集团公司资金管理模式及选择方案
集团资金管理制度方案
集团资金管理制度方案一、总则为规范和加强集团资金管理，确保资金使用合理、安全、高效，特制订本资金管理制度方案。
本制度适用于集团内所有公司和部门，在使用和管理集团资金过程中必须遵守。
二、资金管理目标1. 确保资金的安全性和稳定性，防范各类风险。
2. 提高资金利用效率，降低资金使用成本。
3. 加强对资金流向和使用情况的监控，保证财务数据的准确性。
4. 促进集团资金的合理运作和有效利用，为企业发展提供支持。
三、资金申请和使用1. 资金需求的申请和调拨必须经过预算评审，并获得相关领导的批准。
2. 资金使用必须符合预算计划，未经批准不得擅自挪用或冒用资金。
3. 资金使用应严格按照合同、协议和财务规定进行，不得违规操作。
4. 对于超出预算的支出，必须向财务部门进行解释和报备。
四、资金管理部门职责1. 财务部门负责集团资金的日常管理和监控，及时掌握资金流向和使用情况。
2. 财务部门负责编制集团资金预算和计划，进行资金调度和分配。
3. 财务部门负责审核、核实集团各单位的财务报表，确保财务数据的真实性和准确性。
4. 财务部门负责对资金风险进行评估和预警，提出针对性的应对措施。
五、资金管理制度1. 集团资金管理实行专人负责制，确保每笔资金的使用和管理能够得到专人监督和审批。
2. 集团资金采取多元化的投资方式，分散风险，提高收益。
3. 集团资金严格控制资金的流动性，避免出现资金链断裂的情况。
4. 集团资金实行审批制度，对审批权限严格控制，确保审批程序规范和透明。
六、资金监控和报告1. 财务部门要建立健全的资金监控体系，实时监测和分析资金流动情况。
2. 资金监控要求定期报告，包括资金余额、资金流水、资金使用情况等。
3. 对于异常情况和风险预警，财务部门要及时向相关领导汇报并提出解决方案。
4. 对资金监控和报告进行定期审核和评估，及时发现问题并加以整改。
七、风险管理和控制1. 集团资金管理要建立健全的风险管理和控制机制，包括市场风险、信用风险和操作风险等。
集团资金管理方案
集团资金管理方案1. 引言本文档旨在为集团的资金管理制定方案，以确保集团可有效管理和利用其资金，以实现长期可持续发展。
本方案包括以下几个方面的内容：资金规划和管理、资金流管理、风险管理和监控、财务报告和审计。
2. 资金规划和管理2.1 资金规划资金规划是为了确保集团的资金能够满足其运营和投资需求，同时最大化投资回报。
资金规划应基于企业的长期战略目标和短期运营需求进行制定。
以下是资金规划的主要步骤：•分析集团的资金需求和现有资金状况；•制定资金目标，包括现金流量和资金结构；•开展资金预测和预算编制，以确定集团的短期和长期资金需求；•制定资金策略，包括资金调配、财务风险管理和投资组合管理。
2.2 资金管理资金管理涉及到集团的资金收入、支出和流动性管理。
以下是资金管理的主要事项：•管理和监控集团的日常资金流动，确保充足的流动性；•最大程度地利用资金，优化集团的现金流量地位；•建立有效的资金流管理系统，包括现金管理、支付系统和存款管理；•制定资金管理政策和程序，确保合规性和风险控制。
3. 资金流管理资金流管理是为了管理和监控集团的资金流动情况，以最大程度地提高集团的可用现金流。
以下是资金流管理的一些重要措施：•分析和预测资金流量，以便及时调整资金策略；•管理集团的现金收入和支出，确保及时收款和付款；•设计和实施资金流程和控制系统，确保现金的流动性和准确性；•管理与银行和金融机构的关系，以获得最佳的资金管理服务。
4. 风险管理和监控风险管理和监控是为了降低集团的财务风险和经营风险，确保集团能够持续可持续发展。
以下是风险管理和监控的一些关键步骤：•评估和识别集团可能面临的财务风险和经营风险；•建立和完善内部控制制度，确保风险得到适当的管理和控制；•监测和审计资金管理过程，以确保合规性和准确性；•制定应急计划和风险管理策略，以应对紧急情况和不确定性。
5. 财务报告和审计财务报告和审计是为了向内外部利益相关方提供准确、透明和及时的财务信息。
集团资金集中管理方案
集团资金集中管理方案一、资金集中管理的必要性“现金至尊"是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。
从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。
1．是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。
xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司,内部交易金额约15亿.通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。
2．是集团整合资源,降低资金运营成本的要求。
通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。
3．是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。
充分发挥财务公司资金集中的功能，提供集团内部全方位的金融服务，为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展,进一步提高成员单位的资金使用价值。
4．是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。
