第一章绩效管理的概念
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
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制度模板1：绩效管理制度第一章绩效管理的概念第一条绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理人员与员工都参与进来，首先将员工的绩效目标等内容确定下来，然后在持续不断沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，最后，对员工完成目标的情况进行分析和评价，督促和激励员工更有效率地工作，从而实现企业的远景规划和战略目标。
第二条绩效考核是绩效管理的一个阶段，是指对员工在一定时期内担任某个职务时的工作行为和工作成果进行评估。
考核业绩的结果将作为员工提减薪、增减奖金的依据。
第三条本制度适用于所有员工。
第二章绩效管理方式第四条本公司采用目标管理与工作态度考核相结合的方式，按季度对员工进行业绩管理。
第五条每季度初管理人员与员工一起建立期间绩效目标一、目标的设定一）目标设定的依据和原则1、员工目标应以公司年度目标、部门年度目标、上级指示、岗位职责为依据；2、上下级目标应互相连贯，下级目标应以完成上级目标而设定；3、目标设定应符合实际，具有可行性；4、目标的衡量标准应数量化，不能数量化的，应用文字清楚地表达；5、目标设定既要有可完成性又要具备挑战性；6、应注明目标完成所需要的资源支持等。
二）目标设定的步骤1、由各部门经理与所属人员协商制定当月《部门目标管理卡》；2、员工与主管在每季度初共同制定员工当月《个人目标管理卡》，完整填写《个人目标管理卡》上⑴—⑸栏目要求的内容，并共同签字；3、《目标管理卡》应包括下列内容：1）目标项目及数值2）目标的重要性3）完成目标的工作计划4）工作条件或需要其他部门配合事项5、完成任务的工作计划应包括下列内容：1）执行目标的方法与步骤2）衡量目标完成的标准3）开始及完成时间4）负责人员与人力调配5）其他说明事项如《目标管理卡》相关栏目不足填写上述内容，可另附纸说明。
6、《部门目标管理卡》一式二联，部门负责人自存一份，另一份交人力资源中心存档备查。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理-赫尔曼·阿吉斯
第一章绩效管理与薪酬体系一、绩效管理的定义1、绩效管理的概念绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程.这一定义包含两方面重要含义：⏹持续性过程:绩效管理是持续性的。
它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
⏹与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。
因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、绩效管理与绩效评价的区别如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。
绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述．因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、绩效管理对组织的贡献1、强化完成工作的动力;2、增强员工的自尊心；3、使管理者对下属有更深入的了解;4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；5、强化员工的自我认知和自我开发;6、使管理活动更加公平和适宜;7、使组织目标更加清晰;8、使员工更加胜任；9、使组织能更好地免受法律诉讼;10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工；11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；12、使组织变革更加容易推动。
三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害1、增加人员流动率;2、使用错误的或者带有误导性的信息;3、损伤员工的自尊心;4、浪费时间和金钱;5、损害人际关系；6、削弱完成工作任务的动力;7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；8、增加遭遇诉讼的风险；9、对管理层资源产生不合理的需求;10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；11、产生偏见；12、绩效评价等级体系不清晰。
绩效管理第五版第一章的案例
绩效管理第五版第一章的案例摘要：1.绩效管理概述2.绩效管理案例3.绩效管理方法4.绩效管理的发展和趋势正文：1.绩效管理概述绩效管理是一种通过制定目标、测量绩效、提供反馈和实施改进等手段，来评估和提升员工工作绩效的管理方法。
绩效管理旨在激励员工提高工作绩效，从而提升企业整体绩效，实现组织目标。
2.绩效管理案例在《绩效管理（第五版）》第一章中，提到了一个韩国某企业集团的案例。
该企业集团在世界66 个国家拥有233,000 名员工和340 多个办事机构，业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。
