从国美事件看家族企业治理

合集下载

基于国美事件的家族企业公司治理问题探讨

基于国美事件的家族企业公司治理问题探讨

《经济师》2011年第9期●经济研究摘要:文章以“国美事件”为例,深刻剖析了上市家族企业以及公司治理方面存在的问题,并针对问题提出了注重与职业经理人的融合,完善公司治理结构,优化制衡机制等策略。

关键词:国美事件家族企业公司治理中图分类号:F276.3文献标识码:A文章编号:1004-4914(2011)09-076-02一、引言2008年国美电器创始人和实际控制人涉嫌经济犯罪被调查并于2010年终审判决获刑14年,反映了由于中国民营企业不可避免的缺陷,原创业者因触犯法律入狱的可能性始终存在。

2010年9月,国美“黄陈”大战,充斥着大股东和小股东之争、创始股东和财务投资者之争、大股东和管理层之争,还有小股东和其他机构投资者夹杂其中。

黄光裕家族和陈晓对国美电器控制权的争夺战一方面反映了职业经理人引入和信托责任问题,另一方面,也反映了上市家族企业公司治理存在重大缺陷问题。

本文以国美事件为例来阐述家族企业中公司治理问题,并提出了相关对策①。

二、国美企业存在问题剖析(一)黄光裕(家族企业主)层面1.企业家缺陷问题及风险防范意识不足。

企业家对缺陷问题认识不够,缺乏风险防范机制,致使企业面对突发事件的应变能力不足。

早在2006年黄光裕因涉及银行违法贷款及有关地产业务被警方调查,调查尽管解除,但尚无定论,随时都有追诉的可能性及潜在风险,但其没有做出诸如遇此类突发事件的预判和安排。

2.企业家人力资源管理问题。

(1)识人、用人缺乏系统思维。

在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果做出过负面猜测,黄光裕没做重视,如今不幸应验。

这也反映了黄光裕在引入陈晓做职业经理人时过于自信,甚至有些“一见钟情”,且对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和设立制约措施,为控制权大战埋下了隐患。

(2)股权激励存在问题。

“在黄光裕时代,高管想要获得股权激励简直是不可能。

”曾在国美任职的一些要员这样反馈。

而陈晓则慷大股东之慨,实施股权激励,对黄光裕的得力干将进行策反。

国美事件与公司治理启示作文

国美事件与公司治理启示作文

国美事件与公司治理启示作文你知道国美事件不?那可真是一场商界的大戏,就像一场热辣辣的肥皂剧,充满了各种反转和值得琢磨的事儿,这里头可藏着不少关于公司治理的启示呢。

先说说国美这事儿的大概吧。

国美那可是响当当的大企业,就像江湖里的一个大门派。

但是呢,门派里的人突然就闹起了矛盾。

一边是创始人黄光裕,就像门派的开山鼻祖,虽然被关进去了一段时间,但出来后可不甘心自己创立的“门派”被别人带跑了方向。

另一边呢,是当时在管理位置上的陈晓,他也有自己的想法和做法。

这两边一闹起来,可就热闹了。

从这事儿里啊,首先能看到公司治理中股权结构的重要性。

你想啊,国美就像一个大蛋糕,这蛋糕怎么分就决定了谁说话更有分量。

黄光裕虽然是创始人,可是股权被稀释了不少,这就好比他本来是蛋糕最大的拥有者,结果被别人一点点切走了好多块。

这时候,股权分散就容易出现控制权的争夺。

就像一群人在抢一个宝贝,谁都觉得自己有权利决定宝贝该怎么用。

这就告诉我们,在公司建立初期,合理的股权结构就像大厦的基石,要是没搭好,后面的楼盖得越高就越容易晃悠。

比如说,要是有一个比较集中的大股东,或者有几个大股东互相制衡,而不是股权过于分散,也许就不会出现这种争得不可开交的局面。

再说说董事会的角色。

在国美事件里,董事会可成了一个焦点。

董事会本来应该是为了公司的整体利益,就像一群聪明的谋士,给公司这艘大船掌舵的。

可是呢,当控制权争夺的时候,董事会似乎就有点“选边站”的意思了。

这就启示我们,董事会得保持独立性啊。

不能被某个股东或者管理层完全左右。

董事会成员应该是为了公司长远发展,从专业的角度来做决策的,而不是卷入股东之间的私人恩怨或者权力争斗。

就好比裁判不能是某个运动员的亲戚,得公平公正地吹哨子才行。

还有公司治理中的职业经理人制度。

陈晓作为职业经理人,他的行为也引起了很多讨论。

职业经理人就像请来的管家,是要好好打理主人家的财产的。

但是如果管家和主人的想法背道而驰,那就麻烦了。

国美控制权争夺的实质及其对家族企业治理的启示

国美控制权争夺的实质及其对家族企业治理的启示
中 过 于 苛 刻 的 附 加 条 件 。 见 贝 恩 谋 求 更 大 控 制 权 的野 心 可 和 欲 望 。实 际 上 , 为 来 自美 国 的 私 募 股权 基 金 , 作 贝恩 资本 最 为 擅 长 的 就 是 运 用 杠 杆 收 购 绝 对 控 股 被 收 购 公 司 . 通 并
般 的 企 业 治 理 。 族 企 业 治 理 更 为 特 殊 和 复 杂 。 身 为 家 家
措施 帮助减 轻其罪 责判 罚。 对于 帮助 国美度 过资 金危机 而 的贝恩资本 . 光裕 却在 股东 大会 上对 其 提名 的三个 非执 黄 想把 国美 电器 牢牢 控制 在 自己手 里 的强 烈愿 望 。 这其 中既 有他作 为大 股东对 公 司利益 的 正常诉 求 . 又反 映了他作 为 创始人 对企业 的强烈 占有 欲 国美 资金危 机 。并 在 与贝恩 的协 议 中 , 受 了苛刻 的捆绑 接 条件 . 帮助贝 恩 占据 了多 个董 事会 席 位 。业界专 家从 国美 的公 开 资料 中甚 至 发现 , 国美 的资 金 危机 并 非事 实 。 只是
陈晓 和贝恩 资本之 间在 股东 大会 上 的公 开 冲突和交 锋 . 其 易罪 和单位 行贿 罪 就是 这一 冲 突的 明证 。王 明琳 、 周生春
黄 光裕 因突发 事件 离开 董事 会后 . 以国美 电器 第一 仍 大股 东身份 对公 司决 策进 行强 烈 干预 。 多次 强调 自己在 他
国 美 的 地 位 和对 国 美 发 展 的 重 要 意 义 , 要 求 董 事 会 采 取 并
市. 有强 烈的 动机 把上 市公 司 的壳 资源变 成 自己的融 资平 台, 从而选 择急 功近 利的 , 至是损 人利 己的短期 行为。实 甚
际 上 , 族 控 股 股 东 往 往 沉 醉 于 对 家 族 利 益 的 追 求 , 难 家 很