随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产.在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。
二、资金集中管理当中的问题和应对策略资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。
从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策.三个衔接——1.资金集中同法人治理权限的衔接问题.这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题,制约着集中的执行力度。
对策：两点明确,第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动;第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式,子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支.2.外部机构要求与资金集中的衔接问题.1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。
母公司对子公司进行严格控制和统一管理。
资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。
子公司经理不得干预其工作，更无权任免。
其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。
采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。
缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。
子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。
对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。
这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。
缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。
在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。
在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。
最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。
企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。
集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
资金集中管理办法
资金集中管理办法资金是指经营工商业的本钱，同时也是指国家用于发展国民经济的物资或货币。
本站今天心准备了资金集中管理办法，有所帮助!资金集中管理办法一、集团公司资金集中管理的含义资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。
其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。
其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。
二、集团公司实行资金集中管理的必要性在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。
这是由资金集中管理的特点所决定的：1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险;其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
2.从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势集团公司的管理层通过资金集中管理中心统揽全局，从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据，从整个集团层面实现资源的优化配置。
资金集中管理还能使跨国公司在法律许可的范围内最大限度的利用转移定价，增强公司的盈利能力，促进公司全球化战略的实施。
3.加速资金周转，提高资金使用效率企业集团内部成员通常会在较大经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。
将集团资金集中管理，通过网络技术和资金管理系统，实现成员企业的内部网上结算。
集团公司资金集中管理办法
集团公司资金集中管理办法第一章总则第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发XXX〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。
第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。
第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。