由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中遇到了很多问题。
3.绩效管理方法绩效管理有多种方法，如关键绩效指标（KPI）、绩效棱柱、OKR 等。
关键绩效指标（KPI）是通过明确部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
绩效棱柱则是通过设定绩效目标、测量绩效、提供反馈和实施改进等环节，对员工进行全面评估。
而OKR（Objectives and Key Results）则是一种更加灵活的目标管理方法，通过设定目标和关键结果，鼓励员工自主创新和挑战高难度目标。
4.绩效管理的发展和趋势近年来，绩效管理已经由人力资源管理的职能之一向战略性绩效管理的角色转变。
这意味着绩效管理需要更加紧密地与组织战略相结合，以推动组织战略的实施。
同时，随着信息技术的发展，绩效管理也变得更加智能化和数据化，如采用大数据分析、人工智能等技术，以提高绩效评估的准确性和效率。
总之，绩效管理是一种不断发展和创新的管理方法，其目的在于提高员工工作绩效，实现组织目标。
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
绩效管理知识点
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；l战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
l管理意义1 （1） 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2） 绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3） 绩效管理可以促进有效的沟通。
绩效管理可以促进有效的沟通。
l 开发意义开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
而出，同时淘汰不适合的人员。
完整课件：绩效管理
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
绩效管理概述(PPT 38页)
企业的绩效 团队的绩效
岗位的职责目标
个人的绩效
绩效管理的系统性
绩效管理的过程通常被看做一个循环， 这个循环分为四个环节，即：绩效计划、 绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节， 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效 管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节， 这个环节工作不到位，绩效管理将不能 落到实处 ；绩效考核评价是绩效管理的核心环节， 这个环节工作出现问题绩效管理会带来 严重的负面影响；
绩效结果应用是绩效管理取得成效的 关键，如果对员工的激励与约束机制存 在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的战略性
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组
织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组
织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分
析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬
P=f (M，A，E) 或 P=f (S, O, M, E)
P(performance)——绩效
M(motivation)——激励
环境
激励
A(ability)——能力 绩效
E机(e会nvironm技e能nt)——环境
S (skill)——技能
2.多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工 作任务执行和完成情况的多个方面。
协助人力资源内部员工处理相关事务，包括文具领 用、会议安排、问题咨询、5s管理
协助公司IT，财务部门管理部门资产和信息文档， 协助IT顾问，协助宣传IT，财务知识
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
案例一：问题： 指出该公司绩效评估体 系存在的主要问题，并 做简要分析。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
企业绩效管理
企业绩效管理第一章：绩效管理的概念与意义企业绩效管理是一种以企业战略目标为导向的管理方法，通过明确企业目标、制定计划、实施过程中的监控和评估来促进企业绩效的提升。
企业绩效管理对于企业的发展至关重要，不仅可以激励员工，提高生产效率，也可以提高企业的竞争力，保持企业的长期发展。
第二章：企业绩效管理的要素企业绩效管理的要素主要包括目标制定、绩效指标、绩效评估和反馈、绩效考核和绩效改进。
目标制定是企业绩效管理的核心，只有明确的目标才能让企业知道自己要做什么、要达到什么程度。
在目标制定时，企业需要考虑到自身的实际情况、市场需求和竞争对手的情况，确立出具有挑战性和可实现性的目标。
绩效指标是企业达成目标的量化标准，通过指标来反映企业在各个方面的绩效表现，并对企业的发展方向提供指导。