从国美事件看家族企业治理

从国美事件看家族企业治理

从国美事件看家族企业治理国美之争可谓是中国家族企业发展史上的一个经典案例。

黄光裕事件突显出中国的家族式企业存在控股股东与高管之间欠缺和平共处的严重问题。

只要公司控制权争夺战一天不罢休,公司的恶性内斗就一天不能平息。

相比而言,中国只有极少数企业出现了真正的职业经理人团队,从而摆脱了家族企业的阴影,比如万科、李宁等公司。

但大部分上市民企属家族企业,上市套现、关联交易、信披违规等现象层出不穷。

有越来越多的声音为黄光裕喊冤,显示中国商界存在强烈的忠诚文化,作为高管就必须忠诚于黄氏家族,否则就是不忠不义。

但我想这件事不能简单做道德评价。

先让我们来看看这场控制权争夺大战中管理层的态度,或许从中我们可以得到不同的答案。

高管层的态度,外界则将此形容为“集体倒戈”,毕竟,高管成员基本皆黄的旧部,深受信任,尤其是王俊洲和魏秋立两人,曾在黄光裕出事后被指定为其私人代表,授权可“按照有关董事会的指示签有关的文件”。

至于倒戈原因,外界普遍的解读是,陈晓为首的董事会给予了这些高管股权激励,实现了利益捆绑。

而接近国美高管团队的人补充了另外一个重要细节,即高管团队和黄光裕家族其他成员存在利益冲突,尤其是黄光裕的两个胞妹。

*据悉,早在黄光裕出事前的2005年,虽然其妻子杜鹃仍然担任CFO,但黄就曾开始试图主推“去家族化”,将两位胞妹逐步边缘化,其中黄秀虹出任上海大区总经理,负责地区业务。

而在黄光裕身陷囹圄之后,此前部分已日渐远离决策圈的黄氏家族的成员希望再次进入董事会,这让国美管理层非常紧张,他们担心黄光裕家族成员再次介入国美的实际运营,会破坏既定的职业经理人维持日常运作的架构。

在该人士看来,这一为人忽视的因素,成了国美管理层集体倒向陈晓为首的董事会的一个重要诱因。

而在黄、陈两人对决的态势下,其实部分高管团队更倾向于,一方面,他们并不乐见黄家重新介入执行层面,干预日趋规范化的运营,无论上市公司还是自身利益、话语权,都会因此严重受损;另一方面,他们愿意尊重黄光裕家族的大股东地位。

“国美之争”折射出的家族企业公司治理问题

“国美之争”折射出的家族企业公司治理问题
【 图 分 类 号 】F 7 . 4 【 献 标 识 码 】 【 章 编 号 】 1 0 — 7 2 (0 1 0 — 0 6 — 0 中 29 2 文 B 文 0 8 2 22 1) 3 0 2 3
一பைடு நூலகம்

国 美 事 件 的 由来
国美 电器是 黄光 裕 在 1 8 9 7年 创办起 来 的家 电连 锁 销售 企 业 , 2 0 于 0 4年 上市 ,0 6年 收 购 永 乐并 聘 20 任 永 乐原 董事 长陈 晓任 国美 总裁 。2 0 0 8年 1 1月 , 黄光 裕 以操 纵 股价罪 被 调查 , 随后 陈 晓接 替 黄光 裕 m任 国美 电器 董事 局主 席 。从 此 , 晓开始 用 自己的思路 引 导 国美 的发 展 , 黄光 裕 家族 的思路 渐 行渐 远 , 陈 与 这 为 国美控制 权 之争埋 下 了 隐患 。 20 0 9年 中期 , 应对 国美 债务危 机 , 晓引 进 贝恩 资 本 为 国美 注 资 。在该 问题 上 陈 晓 和黄 光 裕 分歧 为 陈
国美 电器 上 市之后 , 积极 引进 和建 立现 代公 司治理 结 构 , 晓便 是 黄光 裕 引 人 的职 业 经理 人 。但 是 , 者 陈 二 经营 目标 相悖 。黄光 裕认 为公 司的发展 是 股东 的最大 利 益 , 他坚 持 先 扩 张地 盘 , 加市 场 占有 率 , 谋 求 增 再 利 润 ; 晓则认 为 资 源 的整合 、 理 的规 范 、 为 的规 范才 是 最 大 的利益 , 陈 管 行 主张 先 争 取 当前 利润 , 谋 求 市 再 场扩 张 。加 之 国美 内部缺 乏健 全 的监 管 机 制 与约 束 机 制 , 没 有 建 立起 完 善 的诚 信 机 制 等 因 素 , 致 大 也 导

从国美控制权之争看我国公司治理结构的完善

从国美控制权之争看我国公司治理结构的完善

从国美控制权之争看我国公司治理结构的完善内容摘要:公司治理结构又称法人治理结构,是一种对公司进行管理和控制的体系。

国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险,家族企业应对转型风险,有赖于完善其公司治理结构,真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。

国美之争,陈黄之争,注定是一场没有赢家的战役。

探讨利益相关者参与公司治理的机制与可行途径,已成为我国完善公司治理结构的紧迫任务。

关键词:法人治理结构利益关系道德谴责相关利益者制度环境正文内容:2010年年底到2011年年初中国经济领域发生了一件让很多人关注的大事,那就是国美电器黄光裕与陈晓的控制权之争。

作为一名大学生,我对这件事情也有过很多关注。

作为一个公司法的初学者,在这里结合老师相关要求简略谈一下自己对这件事情的看法。

首先,在这里对国美以及国美控制权之争做一个简要介绍和回顾。

国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业,隶属于北京鹏润投资集团。

2004年9月10日起,中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。

2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。

国美电器集团是中国企业500强之一,被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;在世界品牌实验室颁布“中国500最具价值品牌”,国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售之一。

2006年7月,国美收购陈晓的“永乐”,家电业“老大”和“老三”的结合,让陈晓和黄光裕走到一起,陈晓担任“新国美”总裁。

2008年底至2009年初,黄光裕因经济犯罪被调查,陈晓被推至前台,才开始有了实权。

2009年6月,陈晓成功引入贝恩资本,救了国美却伤了黄光裕。

2010年8月4日,黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件,正式拉开国美控制权之争的大幕。