第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。
第二章管理体制第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。
集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。
集团资金管理中心的职责主要包括以下内容：(一)银行账户管理XXX及成员单元的银行账户管理。
(二)信贷业务负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。
(三)资金筹集和使用负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。
(四)资金计划管理负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。
(五)会计核算负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。
(六)综合管理负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监督、控制，保证资金安全，防范资金风险。
[集团公司资金集中管理的现金池管理模式]现金池是集团资金集中管理模式嘛
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［集团公司资金集中管理的现金池管理模式］现金池是集团资金集中管理模式嘛集团公司资金集中管理的现金池管理模式／柳春香现代集团公司由于其多层次管理、多元化业务、跨区域经营等特点，资金管理问题日益凸现高额的闲置资金、高额的短期贷款、高额的财务费用产生了“三高”现象每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权，资金的剩余与短缺并存，弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率，而且急剧下降的流动比率和营运资本加剧了公司的财务风险。
因此有必要建立资金集中统一管理体系。
目前，我国网上银行服务系统经过不断改进，系统功能和安全性等方面已趋于完善，一种基于委托贷款模式的创新型资金管理技术一一“现金池”正逐渐兴起，成为了集团公司实现资金流动性、低成本、集中化管理的首选工具。
一、现金池的涵义在现金池框架内，银行是放款人，集团和其子公司是委托借款人和借款人。
子公司在池里透支是贷款，要付息井目反，在池里存款是放款要收取利息。
所以，现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，集团通过和银行签订协议，利用电子银行系统对分子公司的账户进行实时监控，集资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、账户透支设置。
大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等功能于一身，使企业集团在不影响子公司正常业务的情况下，实现同城及跨地区的资金集中管理。
二、现金池的运作流程现金池的运作流程可见图1。
（一）满足两大条件建立现金池应统筹兼顾内外部两大条件。
外部条件需考虑的是金融政策、税收政策、银行服务。
内部条件为建立内部制度体系，推行资金预算管理，提升资金筹划、调度服务能力。
1.金融税收政策企业在设置现金池模式中会涉及利率政策和税务问题，如存贷利率的设定、税前列支规定、营业税、印花税等。
目前，现金池中一般采用的定价方法是由集团公司在商业银行存贷款利率区间自行制定企业内部资金往来的利率，也可依托银行的专业化服务，由银行系统制定现金池最优的利率。
集团公司收支两条线资金管理模式应用
集团公司收支两条线资金管理模式应用本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！资金管理模式多种多样，各个企业集团都会选择适合自身经营与运转的模式。
如今，越来越多公司，无论其规模大小，都不约而同地开始青睐一种叫做“收支两条线”的模式来管理资金。
“收支两条线”，顾名思义，就是将收入和支出分流。
这一模式将有助于集团企业的资金监管与资金控制。
一、收支两条线的开始收支两条线这一概念并非一开始就是在企业与集团中运行，其“首发地”在政府机关。
收支两条线作为一种资金管理模式，对国家行政机关的收入以及罚没款进行预算控制，收入直接上缴国库，而支出则根据部门履行职能的水平以及部门报账进行估测然后下发。
这一模式在推行初期于各地进行了试点运行，结果不负众望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企业和集团受到政府的启发，也借鉴了这一模式。
在用收支两条线管理资金之前，企业常常为财务部门及子公司坐收坐支、收入无法迅速完全地流入公司、预算超额等问题而头痛。
新的收支两条线模式无疑是企业管理层的福音。
新模式的运用果然有效地解决了曾经的老大难问题。
因此，越来越多企业集团也受到鼓舞，纷纷效仿，收支两条线这一资金管理模式开始真正在企业圈中流行起来。
二、收支两条线的应用旧资金管理模式的缺陷和收支两条线的特色企业集团选用何种资金管理办法并不是由领导拍脑袋决定的，而是根据企业内部的体制来确定。
其他运用比较广泛的模式有：统一计划和统贷统还。
前者通用于松散型的企业和集团，特指核定信贷和投资规模时按照统一标准，其主要缺点在于执行力不够，难以落实到企业和集团运行的每个方面；后者通用于紧密型的企业和集团，特指对成员企业的融资行为一律采取向银行贷款，事后统一由集团总公司向银行还贷，其缺点在于对资金的控制局限于融资方面，而其他项目支出和收入等资金流动难以得到控制。
