宇通流程再造案例不要指望一次把流程做完美
MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？.doc
案例分析：流程再造走到尽头了吗?报告人XXX学号：XXX班级：XXXX指导教师：XXX摘要：业务流程再造(business process reengineering, fnj称BPR)的概念出现于二十世纪80年代屮期。
该管理理念曾经风靡一时，但时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。
出于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。
在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。
而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。
在业务流程再造的过程屮，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的口标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。
关键词：业务流程再造变革阻力一、案例简述业务流程再造(business process reengineering,简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。
业务流程再造三位最冇影响的发起人一前麻省理工学院的迈克尔•哈默博士、而德克萨斯大学的托马斯•达文波特博士以及CSC Indcs咨询公司的前总裁詹姆斯•钱皮发明了“再造(reengineering) ” 一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。
大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。
但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。
时至今日，BPRQ经被业务流程再造的概念贬为无情而失效的管理时尚。
再造的原意是将电了产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。
当在组织屮使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些己经落后于时代的做法。
运输流程再造案例分享
运输流程再造案例分享在现代物流行业中，运输流程再造是一项重要的工作，可以提高物流效率、降低运输成本，并改善物流服务质量。
下面我将与您分享一个运输流程再造的案例。
我们的案例是针对一家大型电子产品制造商的物流运输流程进行再造。
该公司发现，由于运输流程复杂，仓储和运输环节没有有效的信息沟通和协调，导致货物运输时间长、成本高，客户满意度低。
为了改善运输流程，该公司首先进行了一次全面的流程分析。
他们从订单接收到货物交付的整个过程进行了详细的探讨，记录了每一个环节的操作步骤、问题和瓶颈。
在分析过程中，他们发现了一些问题。
例如，在订单接收环节，销售团队经常无法及时将订单信息传递给物流团队，导致物流团队无法及时做出安排。
此外，由于仓库和运输部门之间的沟通不畅，导致货物拣选和配送过程中出现了延误和错误。
同时，没有有效的监控和追踪系统，无法及时了解货物的位置和运输过程。
基于这些问题，该公司制定了一系列的改进措施。
首先，他们引入了一个新的订单管理平台，将销售团队和物流团队紧密结合起来。
销售团队将订单信息输入系统后，物流团队可以立即查看和处理。
这样，订单接收和处理时间大大缩短。
其次，他们对仓库操作进行了优化。
通过引入自动化拣选系统和条码扫描设备，有效减少了拣选错误和延误。
同时，他们建立了一个货物追踪系统，通过GPS和传感器技术，可以实时监控货物的位置和运输过程。
最后，为了提高运输效率，他们与物流运输公司建立了紧密的合作关系。
他们与运输公司共享订单和运输信息，以便更好地安排和调度货车。
通过与多家物流运输公司合作，他们还可以根据货物的特性和目的地选择最佳的运输方式和路线。
通过这些改进措施，该公司成功地实现了运输流程再造。
货物的运输时间大大缩短，运输成本也得到了有效控制。
客户满意度大大提高，同时帮助他们与竞争对手拉开了差距。
这个案例充分展示了运输流程再造的重要性和效果。
通过对运输流程进行全面的分析和改进，可以提高物流效率、降低运输成本，并改善客户满意度。
企业流程优化与再造实例解读
企业流程优化与再造实例解读我给你说啊，这企业流程优化与再造啊，就像是给一个老房子重新装修一样。
我之前见过一个企业，那里面的流程乱得就像一团麻。
我刚进去的时候，看到那办公的地儿，人走来走去，每个人脸上都带着一种忙碌又迷茫的神情。
那部门经理啊，长得是那种瘦高瘦高的，戴着个大眼镜，镜片厚得像酒瓶底儿似的，眼睛在后面显得特别小。
他见我就开始诉苦，说这企业的流程就像一条到处漏水的破船，到处都是问题。
就拿他们生产产品来说吧。
以前的流程啊，设计部门设计好了产品，就直接扔给生产部门了。
这生产部门拿到手，就开始一头雾水，有些设计根本就没法直接生产，还得再找设计部门沟通。
这来来回回的，时间就这么浪费了。
而且生产部门内部也是乱哄哄的，各个环节之间的衔接啊，就像是用破绳子勉强系在一起的旧木板，随时可能断开。
我就跟他们说，这不行啊，得重新整。
就像做菜一样，你得先把食材都准备好，切好、配好，然后再下锅。
那企业的流程也得这样，设计部门把设计做好了，得先跟生产部门一起坐下来好好研究研究，看看哪些地方能生产，哪些地方需要调整。
这就像是厨师之间先商量好菜谱一样。
我记得有一次开会，那场面可热闹了。
各个部门的人都来了，有个小年轻，看着刚毕业没几年的样子，头发乱得像个鸟窝，估计是被这流程折腾得够呛。
他在会上就说：“这每天都在忙，可忙得都不知道在忙啥，东西也做不出来多少。
”大家听了都纷纷点头。
然后我们就开始重新规划流程。
把各个部门之间的墙啊，能拆的都拆了。
以前是各干各的，现在要像一家人一样，互相通气儿。
比如说，销售部门接到订单了，立马就通知生产部门，生产部门呢，就根据订单量和库存情况，跟采购部门商量原料的事儿。
这一环扣一环的，就像齿轮一样，紧密地转起来。
在这个过程中啊，也不是一帆风顺的。
有人就觉得这改变太大了，不习惯。