2010年8月,黄光裕独资拥有的 Shinning Crown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。

从国美控制权之争看中国家族企业的公司治理

从国美控制权之争看中国家族企业的公司治理

单位代码:1020 4 吉林工程技术师范学院工商管理学院毕业论文学生姓名:指导教师:专业:财务管理班级:0941学号:30号论文起止年月:2012年 11 月至2013年 6 月从国美控制权之争看中国家族企业的公司治理Look at the Chinese family firm corporate governance from the separation of ownership and control inGuomei指导教师:职称: 副教授专业名称:财务管理答辩时间: 2013年6月3日—7日答辩委员会主席:毕业论文评阅人:2013 年 06 月摘要随着我国市场经济的不断发展,家族企业在经济和社会中所起的作用日益显着,整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。

而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天,也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。

作为中国家族企业的典型代表——国美,其股权之争(黄光裕因涉嫌经济犯罪离开国美电器董事会之后,为避免控制权失落而与职业经理人陈晓展开激烈的股权争夺)凸显出中国家族企业公司治理的诸多缺陷及问题,文章将从现代企业制度出发,探讨内部权力制衡、对职业经理人的激励及企业经营战略等机制的设计,以期实现家族企业的健康发展。

关键词:家族企业;控制权;职业经理人;权力制衡AbstractWith the development of China's market economy, family business plays in the economy and society increasingly significant role, showing an overall scale from small to large, from weak to strong, from slow to fast trend of development. While the internal corporate governance in the order of the market economy gradually established today, has become one of the decisivefactors of enterprise survival and development. As a typical representative of Chinese family enterprises, Guomei, the equity dispute (Wong Kwong Yu, on suspicion of economic crimes from the Guomei board in order to avoid the loss of control rights and occupation manager Chen Xiao launched fierce competition of equity) many defects and problems highlighted by the Chinese family Enterprise in governance, this article embarks from the modern enterprise system, the design of internal power balance, the occupation managers motivation and enterprise operation strategy mechanism, in order to achieve a healthy development of family enterprises. Keywords:family business;mastery;occupation managers;the balance of power目录前言 (1)第一章国美控制权之争的概述 (2)1.1 国美公司的创立及上市 (2)1.2 国美控制权之争的始末.....................4第二章国美控制权之争所暴露的公司治理问题. (8)2.1 没有建立现代企业制度 (8)2.2 股东大会与董事会责权不对等 (9)2.3 缺乏完善的经理人激励约束机制 (12)2.4 经营战略不连续协同 (14)第三章对家族企业公司治理的建议 (16)3.1 建立与完善现代企业制度 (16)3.2 明确股东大会与董事会的责权 (17)3.3 构建家族企业职业经理人的激励机制 (19)3.4 保持经营战略的连续性 (22)3.5 完善我国的法制环境 (23)结束语 (26)参考文献 (28)致谢 (30)前言2010年是中国商界不太平的一年。

公司治理

公司治理

公司治理——从国美之争浅析家族企业管理东北大学MBA黎明班2011-7-7当今世界,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并在各国经济中拥有举足轻重的地位。

家族企业易于创业,但在企业做大之后难以守业,家族企业在组织方式、用人制度和产权制度等弊端日益突出,严重地影响着家族企业的进一步发展。

因此,家族企业要走出一条可持续发展的道路,必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革,以促进家族企业的进一步发展。

在现代社会中,一些人往往认为家族企业是一种落后的企业形式,用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。

所谓家族企业是指企业资产和股份( 50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。

无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。

在欧洲,家庭公司支配着中小规模的公司,并在一些国家里占较大公司的大多数。

在亚洲各国,家庭公司大都居主导地位。

在拉美,由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。

所谓新型的家族企业制度,是一种突破了传统的家族管理模式,既保留家族制,又淡化家族制,吸收、借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容,在现代家族观的基础上,实现所有权和经营权在一定程度上的分离,实现产权适度多元化,符合现代市场经济标准要求,适合企业的发展和成熟阶段或具有较大规模的家族企业的现代企业制度。

新型家族企业产权制度能够打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过适度吸纳社会资本和产权适度流动形成合理的股权结构。

在内部产权清晰的前提下,家族成员绝对(或相对)控股,保证家族对企业的控制权,核心员工持有部分产权。

新型家族企业董事会由持有产权的家族成员、部分高级管理人员及外部专家。

他们承担以下职责:制定公司的生产和发展战略,确定公司的具体政策及重大决策,对股东和投资者负责,聘任和解聘经理,对经理及其他高层管理者的业绩做出评价。

从国美事件看家族企业公司治理

从国美事件看家族企业公司治理
它 反映 了家族企业转 型 的普遍之 困境 , 让 中 国家族 企业意 识到 了 企 业转 型的重要 性 和必然 性 。 而在 新的经 济环 境下 , 如 今 中国 的
导致 这种 情 况 出现 的原 因 是 因为我 国公 司 治理结 构存 在明
显 的缺 陷 , 委 托信 任机制不 健全 , 没有 形成合 理有效 的监事机 制 ,
的保护 , 这 就极 大阻碍 了外 部 资本 的加入 。
国美事 件 反映 出失衡 的股 权 结构对 公 司控 制权 的垄 断和 民
族 所有 或经 营 。 在美 国 , 有7 5 %左右 的企 业属 于家族 企业 。 在 欧 主 决策 机制 干预 缺 乏 民主 机制 的情 况下 ,所 导致 的 决策质 量 降 洲, 有很 多家族 企业 支配 着 中小规模 的公 司 , 造成 在一些 国家 里 低 , 而有 效 的制约机 制 的缺 失更进 一步 增加 了公 司风 险, 其结果
式 。外 国企业 中沃 尔玛 、 雅 诗兰 黛 、 西 门子 、 家 乐福 , 我 国香港 地 股 权 分散所 降低 的对公 司经 营之风 险的制度 优 势 。再加上 家族
区首 富李 家诚李 氏企业 、 以及 内地娃 哈哈 、 俏 江南 等都 是家族 企 公 司经 营 的 内部 化 , 其信 息往 往不透 明, 更加缺 乏对 其他投 资者 业 的优秀代 表 。 全世 界范 围 内有 6 5 %至 8 0 %的企 业是 由家族 经 营或 所有 的,仅 在世 界五 百强 的企业 中就有 有 4 0 %的企业 由家
公司治理的具体模式也不相 同, 世界上并没有一种 固定的模式或标准用来借鉴。如何结合各国的经济、 技术条件和市场、 法制 环境 , 构 建适合 本 国公 司 实际情况 的公 司治理模 式 , 需要从 制度 层 面分 析解 决才 能有效 的传承 和保 证 家族企 业公 司治