集团公司资金池管理模式研究
集团公司资金池管理模式研究1. 引言1.1 背景介绍随着全球化的加速和企业规模的扩大，集团公司在国际市场上的竞争日益激烈。
为了有效管理集团旗下各个子公司的资金，降低财务风险，提高资金利用效率，集团公司资金池管理模式应运而生。
资金池管理模式是指通过将各个子公司的资金集中管理，实现资金的整合、统一调度和统一融资，从而提高集团公司整体的资金运作效率和风险控制能力。
在资金池管理模式下，集团公司可以更好地应对市场波动和资金需求变化，降低运营成本，提高资金利用效率，优化银行贷款利率，增强现金管理和流动性管理能力。
越来越多的集团公司开始关注和实践资金池管理模式，以提高财务效率和风险管理水平。
本文旨在深入研究集团公司资金池管理模式，探讨其概念、实践案例、优势和挑战、影响因素及改进建议，为集团公司的资金管理提供有益参考。
通过对资金池管理模式的深入研究，可以为集团公司提供更加有效的财务管理方案，提高企业竞争力和可持续发展能力。
1.2 研究目的研究的目的是为了探讨集团公司资金池管理模式，分析其优势和挑战，揭示影响因素，提出改进建议。
通过对资金池管理模式的概述、集团公司资金池管理实践案例的分析，以及资金池管理模式的优势和挑战的研究，可以帮助相关企业更好地理解和运用资金池管理模式，提高资金使用效率，降低资金成本，优化集团公司财务结构。
通过分析资金池管理模式的影响因素，可以为集团公司在实践中更好地应对各种风险提供参考。
通过提出资金池管理模式的改进建议，可以为集团公司未来发展提供指导，促进资金池管理模式的不断创新和完善。
通过本研究，旨在为集团公司资金池管理提供理论支持和实践指导，推动企业资金管理水平的提升。
1.3 研究意义集团公司资金池管理模式的研究意义在于深入探讨企业在资金管理上的新模式，帮助集团公司更好地整合和管理资金，提高资金利用效率，降低融资成本，增强企业的竞争力。
通过研究集团公司资金池管理模式，可以帮助企业更好地应对市场波动和风险，提高企业的抗风险能力，实现稳健发展。
企业资金集团化管理及运作模式分析
摘要：随着市场竞争的加剧，一些企业选择成立集团公司以达到提升竞争能力、获取规模效益的目的。
但由于原本为不同行业、不同区域的各个子公司在合并后，其战略目标、财务管理模式等方面将发生巨大的改变，特别是在资金管理方面，需要从集团整体利益出发，探索、创新集团化的资金运作模式。
本文通过对企业资金集团化运作特点及存在的问题进行分析的基础上，提出优化企业资金集团化运作的具体对策。
关键词：资金集团化；运作模式；问题；对策资金在我国集团式的企业中占有重要的地位，资金是否充足，是否可以高效、顺畅地流通，将直接影响到集团企业正常生产经营，甚至是生存。
结合目前我国多数集团企业来看，资金涉及的范围与业务种类不断地增加，集团企业内部组织机构的复杂性使其在资金管理上具有一定难度。
因此，企业集团为了提高资金使用效率，必须结合现代企业制度、管理会计及大数据信息化技术，创新资金运作模式，使资金在集团企业内部形成一定的管理模式，使资金可以实现规范化运作、高效利用，为企业集团经营发展提供强大的资金保障。
一、企业资金集团化运作的特点与模式(一)企业资金集团化运作的特点首先，从企业集团化资金运作现状来看，集团化资金管理模式可以根据集团实际情况制定一套资金管理制度体系，实现了对资金的有效配置与合理调剂，既可以使资金在各个下属子公司之间实现高效使用，使资金具有一定的弹性，又可以确保集团总部各项规章制度得以落实到位。
其次，实现资金集团化运作还使企业整体运营成本有一定幅度的降低，增加了集团企业经济利益。
再次，通过将大数据等信息化技术与资金管理相结合，实现了对资金流动的有效监控，确保资金管理发挥作用。
资金的集团化运作还通过监控有效地降低了企业财务风险。
(二)企业资金集团化运作的具体模式１．资金采取收支两条线运作模式收支两条线管理模式是指集团企业要求各地分支机构、子公司应在所在地开设银行账户，将该下属单位实现的销售收入、投资分红等一切资金收入全部汇入该账户后，统一上缴至集团企业账户，下属单位银行账户基本应实现零余额。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。
一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。
企业集团财务管理模式的类型及选择
企业集团财务管理模式的类型及选择于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。
下面店铺要和你探讨的是企业集团财务管理模式的类型及选择。
企业集团财务管理模式的类型1 混合式混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。
集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。
而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。
2 分散式分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。
子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。
3 集中式集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。
