生产和质量管理[1]

质量管理八项原则
w 1 - 以顾客为中心 w 2 - 领导作用 w 3 - 全员参与 w 4 - 过程方法
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w 5 - 系统管理 w 6 - 持续改进 w 7 - 基于事实的决策方法 w 8.-互利的供方关系
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质量管理体系方法
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八、企业生产系统的运行
w 1生产能力的计划与控制 w 企业生产计划体系
n 从系统运行的信息控制方面来规定企业在计 划期内产品生产的品种、数量、质量与进度 等指标，并为首先这些指标进行能力、资源 方面的协调与平衡。
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2.生产调度与控制
w 主要内容： w 1.按照生产计划的要求控制好生产进度。 w 2.督促有关部门做好生产准备和生产服务 w 3.检查生产过程中的物资供应、配套情况 w 4.监督设备的运转 w 5.合理配置生产力 w 6.协调运输 w 7.控制好在制品、半成品库存 w 8.建立生产系统有效的调度制度。
n 国 际 标 准 化 组 织 （ International Organization for Standardization，简称ISO）：成立于1947 年2月23日，是世界上最大的非政府性国际标 准化组织。
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质量管理八项原则产生的背景
w 随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来 越成为所有组织管理工作的重点。一个组 织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客 提供高质量的产品呢？
在日本轿车市场上遥遥领先，销量跃居日本首位，很快
就从日产公司手里夺回了出口轿车大王的宝座。如今，
在世界各地，人们随处可见丰田公司的“光环”等名牌
轿车在疾速奔驰。……
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/24
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对此普遍缺乏信任，因此销路不佳，远不如日 产公司的“青鸟”汽车。
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案例（续）
w 为了消除公众认为“光环牌车不坚固”的 印象，丰田公司不惜耗资上千万日元，在日本
甚至全球掀起一场攻势凌厉的广告宣传战。他 们制作了一套名为“考验”的专题节目，在世 界各地的电视屏幕上连续播放。
w 2.分为设计能力、查定能力、计划能力。
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生产规模的决策程序
w 1.确定生产能力的量度单位 w 2.预测未来的市场需求量 w 3.确定生产能力的需求量 w 4.制定实现生产能力的备选方案 w 5.对不同的能力发展方案进行比较 w 6.对生产规模进行决策
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着光环牌轿车冲向飞车台，高速飞驰的光环牌轿车腾空
而起，像一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高
处悬空飞行了大约25米，着地后照样高速飞驰，这个千
金难得的惊险镜头在公众中产生了强烈的刺激效果，在
其真实可信的破坏性试验面前，“光环”车不坚固的成
见不攻自破，扭转了公众原先看法，认为光环坚固耐用。
通过一系列的公关广告宣传，从此，光环牌小轿车
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ISO9001的用途
w 用作组织内部建立质量管理体系,实施、认证 或合同需要；
w 用于内部和外部(包括认证机构)评价组织满 足顾客、法律法规和组织自身要求的能力；
w 用于体系有效运用,建立持续改进体系的过程, 以不断增强顾客满意
w
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2.生产人员管理的基本原则
w 生产人员与生产任务相互适应 w 为员工制定责任和绩效标准的原则 w 按照员工绩效进行惩罚 w 进行适当指挥监管
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九、质量管理
w 1.质量的重要性。
w 2.全面质量管理的推广
w 3.ISO9000系列标准
确定顾客和其他相关方的需求和期望 建立组织的质量方针和质量目标
确定实现质量目标必需的过程和职责 确定和提供实现质量目标必需的资源 规定测量每个过程的有效性和效率的方法 应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率 确定防止不合格并消除产生原因的措施 建立和应用过程以持续改进质量管理体系
案例 日本丰田汽车公司让产品自己说话
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5.动作研究
w 是过程分析的进一步深化，研究人体劳动 中当中的方法，寻求操作的高效率与省力。
w 人体动作可划分为18个动素。 w Gilbreth提出的经济动作原则
n 关于身体使用的原则 n 关于作业区布置的原则 n 关于工具、设备的设计原则
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一是控制库存的余量；一
时的处理来模拟制造企业 的生产经营过程 （包括
是以时间为基础定期监控 库存记录）。
方法：主要是建立数学模 JIT：零库存的准时生产
型
制——一种动态的自我完
善机制。
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八、生产人员管理
w 1.生产人员管理的任务
n 生产任务的工作设计 n 生产系统的定编定员 n 生产人员的选拔录用 n 生产人员的技能培训与职业发展 n 生产人员工作绩效的评估
3.过程分析
w 生产过程分析、作业过程分析、流程分析 w 对现行作业方法予以有系统的记录——以
简明符号为基础所绘制的程序图。 w 如操作 ，运输 ，贮存 ，延误 检验
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过程分析图表技术简介
w 1.产品工序分析 w 2.零件加工分析 w 3.作业过程分析 w 3.人—机联合分析
w 1.厂址选择 w 不同生产系统的选址问题：
n 单一厂址 n 多个资源的选址 n 竞争性零售商业系统的选址 n 紧急服务性机构的选址
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ w 考虑要素：