从“国美控制权之争”看上市家族企业治理

从“国美控制权之争”看上市家族企业治理

2019 CFBR 99在国美上市之初,创始人黄光裕掌握着国美75.67%的绝对控股权。

他于2006年5月的股东大会上对公司章程做出修改,赋予了董事会绝对的自由权,内容包括:无须股东大会批准,董事会可以随时调整董事会结构,包括随时任免、增减董事,且不受人数限制,等等。

而在2006年7月国美收购永乐之后,黄光裕的持股比例下降至51.18%,在随后的两年时间里,通过出售股份等举动,其持股比例更是下降至35.55%,黄光裕已由绝对控股地位变为相对控股,就此埋下了国美控制权之争的隐患。

后因黄光裕入狱,主事人易位,控制权之战爆发。

最终,国美控制权是通过众多家族成员的严防死守,耗精费神夺回来的。

控制权之争是最为严酷的企业发展的干扰,这对于家族企业来说是一个需要引以为戒的惨痛教训。

Family Business WorkshopF BFB 研修社由《家族企业》杂志联合浙江大学企业家学院共同推出。

FB 研修社特别邀请浙江大学管理学院教授、浙江大学管理学院企业家学院院长陈凌作为栏目主持导师。

栏目以真实鲜活的企业案例还原家族和企业的成长发展场景,发现交接班过程中的现实问题和痛点问题,引发共同思考和互动探讨。

FB 研修社集聚国内外家族企业研究的专家学者,共同探讨中国家族企业经营管理和传承过程中的问题与解决之道。

主持导师:陈凌浙江大学管理学院教授浙江大学管理学院企业家学院院长从“国美控制权之争”看上市家族企业治理在国美上市之初,创始人黄光裕掌握着国美75.67%的绝对控股权。

他于2006年5月的股东大会上对公司章程做出修改,赋予了董事会绝对的自由权。

主要内容包括:无须股东大会批准,董事会可以随时调整董事会结构,包括随时任免、增减董事,且不受人数限制;董事会还获得了大幅度的扩大股本的“一般授权”,包括供股、定向增发以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等;董事会还可以订立各种与董事会成员“有重大利益相关”的合同。

而在2006年7月国美收购永乐之后,黄光裕的持股比例下降至51.18%,在随后的两年时间里,黄光裕通过出售股份等举动,其持股比例下降至35.55%,已由绝对控股地位变为相对控股。

从国美争夺战看家族企业的治理难题

从国美争夺战看家族企业的治理难题

从国美争夺战看家族企业的治理难题即便这幕中国商业豪门的大戏暂告一段落,中国家族企业未来将遭遇的公司治理方面的难题,比如,如何实现家族企业的成功转型,如何有效地授权给非家族经理层等问题,随着创业一代交棒时期的到来,可能将越来越近。

今天是黄光裕家族剧看客的企业家,或许不久以后就是类似故事的主角。

自8月4日矛盾公开化,直至9月28日水落石出,国美的控制权之争仿佛一出精心编写的大戏,演绎了近两个月。

以黄光裕家族为代表的大股东与以陈晓为代表的管理层之间,各自串联,争取媒体与公众支持,游说机构投资者,资本市场动作频频,在各个层面进行较量。

此外,各色人物亦参与其中,为这出争夺大戏提供了丰富的戏剧要素,也真实还原了商业生态的复杂性。

控制权之争在各方媒体的演绎之下,黄光裕和陈晓的矛盾,呈现出了多条脉络:管理团队的股权激励方案,黄家认为是慷股东之慨,陈晓则说是激励骨干团队所必需;与贝恩的投资协议,黄家指责是出卖民族品牌,陈晓辩称形势所迫;国美未来的发展方向,双方也各自谋划了蓝图。

然而,双方短兵相接,其核心指向国美电器董事会的控制权。

国美案例的特别之处在于,以往类似的斗争,往往暗中较劲,私下借用各种力量寻求胜出或者调停,而国美的这场争斗,则是在相对公开的环境下以近似直播的过程展开,各家的排兵布阵,你来我往,每一个重要举动都以函件、公告的方式晓示公众,其中的关键原因是国美电器是一家在香港联交所上市的公众公司,借壳于中国鹏润集团有限公司(注册地为百慕大),受注册地百慕大法律和上市地香港法律的双重监管,存在严格的信息披露制度。

尽管彼此的争斗激烈,然而仔细盘点整个斗争过程,黄光裕家族和陈晓都是严格遵循相关的法律规定,属于许可范围内的“规定动作”。

黄、陈两人矛盾公开化始于2010年5月11日,当天国美电器召开股东周年大会,由于黄光裕反对,代表贝恩资本的竺稼、Ian Andrew Reynolds、王励弘三人未获重选成为非执行董事,随后,陈晓主导的董事会宣布委任上述三人为非执行董事。

国美事件与公司治理启示作文

国美事件与公司治理启示作文

国美事件与公司治理启示作文你知道国美事件不?那可真是一场商业大戏,就像一场超级复杂又刺激的宫斗剧,不过这可不是皇宫里争皇位,而是公司里争控制权,这里头可藏着不少关于公司治理的大启示呢。