企业集团财务管理模式的选择企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。
一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。
当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。
但当企业集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。
我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
1、集中式财务管理模式的设计企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施;②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置;③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模;④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。
资金集中管理模式选择
企业集团如何选择合适的资金集中管理方式∙2013-01-1809:07:06∙中国资金管理网∙浏览:657∙目前，我国多数企业集团依然存在资金管理分散、缺乏统一调度和有效监控、信息传递渠道不畅等问题，他们迫切需要向集团资金集中管理的方向发展。
资金集中涉及模式选择、组织结构调整、流程改造，以及风险管控、信息系统和人力资源等配套建设，企业集团管理者要在实施资金集中管理前做好充分规划和部署。
明确集团资金管理的目标企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。
贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。
因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。
从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。
结算中心基本职能包括：(1)账户管理。
企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。
下属企业账户纳入结算中心统一管理。
各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。
成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。
成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
集团化财务管理的模式
企业集团的资金管理形式选择综合思索公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理形式等要素停止评判。
选择过于集权的资金集中管理形式可能招致其与公司的运营管理形式不相顺应，招致可能呈现的运营风险。
因此企业集团的资金管理形式选择应该是一个从"分权"到逐步"集权"的过程。
在理论中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来增强协同和控制，并进步集团整体的资金运用效率，集中式资金管理形式主要有统收统支形式、拨付备用形式、内部银行形式、结算中心形式和财务公司五种形式。
一、统收统支形式在统收统支的状况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，一切现金收入都必需集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
理论证明统收统支的方式有助于企业集团完成全面收支均衡，进步资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，致使降低整个集团运营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用形式拨付备用金是指集团总部依照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其运用。
在这种状况下，成员企业的一切现金收入必需集中到集团财务部门，成员企业所发作的现金支出必需持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规则的现金支出范围和支出规范之内，能够对拨付的备用金的运用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必需经过集团财务部门的审核，超范围和超规范的开支必需经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理形式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行形式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的方法。
在运用和开展义务会计根本功用上，将"企业（根底）管理"、"金融信贷（银行机制）"、"财务管理（会计核算）"三者融为一体。
集团企业资金集中管理的模式——华为
资金管理模式分为集权模式和分权模式，但集团企业应主要采用集权模式的资金集中管理方式。