有个老员工，满脸的褶子，皱着眉头跟我说：“这都多少年了，一直这么干的，改了能行吗？”我就跟他说：“老哥啊，你看那老马车，以前走土路还行，现在都上水泥路了，还能用那老一套吗？”慢慢地，大家也就接受了。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例
流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例首先，流程再造(BPR)是对企业现有业务流程的根本变革和重组，以实现业务流程的快速、质量、成本和服务效率的显著提升。
BPR的目标是通过消除无效环节、简化流程和引入新技术，彻底改变企业的业务模式和经营方式，以适应市场的变化和追求更好的竞争力。
BPR的特点是高风险、高成本、高回报，需要企业对组织、技术和人员进行全面的重组和变革。
一个案例是美国联邦快递公司(FedEx)利用互联网技术和全新的物流管理理念进行了流程再造，实现了从传统快递公司到全球物流服务提供商的转变。
其次，流程改进(BPI)是对现有业务流程的优化和改善，以提高企业的效率、质量和客户满意度。
BPI注重在原有流程的基础上进行小规模的改进和调整，以消除浪费和优化资源配置，实现更好的组织运作和业务绩效。
BPI的特点是相对较低的风险和成本，但改进的效果也较为有限。
一个案例是日本丰田汽车公司采用精益生产和六西格玛等管理方法，不断进行流程改进，最终成为世界领先的汽车制造商。
最后，流程梳理(BPM)是对企业业务流程的全面认知和描述，以便于分析、优化和管理。
BPM旨在建立清晰的业务流程模型和流程图，通过识别流程中的瓶颈、冗余和风险点，找到改进的机会，并通过引入技术和管理工具来提高流程的效率和效果。
BPM的特点是注重流程的可视化、分析和管理，需要全员参与和持续改进。
一个案例是沃尔玛公司使用BPM技术和方法对其供应链管理进行了优化，实现了更高的库存周转率和更好的供应链协同。
综上所述，流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)是企业管理中重要的概念。
它们在改进业务流程、提高效率和竞争力方面发挥着重要作用。
企业可以根据自身情况选择不同的方法和工具来实施流程管理和优化，以适应市场的变化和追求更好的业绩。
企业流程再造案例分析
企业流程再造案例分析企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业在发展过程中，对现有的业务流程进行系统性地重新设计和优化，以实现业务流程的优化，提高企业的绩效和效益。
企业流程再造旨在通过重新设计业务流程，使企业能够更加高效地运行，降低成本，提高质量，满足客户需求。
以下是一个企业流程再造的案例分析，以更好地理解企业流程再造的实施和效果。
案例背景：电子公司是一家专注于电子产品设计与制造的企业，在市场竞争日益激烈的背景下，公司面临着成本过高、交付周期长、顾客投诉较多等问题，急需进行业务流程的再造。
流程再造步骤：1.确定目标：公司首先确定了流程再造的目标，即降低成本、缩短交付周期、提高质量和顾客满意度。
2.分析现有流程：通过各部门的参与，对公司的现有业务流程进行了全面分析和评估，发现了一些存在问题的环节，例如生产和供应链管理之间的信息不畅通，造成了材料采购滞后，交付周期延长等。
3.设计新流程：在理解了问题之后，在各部门之间建立了横向的工作流程，以提高信息共享、协同工作、优化资源配置等。
比如，通过信息系统的建设，实现了材料采购和生产调度的实时信息共享，从而提高了订单响应速度。
4.实施流程再造：公司进行了新流程的实施，并通过培训、技术支持等方式确保员工正确使用新流程，在新流程运行中及时发现并解决问题。
5.监控和优化：公司建立了监控机制，对新流程进行定期的检查和评估，以确保流程的有效运行和不断改进。
流程再造效果：1.降低成本：通过流程再造，公司能够更好地协调生产和供应链管理，减少废品和库存，降低了生产成本。
2.缩短交付周期：通过信息共享和协同工作，生产调度时间得到了大幅缩短，从而提高了交付速度。
3.提高质量：流程再造使得产品设计、生产工艺、质量控制等环节的衔接更加紧密，减少了缺陷率，提高了产品质量。
4.提高顾客满意度：通过缩短交付周期和提高产品质量，公司能够更好地满足客户的需求，提高了顾客的满意度，增加了业务量。
流程再造案例
流程再造案例流程优化案例案例分析目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。
这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。
经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。
经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。
流程优化案例由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。
代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。
企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。
现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。
流程优化案例解决方法：人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。
人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心态和改善能力三个部分。
组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。
培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。
流程优化案例问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。
解决要点：建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。
将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的;销售;职能转为;管理;职能。
流程优化案例问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。
解决要点：建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。