咱们先来说说国美事件是咋回事儿。

国美啊,那可是家电零售界的大佬,本来好好地在市场里混得风生水起。

可突然就出了黄光裕和陈晓之间的控制权之争。

黄光裕,那可是国美的创始人,就像一个帝国的开国皇帝一样。

但是呢,他因为一些事儿进了监狱,这时候陈晓登场了。

陈晓开始管理国美,然后就做出了一些决策,比如说引入贝恩资本之类的。

这时候还在监狱里的黄光裕就不乐意了,觉得自己辛辛苦苦打下的江山要被别人改得乱七八糟了,于是双方就开始了一场激烈的“战斗”。

这事儿一闹啊,整个商业界都在吃瓜围观。

从这事件里,我们能看到好多公司治理方面的问题。

首先呢,创始人的控制权和职业经理人的关系得好好处理。

就像在一个家里,创始人是老爸老妈,职业经理人是请来管家的。

老爸老妈不在家的时候,管家要是乱来,家里肯定要乱套。

在公司里也是一样,创始人虽然可能因为各种原因不能直接管理公司了,但他对公司的感情、他的长远规划都是不能被忽视的。

职业经理人呢,也不能觉得自己大权在握就可以为所欲为,得尊重创始人的权益,毕竟公司能发展到今天创始人是立了汗马功劳的。

再说说董事会的作用。

董事会啊,应该是一个很公正的裁判所。

在国美事件里,董事会好像有点失去平衡了。

它本应该协调好各方的利益,让公司朝着好的方向发展。

可是却变成了双方争夺的战场。

这就告诉我们,董事会的成员选拔、决策机制都要很谨慎。

不能让董事会成了某些人或者某个势力的傀儡,得让它真正起到监督和决策的作用。

还有股权结构的问题。

你看啊,要是股权结构不合理,就像一个桌子四条腿不一样长,那公司肯定不稳。

黄光裕虽然是创始人,但是他进监狱后,股权结构的微妙变化就给了陈晓机会。

如果有一个合理的股权结构,能够保证在各种情况下公司的控制权都不会轻易失控,那就不会出现这么激烈的争斗了。

创始人权威、控制权配置与家族企业治理转型基于国美电器“控制权之争”的案例研究

创始人权威、控制权配置与家族企业治理转型基于国美电器“控制权之争”的案例研究
在家族企业治理转型方面,国美电器可以考虑以下几个方面:
家族企业治理转型
1、建立现代企业制度:打破传统的家族式管理,建立规范的法人治理结构, 明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责与权限,以实现企业决策的科学化 和制度化。
家族企业治理转型
2、多元化股权结构:通过引入外部投资者,逐步实现股权多元化,改变黄光 裕一股独大的局面。这样可以降低家族成员之间的权力斗争,同时增加企业的融 资渠道和战略资源。
家族企业治理转型
家族企业治理转型
家族企业治理转型是企业在发展过程中实现长期稳健的重要途径。在国美电 器的案例中,企业治理转型的必要性凸显。虽然黄光裕的个人权威在一定时期内 推动了企业的发展,但随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧,这种单一的权威 结构已经不再适应现代企业的管理需求。
家族企业治理转型
创始人权威
在创始人权威的影响下,国美电器的治理结构逐渐呈现出集权化倾向,使得 企业决策缺乏必要的制衡机制。这种权威主义的决策方式往往导致企业风险增加, 例如在黄光裕被捕入狱后,国美电器一度陷入危机。此外,过度强调创始人权威 还可能阻碍企业的创新和发展,因为高度集权的管理模式会限制下属的创造性和 参与度。
家族企业治理转型
3、加强内部监督机制:完善内部控制体系,建立独立的内部审计机构,加强 对高层管理人员的监督与考核。此外,可以引入外部独立董事,提高董事会决策 的独立性和有效性。
家族企业治理转型
4、人才培养与引进:加强内部人才培养,提高家族成员在现代企业管理中的 素质和能力。同时,积极引进具有国际视野和职业经验的外部人才,以充实企业 的管理团队。结论
家族企业治理转型
国美电器的“控制权之争”案例为我们提供了深入探讨创始人权威、控制权 配置与家族企业治理转型的契机。在这个过程中,我们可以看到国美电器在治理 方面存在的问题及其后果,同时也引发了我们对家族企业治理转型的思考。

从国美之争看家族企业的困境

从国美之争看家族企业的困境

从国美之争看我国家族企业面临的困境从“9.28临时股东大会”到现在,国美之争依旧是网络媒体炙手可热的讨论对象,不少报道中将这次陈晓与黄光裕的公司控制权之争称为“家族企业与现代企业制度的里程碑的一次较量”。

然而“家族企业”这一名词不是严格法律意义上的一种法人概念。

从法学的角度来看,家族企业这一称谓只是由于股权结构不同而产生的企业的一种特殊表现形式,即由家族控股,为家族所有和控制,所有权和经营权合一的企业。

不少人提起家族企业这个概念总会先入为主的认为这是一种落后的阻碍现代公司制度发展的,应尽早废除的一种传统经营模式。

实际上这种经营模式从工业革命时在西方国家萌发后,一直在世界经济的广阔舞台上起着不可忽视的重要作用,至今在大多数国家企业中都以其庞大的数量和不可替代的优势扮演着重要的角色。

根据《美国家族企业评论》杂志最近发表的一篇报道,在全球500强企业中37%是家族企业。

世界上最成功的一些企业如沃尔玛,强生,杜邦,福特,宝洁,摩托罗拉,惠普,迪斯尼等都是从家族企业发展而来的。

而在我国群体庞大的中小企业中,90%也都是家族企业,它们在我国市场经济体制的完善和经济的发展中发挥着主力军的作用。

一、家族企业治理结构的存在基础和优势。

改革开放以来,随着市场经济制度的建立和不断完善,我国民族企业异军突起并迅速发展壮大,成为我国经济腾飞的一支重要力量。

这说明在我国当前国情下,家族企业的存在是有其不容忽视的合理性和优势的。

(一)我国家族企业的成长是依托于我国传统文化“差异格局”中以“血缘,亲缘,地缘”为纽带的社会关系网络的。

一个人在创办企业之初首先想到的是寻求身边人的支持。

以“家”为核心的社会网络在创业初期不仅提供了大量人力物力支持,有助于企业较快完成创业初期原始资本的积累,而且在亲密的血缘关系和亲缘关系纽带的共同作用,使家族企业从一开始就在凝聚力方面具有了其他企业组织形式所没有的竞争优势。

(二)组织结构简单,管理决策效率高。

家族企业治理模式研究——以国美电器事件为例

家族企业治理模式研究——以国美电器事件为例
编 号 :S L 2 1 - 7 6 K 一 0 1 20 )的 阶段 性 成 果 。
【 作者简介 】 席龙胜 ,河 南大 学讲师 ,中国海洋大学管理学院博士研 究生 , 究方向 :公司治理 与 内 研 部控制 。