本文以山西煤炭进出口集团公司的财务管理创新为例，探讨集团企业资金集中管理的模式，以供研究、借鉴。
何谓资金管理？“资金”就是企业在生产过程中的资金运动及其所体现的经济关系：“管理”是为实现目标所进行的最有效与最经济的活动，是对行动的反映、计划、组织、控制、监督和调节。
因此，“资金管理”，就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。
资金是一个企业从事生产经营的“血液”，其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面，还与企业的管理水平和经济效益密切相关。
资金管理是企业财务管理的核心内容，资金集中管理是集团企业管理的关键问题。
如何构建和改善集团企业的资金管理体制？如何更有效地利用现代信息技术？如何将两者进行最佳的配合？是众多国有大型企业共同关心的问题。
资金搞活了，一个企业就会欣欣向荣，不断向前发展。
所以，如何摆正资金管理在财务管理乃至企业管理中的相应位置，如何高效地筹集、使用、分配资金，进一步提高资金的调控能力是提高企业经济效益的关键，也是关系到集团企业发展的大事。
国务院国资委主任李荣融多次强调：“企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条”。
因此，企业管理，要牢固树立资金管理的理念，不断探索资金管理的新模式。
一、问题的提出山西煤炭进出口集团公司成立于1980年，是全国四家、山西省惟一一家具有煤炭出口成交权的专业外贸企业，是山西省规模最大的出口创汇企业。
集团企业现拥有独资子公司28个，控股、参股及全员持股企业24个，煤矿10座，煤炭发运站（点）78个，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系。
2002年年底之前，集团企业对财务资金管理采用的是分散式管理。
在成立专门的资金结算中心之前，面临的主要问题是：资金存在分散和闲置、收支缺乏统一的规划；借贷两高现象；资金计划与实际执行差异大，并难以控制和跟踪；资金综合盈利能力低、财务结算成本高；信息失真、滞后，信息管理成本高；资金难以调拨、分配、归集等。
大型企业集团该如何将资金有效的集中管理
大型企业集团该如何将资金有效的集中管理在现今科技发达、产品多元、商业竞争激烈的时代，企业集团发展壮大且稳固地位靠什么？自主创新是企业发展的源泉。
企业不断壮大的过程就是靠技术创新、商务创新、机制创新和文化创新来推动。
随着现代电子高科技与网络通讯的发展，越来越多的企业集团通过技术创新、模式创新、提供综合化服务等方式占有线上线下客户资源，拓宽市场。
而随着企业集团的发展壮大，拥有子公司和分公司的数量不断增多，组织体系多层次化、复杂化，其生产经营也朝着多元化发展，企业内部控制与管理的难度必然会上一个台阶。
很多集团企业都能制定出完整的制度和条例，但如果在经营过程中过于死板和固化、与企业实际经营状况不是很匹配，就会造成企业花费大量人力物力资本却疏漏监管、效率低下。
此时企业如何发挥资源配置优势，形成集团整体规模效益成为集团管控的首要内容。
而在集团管控中，资金的集中监督管理尤为关键，因为资金是企业的血液，健康的资金流往往对企业的生存、发展、持续盈利都至关重要。
对于规模较大、业务多元、分（子）公司较多的集团企业，资金管理所涉及的金额庞大，开户银行众多，收支频繁，集团内部资金清结算、划拨手续繁杂，审核工作量大，管理人员难以掌控资金的流动，因而急需一个功能完善的资金管理体系来解决这些问题。
但目前绝大部分企业集团在进行资金管理时都会遇到巨大的阻碍，其中包括：1.集团企业存在诸多分（子）公司，业务多且繁杂。
总部管理人员不能及时掌握全部的企业资金状况、无法准确控制资金流动。
由于调剂不当，资金盈余和资金短缺的分（子）公司可能同时存在，管理代价高昂，效率却很低下。
2.集团企业对所有分（子）公司资金流的风控监管不够全面。
如果不能从总体上进行预算审核、风控预警、控制企业的全部信贷行为，成员企业的个别行为可能会给集团整体财务带来流动性风险。
3.集团企业总部和分（子）公司账户并存，预算表编制参考价值不大。
如果没有一个强大的清结算账体系来支撑，集团企业多个账户与预算表的资金管理信息将冗余而混乱，无法清晰明了地辅助企业管理层进行决策。
集团公司资金管理制度
资金管理制度一、总则为规范XXXX集团及下属各事业部各公司的资金管理行为，加强对资金的合理运用和有效监控，促进资金的安全、合理、高效使用，根据《公司法》和相关法律法规制定本办法。
二、适用范围本制度适用于集团及下属各事业部各公司本制度资金是指法人主体所拥有的现金、银行存款、应收票据、理财产品和其他货币资金等。
三、资金管理原则(一)合规性原则公司的资金管理工作应遵守有关法律、法规及公司相关管理制度，各项资金收支业务必须合法、真实、准确。
(二)安全性原则公司的资金管理要遵循“资金安全第一”的原则，对资金存储、经营收支、借款归还、融资、对外投资等活动必须按授权进行审批，并选择国有商业银行或其他资质良好的银行进行操作，确保资金安全。
(三)整体利益最大化原则公司制定资金政策、进行资金调度时应当做好统筹规划，平衡各单位利益的基础上确保公司整体利益最大化。
(四)计划性原则根据公司战略目标、投资计划及未来生产经营计划，预计一定期间内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划或融资筹资计划，保证各项企业活动的收支平衡。
四、资金管理机构及职责集团财务部负责制定公司系统的资金政策、实施公司的资金政策、制定资金运作方案，以及协调平衡资金管理事宜。
