中海地产为什么挖不垮

内部人来信：中海地产为什么挖不垮

攸克地产

推荐语：中海地产是业内的一个传说。各大房企拼命从这家企业挖人，甚至在各品牌房企内形成“中海系”，而中海地产本身却保持高利润、强管控。让人惊叹！

了解一家企业，内部人的讲述是最好的渠道。明源君今天推荐的这篇长文是中海地产内部人士特供给攸克地产的，明源获得授权转载。文章虽长，句句干货，值得反复读。本文石破天惊地总结了中海生意模式的6大成功经验和6大危机，发人深省的是，中海的6大危机的根源，正是中海的6大成功经验。在市场形势、企业规模变化后，中海没有迅速转身，曾经的经验就成为发展的枷锁。中海仍在求变，能否成功，有待时间检验。

本文道出了“中海挖不垮”的三类核心原因：1、特殊身份制造的低融资成本、拿优质熟地的优势难以模仿；2、城市战略类似毛泽东打仗——重在选择战场，只在利润高位区间快速进入并获利，而不是强求赚尽最后一块铜板；3、成本管控、工程管控中央集权，高度规范化制度化，不依赖凸出的个人能力。

世易时移，毁掉你的往往是你曾擅长的。

文章认为，中海曾经的三类核心优点正逐渐淡化，甚至在新的环境下成为劣势：1、市场规范化后许多特殊身份获得的优势不再；2、行业不景气，城市战场一旦选错无可挽回；

3、中央集权强管控，规模太大导致审批链条过长效率下降；同时管控太严，无法投资耗时长、风险大的领域，主流创新业务往往不成熟或僧多粥少。

由于发展变慢，中海管理层因为缺乏上升空间而离开并不奇怪，最大的危机在于：区域差异的重要性日益凸显，而中海的企业制度和文化都不鼓励试错和创新。在总部强大脑、地方强执行的模式下，地方没有创新应变能力。更麻烦的是，中海内部管理层全是嫡系，思维模式全是中海的思维模式，缺乏战略创新能力，没有空降兵，就意味着中海缺乏创新带头人，也缺乏引进带头人的传统和路径。

中海地产，中国房地产市场上的国企巨头，长期以来一直与万科齐名的龙头企业，2013年在内地销售额突破千亿元，成为千亿俱乐部成员之一。但也正是在这个时候，中海却出现了大批人员流失的局面，在集团和区域层面诸多中高管离开，比如长期负责财务融资的吴建斌去了碧桂园，集团长期负责计划管理和合约成本管理的阚乃桂去了世茂，还有较多地方公司总经理和区域职能部门人员离开，这些人多去了万科、龙湖、世茂、碧桂园、金地、红星等行业内其他竞争对手。

中海怎么了？这么多人流失以后，对于中海的业务是否有影响？这些问题也困扰着诸多同行和财经记者。在我看来，还是先讲清楚中海的生意模式以后，再来评判这个人才流失的影响。

中海生意模式的6大成功经验！万科等没搞懂？

中海地产一直被外界称道的是强大的成本管控能力，利润遥遥领先，工程质量较好等特点。因为中海是港资开发商的好学生，在与香港房企和黄、长实、九龙仓等长期代建合作过程中，中海学习的是系统控制成本、踩对节奏拿地和注重财务运营效率的模式，而不是仅仅依靠成本部死抠成本。这一点中海远比万科等其他巨头做得好。很多房企单纯从成本部视角看成本，大量挖角中海的人，尤其是管成本的人，包括万科当年还搞了“海盗计划”，试图通过挖中海人来提升公司的成本管理水平和提升利润，但收效不高，成本普遍没有明显下

降，原因在于没有搞懂中海这套生意模式。

中海地产在过去20多年的地产开发阶段，是形成了一套独特而又相对成熟的开发模式，它是依靠这个较为成熟的开发模式，在过去房地产开发黄金时代，实现比诸多行业巨头赚得更多、规模扩张稳健而不失速度。

我简单从流程上解释一下这个中海生意模式流程，这个开发模式是将中海的国企地位、海外融资平台、战略投资思维、长期工程管控经验和成本导向管控相结合的极致模式。

成功经验1: 凭借特殊身份和渠道低成本融资

从前期融资看，中海凭借其有香港海外融资平台、国企身份地位以及长期的低成本高利润、财务稳健的身份，实现了大陆地产企业行业较低的融资成本，这一点就在起跑线上遥遥领先国内诸多民企和国企。2012-2013年，中海在香港发债券融资，5年期的债券票息仅为3.375%，而像龙湖、金地、世茂等名企在香港融资利息要在6%-9%，融创的债券利息在10%以上，而华润、招商等国企地产巨头发债券的利息也在5%上下。更不用谈国内更多中小开发商，动辄15%以上的融资成本了。这几个点的利息差吃的就是企业的开发利润，中海在这个环节，就实现了严控成本思维，很多企业忽视了这一点，这个成本其实非常可怕。

成功经验2：选对城市战场，选对节奏见好就收，不维持地方公司规模

在投资拿地方面，中海借鉴了港资地产企业当年在香港的诸多开发思路，奉行的是踩对节奏、做熟地、战略投资开发、不盲目增加土地储备的思路，类似雷军说的，要做站在风口的猪，一吹就起来了。

举个简单例子，中海每隔5年左右，就会在集团重点选择3个城市左右，作为下个阶段重点突破和收益回报的主战场，依靠重点城市高回报高收益来增长规模，而不是盲目增加城市。

选择城市的思路是，要在这个城市的城市化要进入高峰期的前夜，或是该城市的房地产市场即将快速崛起的阶段，一旦城市过了房地产发展高峰期或是发展进入瓶颈期、土地核算收益回报不高的话，中海会毫不犹豫减少在这个城市的投资，不会为了维持这个公司的规模或是人数再持续拿地投资，宁可选择调人去外地或是裁员思路。

比如在2003年前后，中海选择了苏州、成都、佛山三个二线城市佼佼者，作为下个五年的突破点，大量投资拿地，而在2004-2009年，这三个城市房地产市场突飞猛进，价格提升迅速，仅土地一项，中海就大赚一笔，就因为低成本拿地。销售方面，三个城市在中海集团内的年销售额都在40亿元以上，位居集团前五，而利润层面基本位居集团前四位。而同期中海早期贡献销售额和利润的广州公司却进入市场恶性竞争阶段，盈利差、竞争惨烈，所以中海基本在广州不拿地，调人去全国。

2010年以后，中海选择沈阳、济南等二线城市作为下一个突破点，同时回归北京和上海，而后的几年内，在沈阳和济南，中海爆发，依靠土地增值和项目大盘操作，推动集团高速增长，比如近期中海在济南单盘开盘号称40亿元。而同期之前贡献较高利润和销售额的成都和深圳市场，由于进入恶性阶段，楼板价过高，基本处于开发住宅不赚钱的阶段，中海不做新投资，调成都和深圳公司人去外地，缩减公司规模。

这种投资策略和开发公司管理模式，在国内房企中罕有，而在港资公司较为流行，这是纯粹投资思路，跟着资本增值路径走，而不是为了维持地方公司规模和存在，持续无效投资。这也决定了中海这个模式对人的依赖性不强。