业务流程再造案例
业务流程再造案例某企业是一家以生产销售电子产品为主的制造型企业，由于市场竞争激烈，企业面临着诸多问题，如生产效率低下、产品质量不稳定、客户满意度下降等。
为了解决这些问题，企业决定进行业务流程再造。
首先，企业进行了全面的业务流程分析，包括生产流程、销售流程、采购流程、客户服务流程等。
通过分析，发现了许多存在问题的环节，如生产线不合理、库存管理混乱、客户投诉处理不及时等。
在此基础上，企业确定了业务流程再造的目标，提高生产效率、优化产品质量、提升客户满意度。
其次，企业采用了多种方法进行业务流程再造。
在生产流程方面，企业引进了先进的生产设备，优化了生产线布局，实施了精益生产管理，大大提高了生产效率和产品质量。
在销售流程方面，企业建立了客户关系管理系统，实现了对客户需求的快速响应和定制化服务。
在采购流程方面，企业与供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了采购流程，降低了采购成本。
在客户服务流程方面，企业建立了客户投诉处理机制，及时解决了客户的问题，提升了客户满意度。
最后，企业进行了业务流程再造的实施和监控。
企业成立了专门的业务流程再造团队，负责推动业务流程再造的实施。
团队定期对业务流程进行监控和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
通过这些措施，企业取得了显著的成效，生产效率大幅提升，产品质量稳定提高，客户满意度明显提升，企业的竞争力也得到了增强。
综上所述，业务流程再造对于企业来说具有重要的意义。
通过对业务流程的分析、优化和改进，企业可以提高生产效率、优化产品质量、提升客户满意度，从而在市场竞争中脱颖而出。
因此，企业在面临问题时，应当积极采用业务流程再造的方法，不断提升自身的竞争力，实现可持续发展。
【流程管理)宇通流程再造案例不要指望次把流程做完美
（流程管理）宇通流程再造案例不要指望次把流程做完美宇通流程再造案例：不要指望壹次把流程做完美２００５年报显示，于上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股运营型现金流２．１３元位列第三，而于此前的２００３年，其每股运营型现金流不到１元钱。
流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。
２００４年，宇通集团销售收入７４亿元，比上年增长５２％，而存货的周转天数由去年初的６０多天下降到不到３０天，公司存货也因此下降了２０％。
历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。
扁鹊对此解释道，他于别人病重时给人治病，因而名气最大。
他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。
而他大哥让人锻炼壹下就不得病了，所以名气最小。
扁鹊的解释运用到企业中，就是于最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。
宇通的流程再造正是于关键时刻。
那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请见本期管理案例——《不要指望壹次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。
什么是员工最重要、最需要优先的事？销售订单？生产进度？２００４年７月，于宇通的物料车间发生了这样壹幕：壹位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。
生产车间于迫切地等待。
为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另壹个能够直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”于快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出当下领料的员工中，也出当下管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，于风险巨大的信贷业务和可能存于管理漏洞的账务报销面前，壹位“好心的管理者”于“壹切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从２００４年６月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。
宇通集团流程再造案例--别指望一次把流程做完美
n ●流程再造并不是对过去的否定，而是 改进，是一个扬弃的过程；
n ●流程再造不仅要对现在正在执行的流 程进行优化，更重要的是要形成自我更新、 自我优化机制。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的 员工被公司指责造成了对公司系统数据安 全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18 个的时候，也威胁了后来领料者的效率。
n 现在，关键的问题是各岗位严格自己的 工作职责。公司开始声称要“上下严格执 行流程再造，在实践的过程中逐步建立起 法治的大厦”，他们将开展以下工作：
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n “靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更 重要的是人心稳了，大家对流程再造的认 同。”叶照友认为，对少部分人的行为改 变可以靠强来、硬来。但对整体人的行为 改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调 动积极性。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系 统，也被当成是固化流程成果的工具。
n 事后的现金流利用和利润率增长证明， 这种做法不仅有利于流程再造，同时也让 ERP开始更多地发挥作用。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
