2组织及其绩效影响因素
邢以群管理学第四版(第一章)
院邢以群
第五页，共三十二页。
浙江大学
管理学——管理与管理学
本章 内容 (běn zhānɡ)
管理及其功能
管理是什么
为什么需要管理
管理有什么用
有效的管理
何为有效管理
如何衡量
如何实现
管理学
何为管理学
管理学有何特点
管理学学习方法
管理思维方法
如何对待问题
如何确立目标
版权所有：浙江大学管理(guǎnlǐ)学院邢以群
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[讨论题]管理(guǎnlǐ)是什么？
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第八页，共三十二页。
[思考题]管理到 底(dào dǐ)是什么？
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结论(jiélùn)：需要对管理进行多角度分 析
• 基本( jīběn)了解管理学的基本观点、 基本理论和基本思维方法，能 初步运用管理学基本思想、方 法分析和解决自身管理问题； …
• 准确掌握历史上各种不同的管理思想 的基本观点和特点；
• 了解各项管理工作的重要性并能再 现做好各项管理工作的基本过程
和基本原则；
• 大致知道一些各项管理工作中常用 的方法。
• 讲求效率而不讲究 做，取决于价值 效益——碌碌无为； 取向和目标定位。
• 讲究效益而不讲究 • 如何把该做的事
效率——得不偿失。 做好，取决于方
式方法的使用。
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2、如何(rúhé)做好对的事
绩效影响因素模型
绩效影响因素模型
绩效影响因素模型是一种用来分析和解释组织绩效的模型。
该模型认为，组织绩效受到多个因素的影响，包括组织结构、人力资源管理、战略规划、管理流程、技术创新等。
这些因素相互作用，共同影响着组织的绩效表现。
具体来说，绩效影响因素模型包括以下几个方面：
1. 组织结构与文化：组织内部的结构和文化对绩效有着重要的影响。
例如，组织是否扁平化、是否有明确的工作职责和沟通渠道，以及组织是否有积极的文化氛围等都会影响绩效表现。
2. 人力资源管理：人力资源管理是影响组织绩效的重要因素。
如人才招聘、培训、激励、绩效考核等都会影响员工的工作动力和工作表现，从而影响组织的绩效。
3. 战略规划：组织的战略规划对绩效也有着关键的影响。
一个好的战略规划能够帮助组织顺应市场变化，提高竞争力，从而促进组织的绩效表现。
4. 管理流程：管理流程的设计和实施也是影响组织绩效的重要因素。
例如，管理流程是否流畅、是否有有效的信息共享、是否有合理的决策制度等都会影响组织的运营效率和绩效表现。
5. 技术创新：技术创新也是影响组织绩效的重要因素之一。
如何运用新技术、新产品和新服务，创造更高的价值，从而提高组织的绩效表现。
绩效影响因素模型的应用可以帮助组织找到自身的问题和瓶颈，
从而采取相应的措施来提高组织的绩效表现。
《管理学》课程教学大纲
《管理学》课程教学大纲【课程编码】181****0001【课程类别】专业必修课程【学时学分】56学时，4学分【适用专业】物流管理专业一、课程性质和教学目的课程性质：本课程是物流管理专业的专业必修课程，也是物流管理专业的专业基础课程,是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。
主要内容包括管理与管理学、组织及其绩效影响因素、管理者、管理思想的演变、决策及其过程、目标及其确定、计划及其制订、组织结构设计、人员的配备、权力的分配、领导艺术、沟通技巧、激励原理、控制基础、管理创新等。
教学目的：通过本课程的教学达成如下教学目的：1 .管理学的基本理论和方法。
使学生对管理学有比较全面的认识，了解和掌握管理学的相关关概念及理论，能初步运用管理学的基本思想、方法，分析和解决自身管理问题，分析和解释组织管理问题。
2 .管理学的总体框架及管理工作。
使学生能够对管理学及管理工作有比较系统的认识，能够解释各项管理工作的重要性并能再现做好各项管理工作的基本过程和基本原则。
3 .管理学的基本思维方式与方法。
使学生大致知道各项管理工作中一些常用的方法，能够准确陈述管理学中的基本思维方法。
二、教学内容、要求和学时分配（一）第一章管理与管理学4学时（理论讲授）教学内容：1 .管理及其功能2 .衡量管理好坏的标准3 .管理职能与管理过程4 .管理学及其特点教学要求：1 .理解管理及其功能2 .掌握衡量管理好坏的标准3 .掌握管理职能与管理过程4 .了解管理学及其特点重点难点：1管理及其功能5 .管理职能与管理过程其他教学环节：结合自己的学习经历，交流讨论如何对待规章制度（二）第二章组织及其绩效影响因素4学时（理论讲授）教学内容：1 .组织及其功能2 .组织环境的构成3 .外部环境因素及其影响4 .组织文化及其影响教学要求：1 .理解组织及其功能2 .掌握组织环境的构成3 .理解外部环境因素及其影响4 .理解组织文化及其影响重点难点：1 .组织及其功能2 .组织环境的构成其他教学环节：交流讨论如何成为一名优秀的组织成员（三）第三章管理者4学时（理论讲授）教学内容：1 .管理者及其角色分工2 .管理者的分类3 .管理者的权力与责任4 .管理者的素质及其培养教学要求：1了解管理者及其角色分工2 .掌握管理者的分类3 .理解管理者的权力与责任4 .掌握管理者的素质及其培养重点难点：1 .管理者的分类2 .管理者的素质及其培养其他教学环节：结合自己的实际情况，交流讨论影响自己成为合格管理者的素质障碍（四）第四章管理思想的演变4学时（理论讲授）教学内容：1 .西方管理思想的整体图像2 .主要管理流派思想简介3 .中国管理思想的发展4 .管理理论的新发展教学要求：1 .了解西方管理思想的整体图像2 .掌握主要管理流派思想简介3 .了解中国管理思想的发展4 .