五、资金管理计划1、各单位资金管理计划根据资金收付实现制编制,编制周期包括年度预算和月度预算。
2、资金管理计划内容应当涵盖所有与生产经营及各类投融资活动有关的资金收入和支出,以经营计划为依据,准确预测各项现金收入、支出及现金盈余缺口，为资金管理工作提供可靠依据。
3、各单位应当合理安排现金流量，严格保证生产经营必要的资金储备。
4、各单位应当按照结账计划，由各板块财务BP负责统筹安排编制资金管理计划并上报集团财务部，集团财务部资金主管汇总各单位的资金计划表，并考虑集团层面的投融资等业务，编制集团资金计划，提交财务总监审阅和平衡调配。
六、货币资金收支管理(一)现金和银行存款管理1、各类现金收入应当及时存入银行,累计金额不超过人民币1千元的日常零星小额现金收款应当至少于月末前存入开户银行,超过限额的现金应当于收款后的3个工作日内及时存入开户银行。
集团公司收支两条线资金管理模式应用
集团公司收支两条线资金管理模式应用【摘要】随着集团公司规模的扩大，资金管理变得愈发重要。
本文将探讨集团公司收支两条线资金管理模式的应用。
在背景介绍中，阐述了集团公司的发展现状。
接着介绍了收支两条线模式的原理和资金管理的重要性。
通过应用案例分析，展示了集团公司资金管理模式的实际操作。
成功的关键因素包括合理的资金分配和精准的监控措施。
在强调了该模式的优势以及未来发展趋势。
总结指出，集团公司收支两条线资金管理模式是当前管理中的有效方式，对于集团公司的稳健发展起着重要作用。
【关键词】集团公司, 收支两条线, 资金管理, 应用案例, 优势, 发展趋势, 成功因素, 模式1. 引言1.1 集团公司收支两条线资金管理模式应用集团公司收支两条线资金管理模式是指通过设立两条平行的资金管理线路，分别用于收入和支出的管理。
这种模式有效地将资金流动过程分为两条线，使得资金的管理更加清晰和透明。
在集团公司中，收支两条线资金管理模式的应用可以带来诸多优势。
通过明确的资金流程，可以更有效地监控公司的财务状况，及时发现和解决资金管理方面的问题。
这种模式可以提高公司的财务透明度和规范性，为公司的发展壮大提供稳定的财务基础。
集团公司收支两条线资金管理模式的应用案例也是非常丰富的。
许多知名的集团公司都采用了这种管理模式，并取得了显著的成效。
通过有效地运用资金管理模式，这些公司在资金管理方面取得了良好的业绩表现，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
集团公司收支两条线资金管理模式的应用是非常重要的。
它可以帮助公司更好地管理资金流动，提高公司的财务状况，促进公司的健康发展。
在未来，随着集团公司规模的不断扩大和复杂化，这种资金管理模式将会越发重要，将成为集团公司管理的重要工具之一。
2. 正文2.1 背景介绍传统的资金管理模式往往是集中管理，即由总部统一决策和控制所有资金的使用。
但是随着集团公司规模的扩大和业务的多元化发展，集中管理模式的弊端逐渐显现出来。
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集团公司资金管理模式及选择方案
一、我国集团公司资金管理模式
在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中
心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。
1、报账中心模式
这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。
这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。
这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用；但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。
2、结算中心模式
结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构一一结算中心，
处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。
结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用；有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求；依照集
团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金；办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。
3、内部银行模式
内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。
具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户；发行集团公司内部支票和货币；发放内部贷款；对内统一调度资金，对外统一筹集资金；制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统；银行化管理。
4、财务公司模式
在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。
财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。