n 环境方面 n 资源方面 n 运输条件 n 销售条件 n 劳动力的可获得性 n 社区社会风尚 n 政府与企业的关系
过程分析
w
方法研究
w 工作研究
动作研究
w
时间研究 定额制定
w
w
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工作抽样
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2.方法研究的程序
w 1选择研究项目 w 2.确定研究目标 w 3.选择具体作业过程 w 4.记录现行方法 w 5.分析记录事实 w 6.制定改进方案 w 7.新方案的实施
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生产和质量管理
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2020/11/24
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一、生产系统及特点
w 1.生产系统要 追求经济性 w 2.生产系统要克服产物对社会的损害 w 3.生产系统是一个能学习的系统
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二、生产系统的目标体系
w 1.生产系统的功能目标
n 生产的质量、成本、刚性、弹性与创新
w 1.按生产过程的物流连续程度分类
n 连续性、离散性、凝固性
w 2.按用户对产品的需求特性分类
n 备货性、订货性
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四、服务业生产系统结构类型的分析
w 1.服务业的生产特点
n 用户直接介入 n 生产过程没有产成品库存、 n 生产过程没有可集中性 n 多属于劳动密集型
w 2.服务业生产类型的划分
n 按客户参与服务过程的程度分类 n 按生产人员投入的密集程度分类
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五、企业生产系统的设计
w 1.生产战略
n 企业根据选定的目标市场和产品特点来构造 其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这 种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
w 2.生产战略的决策过程
6.时间研究
w 时间研究是各种时间测定技术的在总称， 用以制定各项工作或作业的标准时间、确 定劳动定额，并通过某种研究方法评价现 实的工作时间利用情况以及人员工作效率。
w 工时消耗：定额时间、非定额时间
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劳动定额的时间构成
w 基本构成：T=T准+T作+T布+T休 w 1.大量/大批流水生产类型
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按用户对其需求的特点，划分为独 立型需求库存、相关型需求库存
独立型需求：不确定、随 相关性需求：与其它的需 机产生的或企业自身不能 求有相关性。
控制的需求。
应用：MRP、JIT
关键的3个因素：订货点、 MRP：以计算机为工具，
订货量、订货提前期
通过对大量的数据进行及
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生产控制的对象
w 生产的进度及交货期 w 生产成本与资金 w 生产的库存 w 生产的质量 w 生产的品种与数量
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3.生产库存管理
w 库存的经济代价：
n 库存物资的采购费用 n 库存系统的运行费用 n 订货费用或生产调整费用 n 缺货损失与库存损耗
w T=T单件工时= T作+T布
w 2.多品种、中小批量生产类型
w T=T单件工时+T准/批量=（T作+T布+T休）+T准/批量
w 3.单件订货生产类型
w T=T准+T作+T布+T休
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劳动定额的制定方 法一般有经验分析、 统计分析、技术测 定。
七、工厂设计、选址、布置 与规模决策
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2.生产设施布置
w 包括工厂总体平面布置、车间不止、办公 室布置。
w 生产设施布置的目标：工作/效率或生活/ 士气
w 生产单位的专业化原则：
n 工艺专业化、对象专业化、混合组织原则
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3.生产系统的规模决策
w 1.生产能力
n 在一定时间内，在一定技术、组织条件下， 经过综合协调、平衡后，所能够生产一定种 类、质量的产品的最大数量。
w 在这个专题节目中，丰田汽车公司向公众
展现了光环小轿车手破坏性试验的一系列过程， 以广告片“海滨之虎——光环”为首，接着又 陆续推出“空中飞车——光环”、“猛撞油 桶——光环”、“悬崖滚车——光环”等系列 公关电视广告，其画面惊心动魄，扣人心弦。
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案例（续）
w 例如，在“空中飞车——光环”一片中，一位丰田 汽车公司的职员不异赴汤蹈火，以120公司的时速驾驶
w 2.生产系统的效率目标
n 提高产出率
w 3.生产率目标：有效性与高效率的统一
l 生产率=有效产出/总投入 l =系统有效性×系统效率 l =系统竞争能力×系统经济能力
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三、制造业生产系统结构分析
w 生产系统结构，简称生产类型，是产品的 品种、产量，生产的专业化程度在企业生 产系统的技术、组织、经济效果等方面的 综合表现。
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六、生产战略指导下的生产 系统发展、演进过程
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1.工作研究
w 工作研究是在既定的工作条件下，运用系统分 析的方法研究资源的更加合理利用和把作业中
不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求一种 更经济的工作方法以提高系统的生产率。
w
w 1957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环” 牌小轿车，但由于质量不过关，在公众中造成
了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该公司轿 车在美国轿车竞争中一败涂地，甚至连日本国 内头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。
1961年，丰田汽车公司立志要夺回汽车霸主 地位，精心研制出质量优良的新型光环牌高级
轿车，投入市场，然而由于固有的印象，公众