了解管理理论的新发展重点难点：主要管理流派思想简介其他教学环节：交流讨论如何建立具有中国特色的现代化管理思想体系（五）第五章目标及其确定4学时（理论讲授）教学内容：1 .目标及其特点2 .目标的制定3 .目标管理4 .目标制定和运用技巧教学要求：1 .掌握目标及其特点2 .掌握目标的制定3 .理解目标管理4 .理解目标制定和运用技巧重点难点：1 .目标及其特点2 .目标的制定3 .目标管理其他教学环节：结合自己的实际，交流讨论有清楚的目标与没有目标有何区别（六）第六章计划及其制订4学时（理论讲授）教学内容：1计划及其作用4 .计划的制定和审定5 .计划制定方法6 .时间管理：个人计划实践教学要求：1 .掌握计划及其作用2 .理解计划的制定和审定3 .了解计划制定方法4 .掌握时间管理：个人计划实践重点难点：1 .计划及其作用2 .计划的制定和审定其他教学环节：结合自己的实际，交流讨论人们为什么常常没有做计划的习惯（七）第七章决策及其过程4学时（理论讲授）教学内容：1 .决策及其类型2 .理性决策过程3 .决策方法4 .决策技巧：如何提高决策的正确性教学要求：1 .理解决策及其类型2 .理解理性决策过程3 .了解决策方法4 .掌握决策技巧：如何提高决策的正确性重点难点：1 .决策及其类型2 .理性决策过程3 .决策技巧：如何提高决策的正确性其他教学环节：交流讨论从决策模拟练习中学到了什么（A）第八章组织结构的设计4学时（理论讲授）教学内容：1 .组织设计理论综述2 .组织结构的设计3 .岗位职责设计4 .常见的组织结构形式教学要求：1 .了解组织设计理论综述2 .掌握组织结构的设计3 .了解岗位职责设计4 .理解常见的组织结构形式重点难点：1 .组织结构的设计2 .常见的组织结构形式其他教学环节：学生根据虚拟的企业基本情况，分组进行企业组织结构的设计（九）第九章人员的配备3学时（理论讲授）教学内容：1 .人员配备及其原则2 .人力资源规划3 .人员的招聘与甄选4 .人员的考核与培训教学要求：1 .掌握人员配备及其原则2 .了解人力资源规划3 .了解人员的招聘与甄选4 .了解人员的考核与培训重点难点：人员配备及其原则其他教学环节：交流讨论如何衡量人力资源部的工作成效（+）第十章权力的分配4学时（理论讲授）教学内容：1 .权力及其类型2 .授权及授权方法3 .集权与分权4 .权力分配艺术教学要求：1 .掌握权力及其类型2 .掌握授权及授权方法3 .理解集权与分权4 .了解权力分配艺术重点难点：1 .权力及其类型2 .授权及授权方法其他教学环节：交流讨论组织中谁拥有权力（十一）第十一章领导理论4学时（理论讲授）教学内容：1 .个体行为及其影响因素2 .群体及其行为影响因素3 .管理者的领导影响力4 .有效领导理论教学要求：1 .了解个体行为及其影响因素2 .了解群体及其行为影响因素3 .理解管理者的领导影响力4 .掌握有效领导理论重点难点：1 .有效领导理论2 .管理者的领导影响力其他教学环节：交流讨论如何增强个人影响力（十二）第十二章沟通方法4学时（理论讲授）教学内容：1 .沟通的条件与方式2 .自我沟通3 .人际沟通4 .组织沟通教学要求：1 .掌握沟通的条件与方式2 .了解自我沟通3 .掌握人际沟通4 .理解组织沟通重点难点：1 .沟通的条件与方式2 .人际沟通3 .组织沟通其他教学环节：交流讨论人际沟通中常见的障碍(+≡)第十三章激励原理4学时(理论讲授)教学内容：1 .行为、动机与激励2 .动机的激发3 .行为的产生、维持与改变4 .激励的基本方法教学要求：1 .理解行为、动机与激励2 .掌握动机的激发3 .掌握行为的产生、维持与改变4 .了解激励的基本方法重点难点：1 .动机的激发2 .行为的产生、维持与改变其他教学环节：交流讨论高校的奖学金制度（十四）第十四章控制基础3学时（理论讲授）教学内容：1 .控制系统的建立2 .控制过程与原则3 .控制方式与控制类型4 .控制的阻力及其防范教学要求：1 .了解控制系统的建立2 .掌握控制过程与原则3 .理解控制方式与控制类型4 .了解控制的阻力及其防范重点难点：1 .控制过程与原则2 .控制方式与控制类型其他教学环节：交流讨论信息技术的发展对经营控制的影响（十五）第十五章管理创新2学时（理论讲授）教学内容：1 .管理创新及其重要性2 .管理创新模式和原则3 .管理创新思维方法和创新技法4 .管理创新的管理教学要求：1 .了解管理创新及其重要性2 .掌握管理创新模式和原则3 .了解管理创新思维方法和创新技法4 .理解管理创新的管理重点难点；1 .管理创新模式和原则2 .管理创新的管理其他教学环节：交流讨论创新与创造三、选用教材与参考资料推荐教材：《管理学》（第四版），邢以群主编，浙江大学出版社，2016年。
影响团队绩效的因素
影响团队绩效的因素当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。
在这种情况下，即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务，但是由于整个团队缺乏团队精神，使得大家难以达到其应有的绩效水平，所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。
除了团队精神以外，还有一些影响团队绩效的因素，这些影响因素以及克服它们的具体办法如下：1. 项目经理领导不力这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。
这是影响项目团队绩效的根本因素之一。
作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的领导工作和领导效果，不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见，努力去改进和做好项目团队的领导工作。
因为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效，而且会导致整个项目的失败。
