻木不仁：在园内禁酒；禁止带宠物进入 ；认为欧洲人不吃早餐，导致早餐供应紧张且对食品种类不满意：350个座位的 餐厅，却要接待2500人，没有顾客想要吃的肉和鸡蛋；对去欧洲人的度假习惯 没有考虑到：期望游客会在学期中带孩子来园放松，但事实是除非法定节假日 恰巧在周末，否则，那样的事从来没发生过，还指望美国式的、短期的频繁的 度假方式会改变欧洲人的旅行传统，但法国公司的作息时间并没改变。对乐园 工作人员衣着外表及要求都沿用美、日运作模式，被法国人认为是一种不人道 的“洗脑训练”。
四、竞争者因素
• 来自本区域内的竞争 迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客人, 却使得他们参 观自己本土公园的热情高涨。投资主体公园的热情相应急 剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商, 纷 纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长。
• 来自美国迪斯尼的竞争 由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 欧洲游客认为去美国旅行 的费用并不十分昂贵。纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有 更大的吸引力，致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园 的竞争对手。
如今，巴黎迪斯尼乐园是欧洲最大的景点，甚至比卢浮 宫和埃菲尔铁塔还受欢迎。
日本的本土化调整
1、主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种 文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大 街”被“世界集市”取代，“迪斯尼城堡神秘之旅” 按照日本流行鬼屋的一些历史传说加以改造。
2、在食品方面的适应性调整，公园不仅开了一家迎 合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。
• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象
不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
一、文化差异
• 法国人排斥美国文化。法国人具有极强的民族自豪感和优越感 ，他们为本国文化感到骄傲而鄙视美国文化，他们认为欧洲迪 斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略，害怕美国文化从此 对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从而大力抵制。
乐园，从开张之日至今，游客人数一直未见减少，而且大多数都是回头客。在东京 ，一家人到迪士尼乐园玩一次，在饭店住上一夜，轻轻松松就花掉600美元。通过 游玩都想获得他们眼中的美国式娱乐体验。迪士尼将美国主题公园整个移植到日本 获得了成功，正是因为日本人对迪斯尼的人物非常喜爱。学校组织的社会实践就是 去见米老鼠和它那帮朋友。迪士尼已经深深扎根于日本人的生活。所以，有了这样
• 要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范
规定男人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上, 不 得蓄须, 不可纹身, 女人必须使头发保持自然的 颜色，不得上色或染色, 化妆有节制, 指甲不许 长过指尖, 应穿半透明的连裤袜, 黑色和花哨的 都不行。导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼 公司提出抗议, 声明法国法律禁止雇主限制个人 和集体自由。
欧洲有3.1亿人居住在离去欧洲迪斯尼只有两个小时飞机路程的范围内，其中1700 万人驱车两小时可抵达。且有法国政府的补贴（政府期待迪斯尼将为法国人民提供 30000各就业机会，故提供了十亿美金作为诱因）。
•
当初在规划时，公司就想把在美国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们想在
日本东京既然能那么成功：开园第一天，东京乐园就很成功，几百万日本人游览了
的成功在先，迪斯尼进入法国时，认为自己已经有了合适的模式，还会有什么不一 样吗？
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1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理者
大吃一惊，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。而且迪士尼及其顾问
们也没能预见到即将来临的经济衰退，贷款利率极高及一些货币相对于法郎的贬值
，还有1991年的海湾战争给度假旅游来了个急刹车；以及在竞争方面遇到的难题：
案例：全球营销的文化环境 ——迪斯尼在法国的麻烦
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迪斯尼（Disney）公司在1955年在美国南加州建立全球第一个主题乐园就获
得了极大地成功。之后又分别于1970年和1983年在福罗里达州和日本的东京建立第
ຫໍສະໝຸດ Baidu
二个和第三个迪斯尼乐园，同样造成轰动。1986年，迪斯尼的高层又把注意力转向
了法国巴黎，一是因为巴黎的地理位置优越，交通方便，在人口方面优势更明显：
日本本土化原因分析：
• 二次世界大战后，日本文化对美国文化存在崇拜 和认同。很多日本人从心目中对美国文化有一种 推崇感和认同感，而迪斯尼所代表的正是典型的 美国文化
• 日本人崇尚集体主义。崇尚集体活动的文化特征 无形中大大促进了消费
• 日本东京是迪斯尼在亚洲开办的第一家海外机构 ，其异域文化的神秘色彩对日本市场具有强烈的 吸引力和感召力
法国人菲利普.邦圭根成为欧洲迪斯尼乐园的首席执行 官后，他改变了营销手段，采取了“本地化”营销策略考虑 了不同欧洲游客的不同习惯。同时，迪士尼变得宽容了很多 。新的经营方案主题是人们为了享受“真正的”迪斯尼的一 天而来，体验一点美国的感觉。公司的标志把“欧洲”二字 变小了，加上了“乐园”二字，随后又彻底去掉“欧洲”改 名为“巴黎迪斯尼乐园”。乐园的首席执行官说“我们认识 到必须根据游客的文化和旅行习惯来欢迎他们。”21世纪， 迪斯尼公司又实施了扩张计划：对巴黎迪斯尼乐园增加了沃 尔特.迪士尼电影制片厂主题公园，在加利福尼亚冒险公司 建成，开放了迪斯尼东京海洋公园、香港迪斯尼乐园，主题 公园也在上海已经落户。
结论：
忽视欧洲与美国的文化差异，对经营 策略没有做适应性的本土化调整，是 失败的关键。
准确的市场调研，确立目标市场
跨国企业在进军异域文化地区时，要先对这个市场 的文化背景进行调研，并在掌握东道国政治、经济 、文化、法律等环境信息的基础上，通过对组织文 化优劣势分析以及消费者需求心理调查等，来分析 文化差异。通过对文化间差异的仔细比较，识别当 地市场的文化偏好，以增强企业对市场的应变能力 ，更好地满足消费者的需求。
• 工作语言的选用。最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一 向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是 下等阶层的语言, 因此在园中要求必须使用英语, 不仅导致员 工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。
• 饮食设施的设置。错误认为欧洲人一般不注重早餐; 而且园内 不提供酒类及酒精类饮料。实际上, 大部分欧洲人寻求一顿合 理丰盛的早餐, 园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部 分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯, 酒在欧洲被认 为是日常生活进餐的必需品, 这项在公园内不准饮酒的规定, 引起了欧洲人的不满。
三、法律因素
• 忽略了法国有关劳动法规。造成欧洲迪斯尼劳动力成本大 大高于美国迪斯尼的劳动力成本
在美国,由于迪斯尼公园的季节性, 管理人员采用星期工 作制及年度工作制来安排员工, 使人员分配和管理具有高 度灵活性, 在满足高峰时期游客的需求的同时亦符合经济 原则。然而法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。迪斯 尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙, 因此也相 应地安排了员工, 但是情况却恰恰相反。他们还发现游客 有高峰期和低峰期, 高峰期的人数是低峰期的十倍。在低 峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的 规定。