28定律不必追求完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 但从2004年6月开始，员工们发现，这种 “灵活”正被来自公司上层的力量控制。 部分工作人员因工作失职被免职或调离工 作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公 认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”， 为什么好心就没有好报呢？
公司管理制度的流程再造与创新案例
公司管理制度的流程再造与创新案例一、背景介绍公司管理制度是企业运作的重要组成部分，它直接影响着企业的效率和绩效。
然而，随着市场竞争的加剧和管理理念的不断变革，许多传统的管理制度已经不能满足企业的需求，需要进行流程再造与创新。
本文将从实际案例出发，探讨公司管理制度流程再造与创新的必要性和方法。
二、流程再造的必要性传统的公司管理制度往往存在着繁琐的流程、冗余的步骤等问题，造成工作效率低下、资源浪费等负面效应。
因此，进行流程再造是提高企业效率、降低成本的必然选择。
以某电子公司为例，通过对销售流程进行再造，简化了流程，提高了销售人员的工作效率，缩短了交付时间，实现了效益的提升。
三、流程再造的目标流程再造的目标是通过重新设计和优化流程，达到提高企业绩效、降低成本、增加客户满意度等目的。
以某制造公司为例，他们对生产流程进行再造，通过合理安排生产顺序、减少物料的等待时间等手段，有效提高了生产效率，降低了生产成本，提高了客户满意度。
四、流程再造的关键步骤流程再造的关键步骤包括流程分析、流程设计、流程改造和流程实施。
以某服务行业公司为例，他们通过对客户服务流程进行分析，发现了许多瑕疵和不必要的环节，然后进行了流程设计，优化了流程，并将其落实到实际操作中，取得了良好的效果。
五、流程创新的方法除了流程再造，公司管理制度的创新也是不可忽视的。
流程创新可以通过引进新技术、运用先进的管理理念等手段实现。
以某互联网公司为例，他们通过引进一套高效的信息系统，实现了对项目进度的实时监控和管理，大大提高了项目管理的效率和质量。
六、创新案例一：某电商公司的物流管理某电商公司在物流管理方面进行了创新，引入了快递员定位系统和智能分拣系统，实现了快速准确的物流配送。
这不仅提高了物流效率，也提高了客户的满意度和忠诚度。
七、创新案例二：某金融公司的风险管理某金融公司在风险管理方面进行了创新，建立了一套完善的风险评估和监控体系，并引入了大数据分析技术，及时发现和应对风险。
流程再造的经典例子
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使用过流程再造的企业案例
使用过流程再造的企业案例1. 案例背景在当今竞争激烈的商业环境下，企业要保持竞争优势并实现可持续发展，需要不断提高效率和灵活性。
过程再造作为一种管理工具，能够帮助企业重新设计、改进和优化组织内部的业务流程，从而提高工作效率、降低成本并增强客户满意度。
本文将介绍一个使用过程再造的企业案例，展示如何通过重构业务流程来实现显著的改进。
2. 企业概述XYZ 公司是一家全球性的制造公司，主要生产高端汽车零部件。
由于市场竞争日益激烈，XYZ 公司面临着一系列的挑战，包括高生产成本、交付周期长、客户满意度不高等问题。
为了解决这些问题，XYZ 公司决定进行过程再造，重新设计和改进其内部的业务流程。
3. 过程再造方法XYZ 公司采用了以下过程再造的方法：3.1. 识别关键业务流程首先，XYZ 公司对其内部的各个业务流程进行了全面的调研和分析，以确定哪些业务流程是最关键的，对于企业的整体运营和业绩产生最大的影响。
3.2. 建立跨部门团队XYZ 公司成立了一个由跨部门成员组成的团队，包括生产、采购、销售、供应链等部门的代表。
该团队的目标是共同合作，根据业务流程的需求，进行流程再造的计划和实施。
3.3. 分析当前业务流程基于团队成员的经验和专业知识，XYZ 公司对当前的业务流程进行了详细的分析，找出其中存在的问题和瓶颈，确定改进的方向。
3.4. 设计改进方案团队成员根据分析结果，共同讨论和设计了改进方案。
这些方案包括重新规划工作流程、引入新的技术和系统支持、优化组织结构等。
3.5. 实施改变XYZ 公司在团队的指导下，开始逐步实施改变。
这包括对人员进行培训和教育、调整部门职责和工作流程、引入新的技术和系统等。
4. 改进成果通过过程再造的努力，XYZ 公司取得了显著的改进成果：•生产成本降低：通过重新规划工作流程，XYZ 公司成功降低了生产成本，提高了生产效率。
这主要是通过优化生产线，减少废品和时间浪费来实现的。
•交付周期缩短：通过改进采购和供应链流程，XYZ 公司可及时获取所需原材料，并提供更快的交付服务。
管理流程再造
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题六： CEO 是否真心实意地推动 BPR 实施 ？ 如上所述， BPR 改革很大程度上是一项“一 把手工程”，也就是说企业的最高领导人必 须全力支持改革的进行。在改革过程中自然 会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻 力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容 易就反映到一把手面前，这时企业的最高领 导必须要当机立断做出明确的决策，他们的 改革决心和态度对于整场改革的士气都是至 关重要的。
图示方法
流程图不要太复杂，一般只用三种图 形： ● 第一种图形 椭圆，只表示开始和结 束两个节点 ● 第二种图形 矩形，表示任务 ● 第三种图形 菱形，表示判定。例如 审批这种环节都用菱形
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进口、出口与交叉
通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只 有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都 说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系 ，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁 批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示 结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未 相交，不存在节点。