2. 项目团队的目标不明这是指项目经理、项目管理人员和全体团队成员未能充分了解项目的各项目标，以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。
这也是影响项目团队绩效的一个重要因素。
一个项目的经理和管理人员不但要清楚戏迷的目标，而且要向团队成员宣传项目的目标和计划，向团队成员描述项目的未来远景及其所能带来的好处。
项目经理不但需要在各种项目会议上讲述这些，而且要认真回答团队成员提出的各种疑问，如有可能还要把这些情况以书面形式提供给项目团队中的每位成员。
项目经理和管理人员一定要努力使自己和项目团队成员清楚地知道项目的整体目标。
3. 项目团队成员的职责不清项目团队成员的职责不清是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在有项目团队成员的职责重复、角色冲突的问题。
这同样是一个影响项目团队绩效的重要因素。
项目经理和管理人员在项目开始时就应该使项目团队的每位成员明确自己的角色和职责，明确他们与其他团队成员之间的角色联系和职责关系。
项目团队成员也可以积极要求项目经理和管理人员界定和解决团队成员职责不清的地方和问题。
绩效管理定义及影响因素(ppt 80页)
2019/10/15
思考： 国内企业为什么实施绩效管理常常失效？
2019/10/15
五、企业在个人绩效管理中面临的困难
1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反
映员工的真实工作状况,引发员工不满 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过
场甚至受到抵制 4、考核达到的效果与初衷相悖 5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工
2019/10/15
就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议， 宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产 品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化： 或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临 解雇。
预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？
2019/10/15
六、高效的员工绩效管理体系构建要点 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿： 战略目标实现和员工发展
2019/10/15
2、完善绩效管理流程，并坚持执行
（1）绩效目标与绩效计划的设置： A、指标的一致性 B、好指标的SMART原则 C、指标分解方法及实例 （2）绩效沟通（辅导）和反馈： 3+1的沟通过程 （3）绩效考评
2019/10/15
4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30
（2）考核指标一致性分解
《组织行为学》第九章 团队
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2
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
① “IPO”模型（th,1964）
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2
1
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
工作设计
工作设计包括工作的自主性、重要性、互相依赖性等方面 • 工作的自主性对知识型团队的绩效有明显的促进作用 • 工作的互相依赖性也对团队绩效有明显的影响，中等水平的工作互相依赖 性对团队绩效的影响是最好的
强烈的团队归属感
•
共同的目标 是构成团队、
•
良好的沟通 与协调能力
维系团队成 员的基础条 件
是团队成熟 程度的重要 标志
工； ② 具有问题解决 能力和决策技 能的人； ③ 懂得沟通、善 于解决冲突及 处理人际关系 的人。
•
高效团队成 员认同团队 的文化、价 值观，对团 队有强烈的 归属感
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团队绩效及其影响因素
2.1 团队绩效的含义
￫ 团队绩效是指由团队成员之间共同协作、共同努力的集体成果。 外在绩效，如生产力质量决策质量； 内在绩效，如工作满意度。 ￫ 从广义上看，团队绩效既包括主要任务绩效，也包括其他绩效，如团队成 员满意度，团队未来的发展等。 ￫ 而狭义的团队绩效是指主要任务绩效，与工作内容密切相关。
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3
创建高效团队
团队培训
• •
3.2 创建高效团队的方法
4
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体验式培训是高效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。 培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养 个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。
一个组织的绩效的影响因素
一个组织的绩效的影响因素
1. 目标设定与管理：组织应设定合理、具体、实现的目标，并加强对员工目标的设定、跟踪和反馈，以确保团队在特定的期限内达成预期的成果。