企业需要根据目标的不同确定相应的绩效指标。
绩效评估和反馈是企业绩效管理实现闭环的重要环节，通过不断的评估，反映企业绩效表现，发现问题所在，并及时作出调整，纠正偏差。
绩效考核是企业绩效管理的重要组成部分，通过考核来激励员工，提高生产效率，也可以提高企业的竞争力。
企业需要将绩效考核与员工薪酬挂钩，让员工有明确的奖惩机制，激发员工的工作热情。
绩效改进是企业绩效管理的最终目的，通过整个过程的科学管理和优化调整，实现企业绩效的不断提升，推动企业可持续发展。
第三章：企业绩效管理的实施步骤企业绩效管理的实施包括目标制定、任务分解、绩效评估和反馈、绩效改进四个方面。
在目标制定阶段，企业需要明确目标和制定计划。
在任务分解阶段，企业需要将总目标分解为各项具体任务，并分配到相关部门和员工。
在绩效评估和反馈阶段，企业需要评估和反馈个人和部门的绩效表现，并及时发现问题，作出调整。
在绩效改进阶段，企业需要分析绩效表现，找出问题根源，并通过改进提高绩效，推动企业可持续发展。
第四章：企业绩效管理的应用实例以一家生产电池的企业为例，该企业通过企业绩效管理实现了在市场上的竞争优势。
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第一章绩效管理的概念
第一节绩效的概念
对于绩效的认识，目前有两种较为流行的观点:一是绩效产出说，一是绩效行为说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出:绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
绩效产出说的代表人物主要有伯纳丁等。
Bernardin根据Kane 01986)早期的研究成果，于1995年提出:绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动产出的记录，一项工作绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的绩效总和。
绩效行为说的代表人物主要有坎贝尔等。
他提出了绩效构成的一个因素模型，并且推测可以用八个总的因素来描述绩效:1、具体工作任务熟练程度:2,非具体工作任务熟练程度:3、书面和口头交流任务的能力:4、所表现出来的努力:5、维护个人纪律:6、促进他人和团队的业绩:7、监督管理/领导:8、管理/行政管理。
目前在国外较为流行的是绩效行为说，因为绩效产出说越来越受到来自心理学诸多文献的质疑。
而在国内的研究中，中南财经政法大学的陈全明教授提出了“产出和行为不可偏废”的观点，即:绩效是行为和产出的综合。
本人比较认同这一观点，因为产出和行为本身根本难以割裂开来，原因如下:
一、绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法。
但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇，缺少内外环境的综合考虑。
二、绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、合理。
但是缺少了目标激励，对员工的要求很难明确、很难保持方向，预期产出则无法实现。
而从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。
因此，我们必须把绩效放在绩效管理的对象上来研究，绩效管理下的绩效是行为和产出的综合。
第二节绩效评估的概念
作为一种明确而正式的管理程序，绩效评估始于第一次世界大战。
1918年美国通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试。
随后，绩效评估成为人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。
但那时的绩效评估过程往往与物质结果(如薪资)紧密地联系在一起。
直到本世纪50年代，美国的研究者与实践者逐渐认识到绩效评估还可以作为激励员工和发展员工的有用工具，我们今天熟知的绩效评估意义就是从那时开始的。
所谓绩效评估，就是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，是评估者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。
绩效评估所提供的关键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部分:由于它在组织中的普及性和重要性，绩效评估成为组织心理学中最被广泛研究的一个领域。
一般认为，Landy和Farr C 1980 )所撰写的《绩效评估》一文，将绩效评估的研究划分为前后两个阶段。
第一阶段(第一次世界大战一一1980年):绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评估者增强观察技能和减少评定差误上。
第二阶段(1980年以后):绩效评估研究的重心转向了评估者，特别是评估者
的认知加工过程及评估精度。
一、关于评估者的认知方式
Ilgen和Feldman在研究评估者的认知加工方式时，将它分为自动的和受控的两种方式。
自动的认知方式在不需注意的意识之外可自动发生:而受控的认知方式则是有意识的，需要意志努力来实现。
不同的评估者由于受评估动机、与绩效信息相关的经验以及评估任务等内外因素的影响不同，认知加工的方式会表现出一定的差异。
后来的一些研究者也在这方面做了继续的研究，他们的研究主要都突出了评估者主动的认知会直接影响到对员工绩效的评估。