家族 企业 与家 族治 理模 式
展 壮 大 ,家族 企 业 治 理 问题 也 越 来 越 受 到 人 们 的
J unlv1 , p 7 — 9, 98 o ra,o. p 57 50 18 9 【9Hosi; a a; dms T eIvs n p r nt e ad 1] s n C h n A a . h n et t a me Op ot i St n u y T eVou t y Us o td rco : w eln vd neⅡ . h lna e fOus e Di trNe Z a d E ie c 】 r i e s a
[6P ac;ar. T eReao o ro O n or f 2 ]ereZ ha h l n P we fCE a d B ad o i t
P r r ne i sa h It s eId sis ] t tgcM aae n e oma c n Reer ne i n ute .r ei n gme t f c nv r oS a
家族 企 业 是 世 界 上 最 古 老 、最 普 遍 的 商 业 组
织形式 。在美 国 ,有7 %以上 的企业属 于家族企 5
业 。 沃 尔 玛 、欧莱 雅 、西 门子 、家 乐 福 等 也 是 富
重视 。由于家族企业是家族 和企业 的结合 ,它 的 治 理 问题 也 远 比一 般 公 众 企 业 更 为 复 杂 。 般理 解 家 族企 业 都是 从 狭 义角 度来 认 识 的,认为家族企业就是 由家族所有 ,并且 由家族 经 营 的 。而 笔 者 认 为 家 族 企 业 是 指 某 个 家 族 中有

从国美事件看家族企业的公司治理问题

从国美事件看家族企业的公司治理问题

从国美事件看家族企业的公司治理问题摘要:改革开放之后,我国的家族企业迅速发展,占据民营企业的绝大多数,且家族控制程度较高。

我国家族企业是以中国的传统文化为基础的,并适当吸收了企业的外部文化。

如何清楚地了解家族企业所面临公司治理问题,并有效提高家族企业的治理效果对我国家族企业来说显得尤为重要。

文章将国美事件作为切入点,主要从家族企业的制度环境、人才瓶颈及其管理决策和企业的职责划分等方面入手进行了探讨。

关键词:国美事件;家族企业;公司治理2010年爆发于国美电器公司管理层和股东之间的控制权之争,可谓“惊心动魄”。

在某种程度上,可以说“国美事件”极大地冲击着中国企业界的游戏规则和商业伦理。

一、国美事件(一)国美控制权之争回顾回顾这次惊心动魄的家电企业商战,国美控制权之争可谓烽烟四起、针锋相对、跌宕起伏。

整个事件的过程,总共可分为三个阶段。

第一阶段:2010年8月19日,黄攻陈守。

黄光裕二妹黄燕虹通过媒体宣称陈晓因私欲将国美外资化,正式成为事件的导火索。

8月18日,黄光裕家族通过媒体发布国美大股东致全体员工的一封信,矛头直指陈晓“野心”。

第二阶段:9月10日,陈晓结束路演回到香港,国美发言人称此行已经获得持有42%股份的机构投资者支持。

9月15日最后期限来临之时,贝恩发布债转股公告,成为国美第二大股东,并明确表示支持陈晓、反对黄光裕。

9月18日,黄陈阵营在央视摊底牌,誓言一战。

第三阶段:尘埃落定。

9月28日,黄光裕多项议案落败,陈晓等得以留任管理层。

业界评论,黄家虽败犹荣,而陈晓则外胜内伤,双方打成平手。

12月17日,国美电器召开特别股东大会,邹晓春、黄燕虹入选董事会,黄光裕家族扳回一局。

业内分析人士认为,此举标志着历时将近半年的国美控制权之争基本结束。

(二)国美控制权之争的实质探究通过对国美控制权问题的回顾和分析,我们发现,国美控制权之争的实质是创始大股东与职业经理人之间的一场合作与非合作并存的动态博弈。

从国美事件谈中国公司治理重点

从国美事件谈中国公司治理重点

FRIENDS OF ACCOUNTING2010年9月28日,随着国美特别股东大会在香港的召开,历时数月的国美电器控制权之争尘埃落定。

投票结果显示,大股东黄光裕方面提出的5项决议案除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外,另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。

董事会主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。

从投票的结果看出,并非是陈晓个人的胜利,而是公司力量的胜利,是公司治理规则的胜利。

从传统的家族经营走向公众公司,一直与我们的情感和逻辑相出入。

在融资的过程中,创始股东的股权逐渐被摊薄,有的失去了控制权,有的甚至在角逐中出局,这与“打天下,坐江山”的传统文化显然有所出入。

市场的作用在“国美控制权之争”中体现得淋漓尽致:全体股东大会,参加会议的大小股东,一股一票,这样的做法,至少从资本和市场的角度看,是最公平,也是最符合股东利益的。

从“国美控制权之争”持续已久的僵局中可以看出,在董事会或大股东持股份额上,陈晓和黄光裕两方是势均力敌的,任何一方都不能轻易地压倒另一方,这样一来,小股东手上所持有的股票就显得尤为重要,小股东的投票反倒会成为压垮骆驼的最后一根稻草。

然而,投票的结果虽然能够判断输赢,却未必能结束黄陈之争。

不论是谁赢还是谁输,失利的一方都仍然拥有相当的股权和在董事会的发言权,假如在董事会内选择“不合作”,这样就会导致国美的决策和反应机制钝化;一旦失利的一方决定大举撤退,抽身走人,国美这个庞然大物势必面临着“瘦身”甚至是一分为二的局面。

在日趋激烈的家电市场竞争中,国美处于越来越不利的局面,内战的升级,不得不说是一个很重要的因素。

是否能够在黄陈之争中迅速地作出一个胜负的了断,让国美可以轻装上阵,无疑是广大小股东对国美以及此次股东大会最普遍的期待。

“权力的来源并没有先验的合法性,也不能决定权力的行使效果”,这是马克思·韦伯曾经说过的。

黄光裕作为国美的第一大股东,在获得大多数股东支持的情况下,毫无疑问地拥有替换职业经理人的权利,这是商业规则,但这和他是创始股东的身份并没有关系,国美电器的全体股东大会才是唯一具有决定权的。

家族企业的治理创新——以国美之争为例

家族企业的治理创新——以国美之争为例

家族企业的治理创新——以国美之争为例发布时间:2022-01-14T09:19:58.815Z 来源:《科学与技术》2021年10月29期作者:李玉权[导读] 同股不同权是现代企业的流行做法。