2. 员工素质：员工的专业知识与技能、工作能力、工作态度、团队协作能力等都对组织绩效产生重要影响。
组织应通过持续培训、职业发展等方式不断提升员工素质。
3. 激励机制与管理：合理的激励机制能有效激发员工的积极性，改善员工的工作质量和效率。
管理层应根据不同员工的贡献和表现，采用不同的激励手段。
4. 工作流程和流程管理：组织的工作流程和流程管理直接影响到组织运营的效率和效益。
优化工作流程和流程管理可以使组织更高效地开展工作。
5. 信息化管理：现代信息化技术的应用可以提高组织的运营效率、提升管理水平和决策效果。
信息化管理需要不断追求创新和优化，以适应市场的需求和竞争。
6. 组织文化：一种积极向上、高效的组织文化能够有效提高员工的工作热情和整体效率，提高组织的绩效。
7. 外部环境：组织的绩效受到外部经济、政治、社会、自然等环境因素的影响。
组织需要灵活响应外部环境的变化，适应市场和社会的需求。
绩效考核的影响因素主要有哪些
绩效考核的影响因素主要有哪些绩效考核的影响因素主要有哪些绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容,目前,已有多种考核方法应用于国内外绩效管理中。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核的影响因素主要有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核的影响因素主要有哪些一、考核目的不明确很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。
同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
二、考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核方式单一在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。
考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。
单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
四、职工对考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
组织二元创新的影响因素及对绩效的影响
竞争环境也是影响组织二元创 新的重要因素。竞争压力促使 组织不断进行创新，以保持竞 争优势。同时，竞争对手的行 为和策略也会对组织的二元创 新产生影响。
03
对绩效的影响
短期绩效
创新速度
组织二元创新能够提高组织的创新速度，从而在短期内提升绩效。
市场响应
通过二元创新，组织能够更快地响应市场需求，抓住市场机遇，提升短期绩效。
展。
人力资源
人力资源是组织二元创 新的核心。具有创新精 神、愿意接受挑战、敢 于冒险的员工是组织二 元创新的关键。同时， 组织的领导力也对二元
创新产生重要影响。
资源分配
组织的资源分配也会影 响二元创新。足够的资 源支持是二元创新的重 要保障，资源的合理配 置和有效利用能够促进 二元创新的成功实施。
外部因素
中期绩效
竞争优势
通过持续的二元创新，组织能够建立持久的竞争优势，从而在中期内提升绩效。
资源整合
组织二元创新有助于更好地整合内外部资源，提升中期的绩效表现。
长期绩效
要点一
组织成长
组织二元创新有助于推动组织的长期成长，从而提升长期 绩效。
要点二
可持续发展
通过二元创新，组织能够实现可持续发展，确保长期绩效 的稳定和提升。
失败案例一：乐视的组织二元创新困境
总结词
乐视在实施组织二元创新时，未能处理好技 术与市场的关系，导致资源分散和市场定位 不清，最终陷入困境。
详细描述
乐视在发展过程中，过于追求技术和产品创 新，忽视了市场需求和用户体验。同时，乐 视的资源分配也存在严重问题，导致技术和 市场两方面的投入都不足。这些因素共同导 致了乐视的失败。
提供充足的资源支持
为组织成员提供必要的资金、技术和 人力支持，确保创新活动的顺利开展
绩效管理的影响因素
绩效管理的影响因素绩效管理的影响因素绩效是一种手段，任何一个管理手段都需要有制度作为保障，这个手段才能从实质上发挥作用。
下面是店铺收集整理的绩效管理的影响因素，仅供参考，大家一起来看看吧。
因素1：员工技能工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等，能否匹配绩效考核所需要达到的水平，如果具备，那么就为绩效实施提供了条件;如果不具备，就需要加强对员工的培养，否则就不要搞绩效。
道理就像你拿着一个高中数学题去给小学生做一样，不是因为我不做，而是真的做不了。
因素2：外部环境外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;正因为外部环境和外部条件的不确定性，加大了管理的难度，特别是经营层面的管理难度，所以，对于管理者而言必须关注外界变化，升级自己的管理技能和管理认知。
这也就不难说明一个现象，管理是一个动态调整的过程，管理不可能一成不变，所以，有些管理者千万别老是拿着自己过去的那些经验来说事。
过去的经验成就了今天的你，却未必能成就明天的你。
不要因为过去的经验，灭掉明天的你。
因素3：内部条件【制度】【文化】【推动人】这一个要素是目前大多数企业进行绩效管理操作失败的主要原因，在分享中我们已经作了详尽的阐述，下面我们还是要花点篇幅对这部分的重点内容作一个阐述。
绩效是一种手段，任何一个管理手段都需要有制度作为保障，这个手段才能从实质上发挥作用。
很多企业的绩效管理之所以推不下去，就是因为保障这个手段的制度有问题，要么不稳定，变来变去，要么有漏洞，要么制度执行不到位。