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二要建立定期会议机制和确定与会人员， 明确项目进度、每一阶段的具体目标的量 化值和围绕目标所要开展的具体工作，根 据每一阶段的目标值检查工作完成情况， 再采取相应手段推进或改进工作；三要制 定定期汇报材料的模板，使每一位具体责 任人都能按模板中所需要的内容规范的向 上级领导汇报工作进展；四要借助“第三 只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构 从第三方的角度深入了解企业内部领导所 不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的 加以分析，及时反馈给企业的领导，有助 于提升改革的成效。
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题三：参与实施 BPR 的部门领导有无切肤 之痛？ 人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真 正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强 烈愿望，也才会痛下决心实施变革。 BPR 改革非常强调企业最高领导人的全力支持 和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一 系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门 精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的 工作压力和收入减少，以及新业务流程在 磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等 ，这些改革过程中的问题都需要通过企业 一把手的强力推进，顶住来自各方面的压 力，把改革实施下去。
宇通流程再造案例不要指望一次把流程做完美
宇通流程再造案例：不要指望一次把流程做完美２００５年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流２．１３元位列第三，而在此前的２００３年，其每股经营型现金流不到１元钱。
流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。
２００４年，宇通集团销售收入７４亿元，比上年增长５２％，而存货的周转天数由去年初的６０多天下降到不到３０天，公司存货也因此下降了２０％。
历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。
扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。
他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。
而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。
扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。
宇通的流程再造正是在关键时刻。
那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。
什么是员工最重要、最需要优先的事？销售订单？生产进度？２００４年７月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。
生产车间在迫切地等待。
为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从２００４年６月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。
运营管理案例分析：宇通流程再造
运营管理案例分析：宇通流程再造宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。
运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。
根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。
宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。
对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。
流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。
事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。
因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。
2、宇通的ERP项目对公司绩效的贡献越来越显著，请分析宇通公司成功的经验。
一是善于接受先进的管理思想。
管理层具有与时俱进的先进理念，能够及时接受并传播西方先进的管理经验。
二是善于发现问题，解决问题，摸索并建立个性化的管理模式，在西方成型的管理模式基础上，结合实际，选择和构建了符合宇通实际的ERP系统，并通过ERP系统促进企业制度、作业等的规范化建设，加强企业信息管理系统。
《流程再造成功案例》word版
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。
当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。
根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。
它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。
至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。
流程再造案例
流程再造案例
某公司为了提高生产效率，决定对其生产流程进行再造。
经过分析，他们发现原来的流程存在很多瑕疵，例如重复劳动、人力浪费、物流不畅等问题。
于是，他们采取了以下措施：