本文通过介绍国美电器控制权之争的始末,然后分析以国美电器为代表的家族企业治理问题,进而深入剖析这些问题的原因,最后提出一系列的治理创新措施。

李玉权桂林理工大学广西桂林 541004摘要:同股不同权是现代企业的流行做法。

本文通过介绍国美电器控制权之争的始末,然后分析以国美电器为代表的家族企业治理问题,进而深入剖析这些问题的原因,最后提出一系列的治理创新措施。

关键词:国美电器;家族企业;同股不同权;治理创新 2021年,全国两会报告释放了“将更大激发市场主体活力列为重点工作”的信号。

而公司治理是激发市场主体的关键一环。

创始人权威来源于公司创立、成长过程中逐渐形成的权力、威信和影响力,然而在家族企业壮大发展中,通过引入资本与经理人后,权力的天平将会发生倾斜。

在国美电器控制权之争的案例中,部分学者对权力制衡进行了深入研究如徐细雄、刘星(2012)阐明了“国美控制权争夺”的根本原因是权力制衡缺失,通过权力的优化配置才是成功治理家族企业的关键所在;有些学者围绕委托-代理问题对国美电器职业经理人的委托-代理关系进行深入研究如赵梦怡和戴书松(2017)剖析了企业控制权危机的根源是由于企业实际控制人的过度自信,而过度自信的后果是打破了股权控制权、董事会控制权与管理层控制权的动态平衡等。

上述研究是基于国美电器控制权之争的单个方面为研究对象的,但没有系统地梳理国美控制权之争案例在公司治理视域下的研究。

本文将从国美掌控权争夺战始末来分析家族企业的治理问题,进而提出家族企业的治理创新措施。

一、国美电器简介国美电器诞生于1987年,是当时中国最大的家电零售连锁企业。

2006年国美电器收购永乐电器,随后,两家企业正式合并,销售额为247.29亿元。

从国美事件看家族企业公司治理

从国美事件看家族企业公司治理

从国美事件看家族企业公司治理桂骁摘要家族企业,最早的企业雏形之一,在不同阶段表现出显著不同的阶段性特征,呈现出强烈的动态发展性,公司治理也是一个动态的过程,同时由于经济的不断发展,在不同的阶段所表现得特征一不尽相同,在不断发展变化的经济环境下公司治理的具体模式也不相同,世界上并没有一种固定的模式或标准用来借鉴。

如何结合各国的经济、技术条件和市场、法制环境,构建适合本国公司实际情况的公司治理模式,需要从制度层面分析解决才能有效的传承和保证家族企业公司治理动态发展。

关键词国美家族企业公司治理公司法作者简介:桂骁,四川大学法学院法律硕士(非法学)研究生,研究方向:民商。

中图分类号:D922.29文献标识码:A文章编号:1009-0592(2013)02-183-02一、家族企业的发展现状,以及经济发展中的重要位置随着市场经济的几十年高速发展,社会资本的集中程度也越发地提升,家族企业已经成为当下中国最为常见的企业组织形式。

外国企业中沃尔玛、雅诗兰黛、西门子、家乐福,我国香港地区首富李家诚李氏企业、以及内地娃哈哈、俏江南等都是家族企业的优秀代表。

全世界范围内有65%至80%的企业是由家族经营或所有的,仅在世界五百强的企业中就有有40%的企业由家族所有或经营。

在美国,有75%左右的企业属于家族企业。

在欧洲,有很多家族企业支配着中小规模的公司,造成在一些国家里占有较大多数的大公司,其影响力也极其强大。

亚洲以及拉美各国的各家族企业在大多数产业部门大都居于主导地位。

家族企业对于其核心人物发挥其对公司的领导,统一企业的意志,较快实现企业的创收有一定的优势作用。

但同时家族企业比较容易形成独有个人集权化管理,将企业的制度建设划归于领导者个人意志之下,对公司的长远发展形成很大的阻碍。

二、国美事件反映的家族企业治理问题我国越来越多的家族企业通过IPO或非IPO的方式成为上市公司,但是因为现代中国家族企业的发展时间较短,并不是所有家族企业在上市后都能成功地在资本市场上完成企业的升级。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

从国美事件看家族企业治理国美之争可谓是中国家族企业发展史上的一个经典案例。

黄光裕事件突显出中国的家族式企业存在控股股东与高管之间欠缺和平共处的严重问题。

只要公司控制权争夺战一天不罢休,公司的恶性内斗就一天不能平息。

相比而言,中国只有极少数企业出现了真正的职业经理人团队,从而摆脱了家族企业的阴影,比如万科、李宁等公司。

但大部分上市民企属家族企业,上市套现、关联交易、信披违规等现象层出不穷。

有越来越多的声音为黄光裕喊冤,显示中国商界存在强烈的忠诚文化,作为高管就必须忠诚于黄氏家族,否则就是不忠不义。

但我想这件事不能简单做道德评价。

先让我们来看看这场控制权争夺大战中管理层的态度,或许从中我们可以得到不同的答案。

高管层的态度,外界则将此形容为“集体倒戈”,毕竟,高管成员基本皆黄的旧部,深受信任,尤其是王俊洲和魏秋立两人,曾在黄光裕出事后被指定为其私人代表,授权可“按照有关董事会的指示签有关的文件”。

至于倒戈原因,外界普遍的解读是,陈晓为首的董事会给予了这些高管股权激励,实现了利益捆绑。

而接近国美高管团队的人补充了另外一个重要细节,即高管团队和黄光裕家族其他成员存在利益冲突,尤其是黄光裕的两个胞妹。

据悉,早在黄光裕出事前的2005年,虽然其妻子杜鹃仍然担任CFO,但黄就曾开始试图主推“去家族化”,将两位胞妹逐步边缘化,其中黄秀虹出任上海大区总经理,负责地区业务。

而在黄光裕身陷囹圄之后,此前部分已日渐远离决策圈的黄氏家族的成员希望再次进入董事会,这让国美管理层非常紧张,他们担心黄光裕家族成员再次介入国美的实际运营,会破坏既定的职业经理人维持日常运作的架构。

在该人士看来,这一为人忽视的因素,成了国美管理层集体倒向陈晓为首的董事会的一个重要诱因。

而在黄、陈两人对决的态势下,其实部分高管团队更倾向于,一方面,他们并不乐见黄家重新介入执行层面,干预日趋规范化的运营,无论上市公司还是自身利益、话语权,都会因此严重受损;另一方面,他们愿意尊重黄光裕家族的大股东地位。

无奈目前大股东与董事局势同水火,这种声音在双方对垒的舆论声势下被掩盖了。

事实上,按照现代公司治理结构的一般原则,董事会作为公司权力的最高行使者,对公司的经营全面负责。

因此,一般而言,股东不应该越过董事会来直接管理公司,如果股东直接越过董事会操纵公司的管理经营,那么常常是会被宣布为非法的。

而在董事会,董事分为执行董事与非执行董事,非执行董事中则根据董事与公司之间是否存在关联关系,而分为独立董事与非独立董事;其中,只有非独立的非执行董事与其所代表的部分股东间存在代理关系。