制度都无法保障，又如何保障绩效这个手段呢?所以，在没有健全的制度保障的时候，就不要搞什么绩效了，老老实实做基础建设吧，这个基础建设就是——制度建设和流程优化。
只有这个基础做好了，绩效才可能得以推进。
做绩效必须得到三个人的推动：其一，决策层;其二，人力资源;其三，部门领导。
这三个人任何一个人不认可绩效考核，要想推进绩效比登天还难。
绩效评估的影响因素
影响绩效考评的10个因素在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。
即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。
也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。
要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。
良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。
而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。
一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。
据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。
追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
1.不知道为什么要考核考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2.考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。
以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3.考核方式单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
组织绩效影响因素1
组织绩效的影响因素1、组织的凝聚力：凝聚力与绩效存在着很大的相关性，尤其是在高新技术企业，高层管理团队的凝聚力指标与公司财务绩效指标之间呈正相关关系；2、组织中成员的熟悉程度：成员之间的熟悉程度决定着组织的决策效率和相互配合工作的效率，因此，影响着组织绩效；3、组织的领导：组织氛围对组织绩效有很大影响，而领导力风格又对团队氛围有直接影响；4、组织的目标：组织的绩效目标可以有许多形式，数量、速度、质量、成本、客户满意度等等；5、组织的激励：不仅包括对集体层面的激励，也包括对成员个体层面的激励；6、组织成员的素质：主要表现在知识、技能和态度几个方面，对组织的绩效有重要影响。
7、组织成员的多样化：成员在性格、性别、态度以及知识背景或经验方面的差异，会形成组织内部的相互配合、配合补充，从而形成独特的组织力量，影响组织的绩效；8、组织的企业文化：企业文化是通过各种有形（如各项福利制度、文化活动）和无形（如人员的思想观念、价值导向、工作态度、敬业程度等）的东西来影响组织绩效的。
影响团队绩效的因素（注：以下文章中，“团队”==“组织”，项目团队==小型组织）当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。
在这种情况下，即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务，但是由于整个团队缺乏团队精神，使得大家难以达到其应有的绩效水平，所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。
除了团队精神以外，还有一些影响团队绩效的因素，这些影响因素以及克服它们的具体办法如下：1. 项目经理领导不力这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。
这是影响项目团队绩效的根本因素之一。
作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的领导工作和领导效果，不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见，努力去改进和做好项目团队的领导工作。
因为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效，而且会导致整个项目的失败。
绩效管理的影响因素
绩效管理的影响因素1.绩效目标与考核标准：绩效管理的第一步是制定明确的绩效目标和考核标准。
绩效目标应与组织的战略目标相一致，并通过SMART原则进行具体、可衡量、可实现、相关和时限性的设定。
考核标准应明确各项绩效指标的标准和评估方法，确保考核的公正性和客观性。
2.绩效评估方法：绩效管理的核心是对员工的绩效进行评估，评估方法的选择直接影响到绩效管理的效果。
常见的评估方法包括360度评估、评级评估、绩效排名、绩效对比等。
不同的评估方法适用于不同的组织和岗位，需要根据实际情况进行选择。
3.绩效反馈与沟通：及时、准确的绩效反馈和沟通对于绩效管理的有效性至关重要。
通过及时反馈员工的绩效情况，可以帮助他们了解自己的表现和需要改进的方面，同时也可以激励员工继续努力。
有效的沟通还可以减轻员工的不确定性和压力，促进组织与员工之间的良好关系。
4.培训与发展：培训与发展是提高员工绩效的重要手段之一、通过提供必要的培训课程和发展机会，可以帮助员工提升工作技能和知识水平，增强绩效表现。
同时，也可以激发员工的工作动力和敬业精神，促进个人和组织共同发展。
5.工作环境与员工关系：良好的工作环境和员工关系对于绩效管理有着重要的影响。
一个积极向上、和谐稳定的工作环境可以激发员工的创造力和工作热情，提高绩效表现。
良好的员工关系则可以促进员工之间的合作与协作，减少内部冲突，为绩效管理创造良好的基础。