1、优化流程：对原来的生产流程进行全面梳理和改进，去除重复流程和无意义的环节，同时加强生产计划和调度，确保物料、工人和机器资源的充分利用。
2、引进自动化设备：为了降低人力成本，公司引进了一系列自动化设备，例如机器人、自动化输送带等，让生产过程更加智能化和高效化。
3、培训员工：公司还对员工进行了培训，让他们掌握新流程和新设备的操作技能，提高了员工的生产能力和工作效率。
通过这些措施，公司的生产效率得到了极大提升，生产周期也大大缩短。
同时，员工的工作质量也得到了提高，员工的满意度和忠诚度也得到了提高。
这个流程再造案例，为其他公司提供了一个很好的借鉴和参考。
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企业流程再造实际例子
企业流程再造实际例子杨建新2002-11-12K公司新产品开发流程再造的研究（一）2.2企业流程再造原则2.2企业流程再造原则以下是企业流程再造的原则，尽管这些治理思想早就提岀过，但随着企业内外环境的变化, 这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决左着企业流程再造的成败。
（1）组织领导能力企业流程再造过程关于企业来讲是一个艰巨而又痛楚的过程,有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚决的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和鼓舞它的下属，专门是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。
淸晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。
与下属反复沟通，达成一致。
在企业而临危机时，挺身而出，勇于承担责任。
企业流程再造需要强有力的领导。
（2）顾客至上企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。
企业流程再造的过程需要惘绕着提髙顾客中意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。
把顾客作为“人力资源“，关心企业设计产品和服务方式。
（3）而向流程企业的使命确实是为顾客制造价值，价值的实质是解决顾客咨询题的方法，措施和手段。
能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决泄着组织的运行效率。
业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术确实是重整业务流程。
流程再造的全然设想确实是以首尾相接的完整过程取代以往的务部门分割，难于治理的过程。
流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业制造岀对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。
流程的使用者参与流程的再设汁，同时任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。
在流程再设讣时，非增值的流程被识不出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的中意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供能够看得见的利益。
（4）以人为本充分尊重职员的人格，组织和职员要共同成长，共同进展，达到职员和组织目标的一致。
组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。
企业业务流程再造成功及失败案例分析
但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。 困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革 方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采 用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产 后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工 的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失 了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来 那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都 有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。 这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流 程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它激励 机制，导致员工的劳动积极性降低。
为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公司采用国 际化营销方式，将生产和海外销售一体化运作，随着 业务的变化，流程也相应改变。利润有了很大增长， 但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式，回款周 期为45到60天。现在，库存时间为2到3个月，销售的 回款时间为2个月，使得资金周转实际天数是原来的3 到4倍。库存占用大量资金，增加了经营风险。第二次 改进后的流程如图4.6。
二、班尼顿公司的服装生产
班尼顿公司是意大利的大型服装生产企 业，其核心竞争力是服装款式齐全、色彩 丰富，它的核心流程即从服装设计到最终 销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生 产流程见图4.3。