财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息；另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。
二、集团公司资金管理及管理模式的选择
1、集团公司资金管理
(1)筹资管理方面
企业资金的来源无非内部融资和外部融资两个方面，集团公司也
不例外。
但集团资金的融资于一般企业有很多不同。
单个企业的融资规模和融资方式的选择是基于企业自身发展阶段和经营业绩来确定的，在企业发展初期或者经营业绩受到影响而低落的时期，企业难以通过内部资金积累来获得资金，需要通过外部融资解决资金短缺问题。
对于集团公司来讲，其资金需求规模和融资方式的选择不是某个企业决定的，而是综合了集团内部各个公司财务状况后做出的决策，集团公司需要根据内部各个公司的发展阶段和经营业绩来确定资金的需求规模来最终确定整个集团的资金缺口。
如果在经过综合分析之后，集团公司的资金需求仅仅存在于某几个子公司，通过内部调度可以满足，根据融资顺序理论，便没有必要通过外源性融资筹集资金。
但如果资金缺口通过集团内部各公司之间的资金调度难以满足，便需要考虑外部筹资的方式了。
需要指出的是，如果各子公司财务管理独立性较强，在发生资金短缺时在筹资的选择上各自为政，那么一方面集团公司的内部资金调度的整体性和筹资信度高于一般企业的优势便得不到发挥，另一方面也容易形成各子公司之间为获取贷款而交叉担保的混乱局面，这对于降低集团公司资金成本，把握整体性资本结构，以及降低财务风险等方面都是不利的。
(2)投资管理方面
集团公司的投资不同于一般企业的投资，一般企业在选择投资项
目时，如果该项目能够给企业带来正的现金流量，而该流量的大小和
流入时间都符合企业的需要就可以实施，但对于集团公司并不是这样。
集团公司的投资包括两个方面，母公司收购新子公司的选择和各个子公司投资项目的选择。
对于母公司收购新的子公司的选择，集团公司需要根据整个集团发展的需求来决定，其发展战略有专业化和多元化两个，专业化要求集团公司考察收购的子公司对于集团专业经营的相关业务的发展能够发挥多大作用，而多元化则主要是为了分散集团公司风险，要求集团公司考察欲收购子公司的行业前景和运行状况。
在对各个子公司投资项目进行选择时，集团公司应该站在集团整体的高度上对各项目进行分析，分析主要集中在两个方面，投资项目本身质量和各投资项目之间的关系，其中后者设分析的重点；如果项目之间是相互独立的关系，那么项目实施与否的取舍就决定于项目本身的质量；如果项目之间是互补的关系，可能某些项目单独分析的时候对子公司来讲并不能带来多大的收益，对其发展也起不到多大作用，但如果和其他子公司的投资项目结合，可能能够产生效益，对于集团公司的长远发展也有积极的影响，此时该项目便是可取的；如果
项目之间是互斥的关系，那么即使某个项目单独来看能够取得收益，对于整个集团公司来讲，也是不足取的。
另外，集团公司还可发挥整体性优势，将集团资金集中起来投资于那些但各企业难以完成，而效益较高，对于集团发展更为有利的项目。
(3)盈余分配方面
在盈余分配方面，集团公司和一般单个企业的决策过程和原则也有很大不同。
作为一般企业来讲，影响其盈余分配政策的主要原因有两个，一个是企业的业绩，最终表现为企业的盈余金额的大小，另一个就是分配政策对投资者行为的影响，最终表现为投资者行为对企业发展的影响。
简单的说，如果企业盈余充足，可以选择较高的股利分配水平，留有较少的资金进行再投资。
但是如果考虑企业当前的发展阶段，如果处于高速发展时期，而又有较好的投资机会，那么较高的股利水平是不足取得，反之亦然。
对于集团公司来讲，它是一个母子公司体系，在选择盈余分配政策时，依然需要站在战略决策的高度上，在对各个子公司的财务状况和发展前景进行的科学分析之后再进行决策。
一方面，集团公司从全局考虑，维护整个集团和各个子公司的声誉，在一些子公司盈余不足，投资者信心下降的时候，集团公司可以发挥其规模优势，从其他子公司的盈余中调度资金保证一个较高的股利分配，保持公司良好发展的形象;另一方面，在某些子公司进入成熟发展阶段之后，盈余有一个稳定的流入，那么便可以将股利分配维持在一个中等的水平上，将多余的资金汇集到一起，充分发挥资金的整合效应，选择好的投资机会，最大限度的使资金得到增值。
2、资金管理模式的选择
集团公司应该如何选择资金管理模式呢？笔者认为，上述各种资金管理模式各有其优缺点，我们通过对集团公司资金管理的分析基本了解了集团公司和一般企业在资金管理上的区别，集团公司应该结合
自身发展阶段，集团公司资金管理的特点和自身财务状况进行选择，
在发展初期，管理规范化程度不高，报账中心可能是较好的选择；而
在具备多元化投资实力之前的初级成熟阶段，结算中心是较好的选择考虑到信息化的发展在企业管理上的融入，结算中心和内部银行模式是首选，而在集团公司发展的较高阶段，为了最大范围的发挥集团公司的规模效应，财务公司模式是较为合适的。
集团公司的筹资活动应该努力做到母公司统一规划，灵活调度内部资金，战略性规划对外筹资，从上述资金管理模式来看，结算中心和内部银行在筹资方面能够较好的做到这一点；集团公司的投资管理是需要集团公司进行集中管理的，即统一决策资金的流向，统一决策资金的投放方式等，一切投资活动以集团的整体利益为出发点。
结算中心和内部银行的资金管理模式也可以很好的达到这样的目的，可以作为我们的首选方式；在收益分配的过程中，集团公司把握的一个原则就是：尽力发挥资金的规模效益，集中优势力量，将资金使用到最需要它的地方去，体现集团内的互补、协同效应。