6.奖惩机制：合理的奖惩机制是绩效管理的重要组成部分。
有效的奖励可以激发员工的积极性和工作动力，进一步提升绩效表现。
良好的奖励机制可以包括晋升、薪酬激励、福利待遇等。
同时，适度的惩罚机制也是绩效管理的重要手段，可以对表现不佳的员工进行警示和激励。
7.组织文化与价值观：组织的文化和价值观对于绩效管理的实施具有重要影响。
积极向上的组织文化和价值观可以激发员工的工作热情和创造力，促进绩效的提升。
与此相反，消极的组织文化和价值观可能导致员工的工作动力降低，绩效下降。
影响绩效管理的因素
影响绩效管理的因素绩效管理是组织中重要的管理工具，对于提高员工绩效、优化工作流程、实现战略目标有着重要影响。
影响绩效管理的因素可以分为内部因素和外部因素两个方面。
一、内部因素：1.目标设定与沟通：目标设定是绩效管理的基础。
组织应制定明确、具体、可量化的目标，并将这些目标有效沟通给员工。
如果目标模糊、不明确，员工将无法准确理解工作重点，从而影响绩效管理的实施。
2.员工能力与素质：员工的能力、素质是绩效表现的重要基础。
组织应注重员工的招聘、选拔与培养，提高员工的专业技能和综合素质，以提高员工的工作表现和绩效水平。
3.工作设计与分配：良好的工作设计能够使员工能够充分发挥自身的优势，从而提高工作效率和绩效水平。
合理的工作分配可以保证任务的平衡性和适度性，避免员工负担过大或过轻，从而影响绩效管理的实施。
4.激励机制与奖惩措施：激励机制是绩效管理的重要支撑，可以通过薪酬激励、岗位晋升、培训发展等方式激励员工的积极性和创造力。
同时，组织还需要建立完善的奖惩措施，对绩效优秀和不佳的员工进行相应的奖励或处罚，以推动员工的持续进步和提高绩效。
5.绩效评估与反馈：绩效评估是确保绩效管理有效实施的重要环节。
组织应建立科学、公正、客观的评估方法和体系，及时对员工的绩效进行评估和反馈，帮助员工认识自身的不足并及时进行改进，促进个人和组织的发展。
二、外部因素：1.组织文化和氛围：组织文化和氛围对员工的绩效表现有着重要影响。
积极的组织文化和和谐的工作氛围可以激发员工的工作热情和创造力，从而提高绩效水平。
2.市场竞争与环境变化：市场竞争和环境变化是绩效管理的外部驱动力。
组织需要密切关注市场竞争的变化和环境的变革，及时调整绩效管理策略和方法，以适应变化的市场需求和环境要求。
3.法律法规与政策影响：法律法规和政策对于绩效管理有着直接的影响。
组织需要遵守劳动法律法规，制定合规的绩效管理制度，确保绩效管理的合法性和公正性。
4.技术与信息化：技术的发展和信息化的应用对于绩效管理具有重要的推动作用。
影响组织绩效的影响因素(1)
影响组织绩效的因素前言：组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
而组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。
它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。
组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一，也一直是管理学、组织行为学和人力资源管理研究的中心问题。
因此，组织绩效在现代企业管理中的作用越来越被重视。
本文从动机观—团队观—组织文化观这一主线分析组织绩效的微观影响因素，并从这一分析主线对组织绩效影响因素的研究成果进行了综述。
另外，在此基础上，本文对未来的研究方向也进行了简要评述。
主题：自从管理学诞生以来，组织绩效问题一直作为管理中的核心问题来进行研究。
从管理发展史的角度来看，通过科学管理时期的外部规则控制和经济刺激，行为主义时期的参与和民主化管理；系统论时期的权变思想来达到绩效目的；从组织的微观层面来看，有学者从个体层面分析绩效水平，或从群体层面分析绩效水平，或从组织层面分析绩效水平。
本文在继承了关于组织绩效是管理核心问题观点的同时，力图从组织的个体、群体和组织三个层面进行综合思考，并从中得出了一些富有启发意义的结论。
一、动机观对组织绩效的影响早期动机理论源于心理学家Games（1890）、Freud（1895）和McDougall（1908）的思想，这些心理学家认为许多行为源于本能。
但其局限性开始以动力心理学所倡导的以内驱力为基础的理论所取代（Woodworth，1918）。
而Skinner（1953）认为个体能够理解他们的行为和结果之间的关系以及一些不确定事件将影响着将来的行为。
心理学家集中于本能论和内驱力的理论探索，而管理者更多地集中于把动机理论运用管理当中的实际问题，由此形成了运用动机理论来分析企业员工的内容型和过程型的动机观。
动机观对组织绩效的影响主要基于两种视角：一种集中于分析员工的多种需要，因为根据人类行为的基本模式，人的行为是由动机支配的，而动机又是需要所引发的，需要是人的行为的原动力。
一个组织的绩效受哪些因素影响
3．员工队伍特征与市场导向
首先，人力资本与市场导向密切相关。组织人力资本水平与组织的市场导向的关 系体现在高层管理人员的特征上。以市场为导向的价值和信念从根本上说是最高管 理层的责任，高层管理人员在加强市场导向方面具有关键的作用，他们的作用成为 影响市场导向的一个重要因素。市场导向要用革新的营销计划和战略对变化着的顾 客需求做出反应。因此，高层管理人员的教育程度越高，组织的市场导向程度就越 高。其次，员工动机与市场导向相关。员工动机与市场导向的关系是通过企业文化 和制度行力传递的。员工的工作满意度、参与热情和内部动因可能对组织文化的影 响力和制度执行力产生很大影响。如果员工工作动机不纯，组织文化和组织制度则 不能得到很好地贯彻和实施，市场导向这一理念也就得不到有效实施。最后，雇员 流动与市场导向相关。市场导向的本质是一种最有效地为顾客创造更多价值的组织 文化，而为顾客创造更多价值过程中很重要的一点就是为顾客提供稳定的服务。如 果雇员流动频繁，可能会影响到对客户服务的稳定性。
3．用人政策与员工队伍特征