然而，从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长， 而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握，商 品积压的风险较大。 公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后 织成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式策 划剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销 售。如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加。 改变后的流程见图4.4。
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宇通流程再造案例不要指望一次把流程做完美 The following text is amended on 12 November 2020.宇通流程再造案例：不要指望一次把流程做完美２００５年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流２．１３元位列第三，而在此前的２００３年，其每股经营型现金流不到１元钱。
流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。
２００４年，宇通集团销售收入７４亿元，比上年增长５２％，而存货的周转天数由去年初的６０多天下降到不到３０天，公司存货也因此下降了２０％。
历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。
扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。
他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。
而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。
扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。
宇通的流程再造正是在关键时刻。
那么到底什么是流程再造宇通又是如何利用流程再造扭转了局面请看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。
什么是员工最重要、最需要优先的事销售订单生产进度２００４年７月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。
生产车间在迫切地等待。
为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从２００４年６月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。
部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。
”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。
每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。
而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。
２００４年６月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。
旧习惯造成ERP失控对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。
正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。
此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续９年５０％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。
他把希望寄托于其时盛行的ＥＲＰ，并以此开始强化内部控制。
宇通接受了ＩＢＭ的咨询，投资２０００万的ＳＡＰ系统上线。
从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，２００３年初，原有财务系统、ＭＲＰＩＩ系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。
系统很快上线，并成为ＩＢＭ的样板客户。
就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。
从２００４年１月到５月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。
图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。
整个公司的资金周转率下降。
更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。
ＥＲＰ有１００个纬度，每个纬度有１００个参数选择，而排列的结果远未调整到位。
一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。
但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，５台以下订单输入１周交货，１５台以下输入１个月交货，３０台以上输入月中和月末各交货１／２……这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。
虽然系统表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。
原本指望９０％的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只承当了１０％的记录功能。
管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。
那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当１９个物料莫名其妙地变成１８个的时候，也威胁了后来领料者的效率。
现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。