二、影响评估者认知的因素
近来的研究发现，评估者的认知加工过程受到评估者本身的特征的影响，如注意的选择性、己有经验、与评估任务相关的知识、责任感、与被评估者或评估伙伴的相似程度、信心以及情感等。
有关责任心的研究表明，有责任心的评估者会更加主动地收集信息和认真思考信息的意义，有助于提高绩效评估的精确程序。
而Naftali 02000)对评估者的情感进行了研究，认为评估者本人的情绪会影响到对被评估者的绩效评估:Joel C 2000)的研究也表明，作为上司的评估者对下属的积极情感(即喜爱)也与下属的高绩效评估联系在一起。
三、关于评估精度的研究
目前对评估精度的研究主要集中在两个领域:一是评估者的行为精度与评
估精度的关系。
行为精度指评估者对被评估者具体绩效行为的观察记忆的准确程度。
Torre C 1996 )发现，评估者往往倾向于行为记忆，对行为的精确记忆带来了较精确的评估。
所以，当记忆发生偏差时，这种基于记忆的行为评估的精度就会受影响。
二是改善评估精度的训练手段。
在训练方式上，研究者己经从旨在降低评估者误差的训练转移到旨在提高评估精度的观察与训练上。
近几年来，研究者对参照框架训练产生了浓厚的兴趣。
参照框架的基本思想是，在实际评估之前，给评估者提供各种绩效维度的界定和具体绩效行为的示例并作为评估训练，评估者将形成一个可供后继同类评估参照的基本框架或模式，从而增加评估精度。
第三节绩效管理概念
大多数绩效管理研究人员都认为，对绩效管理本身很难加以定义。
欧美目前可以看到三种表述方法，或者说三种模型:
其一:绩效管理是管理组织绩效的一种体系:
其二:绩效管理是管理雇员绩效的一种体系:
其三:绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理相结合在一起的一种体系。
一、效管理是管理组织绩效的一种体系
支持这一观点的最好例证是罗杰斯(Rogers } 1990 )的研究成果，他说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权利范围体系。
布雷德拉普也对绩效管理进行了阐述，他认为绩效管理是由以下三个过程组成的:计划、改进和考察(见图1)。
二、绩效管理是对雇员绩效进行管理的系统
在这个模型中，人们通常用一个循环过程来描述绩效管理。
Ainsworth和Smith于1993年提出了一个三步骤循环(见图2).
图1绩效管理:计划、改进和考察
图2绩效管理:计划、评价和反馈
Torrington和Hall于1995年提出的三步骤是:计划、支持和绩效考查。
在这些研究成果中，有一些共同的观点，如:管理者与被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识:绩效管理是由管理者和被管理者共同参与的活动，其责任不仅在管理者，直接工作者也承担着相应的责任:绩效管理应是一种不断进行的循环，1年内只进行两三次是毫无意义的。
三、绩效管理是组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系
在基本模型具有多种变体的情况下，尽管这种观点也许有些过于简单化，但是我们仍然可以把该模型视为前两者的结合。
在这些把绩效管理视为一种综合体系的模型中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与。
Storey和Sisson C 1993)提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程(见图3); McFee和Champagne C 1993)提出的绩效管
理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排
图3:绩效管理周期模型
在国内，更多学者倾向于第三种观点，如《绩效管理》一书的作者职业经理人储企华老师。
但在国外，特别是在英国，更多的学者倾向于把绩效管理看成是对雇员绩效进行管理的系统，我本人也赞同这种观点。
道理很简单，假设组织目标到雇员目标的层层分解没有偏差，则雇员绩效的总和就等同于组织绩效。
在这里，我想提出一个新的概念一一“目标分解偏差”(组织目标向部门目标、雇员目标多层分解过程中所存在的目标内容的缺失程度)。
但是，雇员绩效必须强调整体性，必须重视与组织绩效的一致性。
本着这一原则，我向大家推荐沃尔特斯01995)为绩效管理下的定义:绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率有效地完成自己的工作。
图4:绩效管理周期模型
第四节绩效评估与绩效管理的联系与区别
一、效评估与绩效管理的联系
绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。
在很大程度上，绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。
绩效管理是一个完整边贯的过程，它从定义或规划员工的绩效要求开始，然后管理和支持绩效、检查绩效、提供开发和奖励，其中的核心部分就是绩效评估·有些研究者，如Lundy和Cowling C 1996 )甚至提出“绩效管理是评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步’，。
可以说，绩效评估是绩效管理的核心和基础。
二、绩效评估与绩效管理的区别
绩效评估与绩效管理的区别，见表1:
表1:绩效评估与绩效管理的区别。