高水平的人力资本是建立组织知识创造力的必要而非充分条件，当员工
也愿意为企业贡献他们的知识和经验时，组织的知识创造力才能实现。 一般说来，当组织愿意投资为员工提供发展机会，采用高承诺性的用人 政策时，更有可能提高员工的贡献动机。研究表明，人力资源用人政策 ，如将组织绩效和团队绩效相挂钩、知识创造目标、为员工提供发展机 会、提供可回馈的绩效评估系统等和员工动机是正相关的。另外，当组 织为员工提供发展机会，让员工看到自己的光明前景时，会弱化员工的 跳槽动机，留住人力资本。
4．留人政策与员工队伍特征
组织采用的人力资源政策可对组织雇员流动产生重大的影响。高承诺的
人力资源政策系统与组织低流动率相关。研究发现，有一些人力资源政 策组合有可能鼓励员工留在组织，比其他政策更能保留人力资本。比如 ，具有竞争力的薪水和收入是员工作出留下或离开决定的主要因素之一 。此外，如果员工通过培训获得的技能在其他组织不能发挥作用时，组 织丧失人力资本的可能性就小；如果员工通过外部培训建立起的技能是 可以应用到其他组织的，组织可根据员工接受到的特殊外部培训和他们 预先签定时间承诺协议，避免人力资本流失。
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3、组织的分类：
• 按组织的性质分： 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 • 按组织的形成方式分： 正式组织、非正式组织
二、组织的功能P21-22
功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。 手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。 •组织成员能力互补 •组织成员志同道合
产 业 结 构
技术政策
科研潜力
技术水平
某一国家或地区的科技环境
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
信 息 设 施
组织业绩
技术变迁：蒸汽机时代、电力时代、计算机、网络时代、AI时代 人脸识别、VR......
二、任务环境因素对组织绩效的影响P27-30
任务环境因素 定义 提供该组织经营 所需资源的人或 单位 以企业为例 对组织的影响 股东、银行；职业介 一旦主要的资源供应者发生问 绍所、人才市场；新 题，就会导致整个组织运转的 闻机构、情报机构； 减缓或中止。 科研机构、技术市场； 原辅材料供应商 企业的客户或企业产 品消费者
6、组织通过分工协作达成组织目标。当组织绩效不佳时，每 一个组织成员都负有相应的责任。
五力模型：five—force model
潜在进入者
潜在进入者的威胁 供应商讨价 还价的能力
供应商
产业竞争对手 现有企业间竞争
替代品的威胁
买方讨价还 价的能力
买方
替代品
一、一般环境因素P25-27
1、政治对组织绩效的影响P25
政治体制 执政 党的 路线 方针
政府对各类 组织或活动 的态度 某一国家或地区的政治环境
三、组织文化对管理的影响P36
组织形象（标识口号）
从而在社会上形成了这样的形象 所以我们会这样做
行为规范（规章制度） 共同观念 （文化理念）
我们是这样认为的
组织文化建立了在这个组织中，可以做什么、不可以做什么以及怎么做的规范
表2-4 组织文化对管理职能的影响P36
计划: 组织: 确立什么样的目标 授权给下级管理者的程度 计划可以包含的风险程度 设计工作时对员工自由度 决策的重点是长期的还是 的考虑 短期的 规范化程度的大小 领导: 运用什么激励技术 采用怎么样的领导方式 是否要消除一切不一致 控制: 采用何种控制方式 业绩评估注重什么标准 超过预算时应有怎样反应
某 一 组 织 管 存在于组织 理 环 内 部 OR 外 部 ？ 境 因 素 内部
外部
外部环境 因素
对组织 业绩的 影响
间接
一般环境因素 政治、经济、社会、技术
直接
间接
任务环境因素
供应商、顾客、竞争对手、 主管部门、相关利益群体 核心价值观、目标定位、 经营管理理念、行为规范 人力资源、资金、品牌 等资源、能力、知识
本章总结
P38
1、组织是由两个或两个以上的人为了实现某一特定目标而所 形成的系统集合。
2、组织绩效受众多环境因素的影响，包括外部的一般环境和 任务环境因素，内部经营条件和组织文化的影响。
3、对组织而言，组织外部哪些因素是环境因素，是一般环境 因素还是任务环境因素，取决于该组织的目标定位和该因素对 组织目标影响的直接性。 4、环境是可以管理的。对一般环境以适应为主，对任务环境 和组织内部环境因素则可以加以主动的改变。 5、组织是一个利益共同体，一个人只有认同组织理念、遵循 组织规范、为组织作出贡献，才能成为合格的组织成员。
P33 组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织， 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋 稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成 的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
2、组织文化的构成要素
组 结构 层次 织 文 化 表 层 文 化 中 介 文 化 深 观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识 层 文 化
第二章 组织及其绩效影响因素
第一节 组织及其功能
P20-23
P19-41
1、定义 组织是人们为了某一特定的目的而形成的一个系统集合。 群体是由两个或两个以上相互作用以实现特定目标或满 2、特征足特定需求的个体所形成的集合体。
一、组织及其特征P20
由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