一家公司的执行董事,他在公司领薪,其首要职责是公司经营任务,不应该只代表某一部分股东的利益。

因此,当一个家族企业开始逐步成为公众公司,掌舵的家族就需要将自己对与企业的部分控制权,让渡给董事会,从“一姓之天下”的企业掌控者,向一个企业大股东的角色转变。

其中,虽然大股东拥有董事的提名权,但经选举程序产生的董事却要首先服从于“公司利益”,代表整个股东乃至所有利益相关方,而非控股股东。

对于国美电器而言,自从其借壳上市开始,黄光裕家族不断减持股份,客观上推动了国美向一个公众公司转变的进程:2006年4月,黄光裕向摩根士丹利、摩根大通等出售股份,套现12.46亿港元,持股比例下降至68.26%;2006年7月,国美电器换股收购永乐。

黄光裕持股比例被摊薄至51.18%;2007年9月,黄光裕再度出售股份,套现23.36亿港元,持股比例下降至42.84%;2008年1-2月,在黄光裕掌控之下的国美电器,高价回购了黄光裕所持的部分股份,黄光裕持股比例下降至39.48%。

在这个过程中,公司利益与家族利益极有可能出现矛盾,甚至产生法律诉讼。

公司属性发生变化,职业经理人的行事逻辑也自然随之发生转变。

评论国美高管层是否道德上有亏,需要从国美四类利益相关方的角度综合考量:第一是股东;第二是企业自身发展;第三是消费者、供应商和内部员工;第四是对社会的公众利益。

虽然民间普遍对于黄光裕家族持有同情态度,但这件事不能简单做道德评价。

在这种认识的基础上,企业的创始家族就不得不考虑自身的定位。

据清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东教授介绍,在美国,一般认定一个企业是否为家族企业的标准是30%的股权比例,低于30%就被认为是公众公司。

“那么,家族企业持续的生命力何在?主要是对于家族品牌的忠诚,而家族成员之间的经验、知识传递也是无保留的。

”国美控制权的争夺,是创始家族与强势职业经理人的利益争夺。

一个需要正视的现实是,未来不少创始家族都将不得不学习如何与职业经理人打交道。

然而,能够带领企业走向新高度的接班人个人素质要求很高。

一个成功的接班者的品质归结为四大要素:判断力、组织驾驭能力、商业机会以及政商关系,其中,判断力和组织驾驭能力的承袭非常困难,相当依赖个人素质与长期培养,有些人由于性格缺陷,天然地不能承担其掌舵者的角色。

遗憾的是,由于中国内地的独生子女政策,家族企业希望传承控制权的时候,接棒的选择面很狭窄。

如果未来中国的家族企业不能顺利将控制权传承,就只有两条路可以走,要么资产变现走人,要么学习如何做股东。

如选择成为股东,就不得不处理好与职业经理人微妙的关系。

事实上,随着公司的成熟壮大,家族创始人或者家族的影响,整体会从有形的公司影响逐渐向无形的方式来进行转变,虽然仍可能是一个家族企业,但是同样会成为透明、规范的、公正运作的家族企业。

我们不禁会有这样的疑问,为什么欧美发达国家创始家族可安心做甩手掌柜?因为他们的法制环境更为成熟,股东中往往以长期投资的机构投资者为主,能缓解创始家族在这方面的压力。

从这个角度来说,对于很多中国家族企业而言,国美控制权的争夺只暴露了冰山一角,而还不是最糟糕的情况。

对于准备或者已经踏上企业向“两权分离”、“公开化”转轨的道路的家族而言,一个现实的焦虑是,如何在这个过程中同时保持家族对于企业的合理控制。

事实上,在欧美,在相关法律制度的设计上也有相应的安排,如分类股份,将公司股份分成AB股,投票权不一样,可以使得家族在公司的股权或者表决权不被稀释,这样对其创始家族,有一种制度保障。

但中国的公司法没有相应的制度安排,而是采取了高度规制的方式,同股同权、一股一权等。

所以家族企业创始人或者创始家族在企业转轨、公开化的过程中也就会自然而然地产生相应的“焦虑感”。

好的解决方案是公司法应当放松规制,允许公司自行探索一些制度创新,在法律的框架下形成一些大家都可以接受的做法和制度安排,以满足不同的利益群体的诉求。

下面我想从家族企业内部和外部环境两个方面谈谈其未来发展建设之路。

1、健全法律,规范市场,提供更加完善的市场平台政府应该健全法律,规范市场,为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。

尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主,但政府部门并非完全无所作为,而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境,完善相应的法律法规,尽可能开放投资领域,在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇,推动资本、人力资源等要素按市场机制配置,充当市场经济的合格的“仲裁者”,推动家族企业制度变迁的顺利实施。

2004年《宪法修正案》中,进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度,完善了对私有财产保护的规定,明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法,强化了对非公经济私有产权的保护。

这对以家族企业为主的民营经济来说,无疑是一大“利好”,为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制度平台。

2、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段,也是健全法人治理结构的必然要求。

但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场,经理人队伍良莠不齐,缺乏可靠的信用体系,难以对经理人进行有效约束。

据有关资料,中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。

改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系,通过市场对经理人进行无形的硬化约束。

建立完善的经理人市场和信用评价体系,可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化,经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响,从而大大增加经理人败德行为的成本,使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。

同时,完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在,还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本,从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。

3、放松融资控制,加强融资制度和监控体系建设融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。

企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境,而对家族企业而言,则更是一道屏障。

从银行的间接融资来看,以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。

国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业,对于中小民营企业,银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。

以民营经济最发达的浙江省为例,个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的10%-20%,与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。

而对于资本市场直接融资,尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制,但比例仍然偏小。

其实不管是间接融资还是直接融资,其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设,而不是以融资对象的所有权性质来判定。

我们应该强化监控,而不是限制对象。

放松对民营企业的融资控制,鼓励和引导民营企业上市融资,将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化,使家族企业向公众公司迈进,实现家族企业的可持续发展。

4、家族企业的内部变革也是相当重要的从新制度经济学的角度来说,家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程,并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。

在这个过程当中,要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权,一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来,把权力交给专业的管理人员。

这对家族成员来说无疑是痛苦的,一部分家族成员从自身利益出发,会竭力反对变革。

对创业者及核心层人员来说,这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。

尤其对创业者,把企业管理权交给能力比自己强者去掌握,战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。

这个过程充满了风险和不定因素,要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力,必须成为真正熊彼特意义上的企业家,具备强烈的“企业家精神”。

创业者需要加快自身的知识更新速度,形成适合现代企业经营管理理念,使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

相关文档
最新文档