公司开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：●转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；●优化和固定工作流程；●加快授权体系的建设和优化；●加强和优化绩效考核。
过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。
把复杂的系统简单化这是一个复杂的系统，在早期的ＥＲＰ中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。
当２００４年６月１５日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。
三个项目组都会涉及ＥＲＰ的十个模块，对接如何进行更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。
不过，这是从西方的ＥＲＰ和ＢＰＲ（流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。
国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理。
但中国企业所需要的是从没有到有。
现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。
通过割裂开来，其头并进。
开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。
此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。
这种再造是整个企业从文化到组织，再到考核的全方位的企业转型。
事实上，在汤玉祥的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。
流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。
他认为：●流程再造是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；●流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；●流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。
这种一把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式化。
在大方向的指引下，循序渐进地改进。
要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。
在宇通，已获认证的德国ＴＳ１６９４９质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。
而那个已上线但未充分发挥效率的ＳＡＰ系统，也被当成是固化流程成果的工具。
事后的现金流利用和利润率增长证明，这种做法不仅有利于流程再造，同时也让ＥＲＰ开始更多地发挥作用。
28定律不必追求完美在流程再造的过程中，以往存在的管理问题逐步暴露，众多频繁出现的小问题所聚集起来的大问题表明，改变这种系统性问题的惟一途径是要转变原有的部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法解决问题。
其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员的工作习惯更成为流程再造成功的关键。
要扭转中高层管理人员当时管人不管事的“泛高层化”不良风气；要让员工树立严格按流程操作意识……问题千头万绪，如何让员工行动起来宇通采取的措施是：“不要追求完美，要在过程中不断抓重点。
先抓重点，先抓能激励人的。
同时兼顾方法。
”出成绩是最容易激励人的，而最容易被看到的成绩是利润的增加。
于是，一场“成本有效”的活动在流程再造中展开，包括市场成本财务成本、采购成本、机会成本、风险成本以及各种管理成本。
重中之重则是采购与库存周期。
并通过这些措施改变员工的思维观念。
不过，他们并没有指望一步到位。
譬如在ＥＲＰ的系统中，是完成按ＪＩＴ（准时化生产）的方式动作，但在流程再造之初，这一准时生产的概念没出现过。
这些都有利于改变人的思维模式，抓重点，抓８０分。
甚至在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的小成本保证了８０％的部件供应，从而使员工有８０％的精力去保证那些２０％的非通用部件和昂贵的容易出问题的关键部件。
而这种做法，也是在倡导重要性原则和经济价值导向。
“靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是人心稳了，大家对流程再造的认同。
”叶照友认为，对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来。
但对整体人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。
据郑州宇通客车股份有限公司仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有３个多亿，但现在，原材料加半成品仓库只有２个多亿，流动资金减少了１亿元占用量。
而那些参与流程再造的人几乎都受到了奖励，以为激励。
虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少还需要５年的时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性的效果已经出来了。
案例点评“严刑峻法”的作用中国自古就有“刑不上大夫”一说。
从中国的历史经验上看，这句话似乎造成了人治文化比法治文化要久远得多的结果。
现在看来，在中国进入改革开放之后，有些方面，中国的企业、投资者就深受其害。
现实社会中，企业中人治为主的例子也比比皆是。
我们平常说的，中国人喜欢凭感情办事情，其实背后就是这样一种深层文化在发挥作用。
如果中国要顺应市场化的潮流的话，恐怕加强法制建设是一条不得不走的道路。
对于中国企业来说，其实情况也类似。
因此，“严刑峻法”不管对于中国国家来说，还是对于中国的企业来说，都具有非常现实的意义。
在宇通客车的案例中，正好表现的就是这样一种“严刑峻法”的作用。
很多年前，就有人提过，中国原先的经济，既不是计划经济，当然也不能称之为市场经济，而只能称之为“命令型经济”。