需求结构
利率、汇率
可获得的资源 及其成本高低
组织业绩
需求品种、数量 和价格可承受力
3、社会环境对组织绩效的影响P26-27
风俗习惯
道德与法律
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
对加班的态度？ 网购
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动力 的数量与质量
组织业绩
所需商品和服务 的数量与类型
4、科技进步对组织绩效的影响P27
政治形势 政治 力量 的对 比
该地区政局 的稳定性
组织可以做什么， 可做到何种程度
组织业绩
风险和不确 定性大小
2、经济环境对组织绩效的影响P25-26
经 济 制 度 经济结构 物质资源状况 国民消费水平 经 济 发 展 水 平
某一国家或地区的经济环境
财政政策、货币政策
资源获得方式
价格水准
人均可支配收入
机制：组织成员双向选择、自由组合
1、 组织的运作方式P22
2、组织的实质P22
组织从本质上而言，是一个利益共同体 在一个组织中，损人必损已； 人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个 组织中的利益的关心。
组织人与自然人之间的关系P22
能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留 在一个组织中的根本原因。
舆论
制定 战略 改变 结构
在稳定的环境中，组织可根据事先对环境变化趋势的分析和预测，提前作好应 变准备；在动态环境中，管理者主要是通过保持策略的灵活性来对付复杂多变 的环境。例如采用多样化经营策略以减少市场风险，采用提留风险基金的方式 来应付资金的一时短缺等。
刚性的组织结构，适应于环境相对比较稳定的组织；而弹性结构，则有助于增 强组织对于复杂多变的环境的响应速度。而在组织结构中设置专门的部门或岗 位，则有助于组织提高对环境变化的洞察能力。
资源供应者
服务对象
购买该组织产品 或使用其劳务的 人或单位
与该组织争夺资 源、服务对象的 人或组织。 国务院、各部委 及地方政府的经 济管理部门或机 构 代表着社会上某 一部分人的特殊 利益的群众组织
拥有一定量的服务对象，是一 个组织生存发展的前提。
竞争者
同行、替代品生产者、 竞争者的多少直接影响组织获 同样需要该组织所需 得一定业绩所须付出的代价。 资源的组织 工商行政管理局、税 收部门、物价局、劳 动管理部门、技术质 量监督局等 工会、消费者协会、 环境保护组织等 其政策和权力对一个组织可以 做什么、不可以做什么以及能 取得多大的收益，都会产生直 接的影响。 通过直接向政府主管部门反映 情况，或通过各种舆论宣传工 具，对各类组织施加影响。
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 表现形 造型布局 态 社区环境 生活环境
．制度文化 规章制度 组织机构 ．管理文化 管理机制 管理水平 ．生活文化 教育培训 娱乐活动
构成 要素
组 织 精 神
组 织 理 念
组 织 价 值 观
组 织 道 德
组 织 素 质
组 织 行 为
组 织 制 度
组 织 形 象 等
政府 主管部门 社会特殊利 益代表组织
三、组织环境的分类P30-31
环境变化程度 环境复杂程度
表2-2
稳 定
状态1:稳定、简单环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
动 态
状态2:动荡、简单的环境 环境影响因素较少 但在不断的变化之中 环境因素比较容易掌握 环境影响因素多
简 单
状态3:稳定、复杂的环境 状态4:动荡、复杂的环境
个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织 目标的实现程度。 一荣俱荣，一损都损。
第二节 组织环境的构成P23-24
• 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。
• 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条 件因素的总和称之为管理环境(Management environment)。
复 杂
环境影响因素多
环境因素基本保持不变 掌握环境因素较难
且处于不断的变化之中
掌握环境因素困难
四、外部环境的管理P31-33
1、环境管理步骤P32
图2-7
环境
收 集 信 息
研究 变化
预测 趋势 组织
分 析 影 响 程 度
作 出 反 映
2、应对环境常用方法P32-33
广告
广告可建立名牌忠诚，减少易变的服务对象的影响，以及竞争对手推出的新产 品或新服务的影响。当一批顾客相信某公司的产品比其他公司的产品好时，该 公司就拥有了一批稳定的顾客，并增加了该公司对其产品价格、经销商的决策 选择余地，也增强了其与其他公司的竞争能力。
二、组织文化的特性P34-35
客观性 个异性 民族性 稳定性
形式的文化性 内容的综合性 功能的整合性 形成的自觉性 目的的实践性
惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上， 也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能 让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时， 从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈 翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。
对组织 业绩的 内部环境 影响 因素
组织文化因素
直接
经营条件因素
图2-2 组织环境的构成 P24
第三节 外部环境因素及其影响P25-33
任务环境 自然环境 供应商