管理学第六章领导
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第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学第六章
(5)激励是领导工作的一个有机组成部分。有效的领导者必须能充 分地调动组织成员的积极性，使其潜能最大限度地发挥出来。为 此，领导者要了解员工的需要和动机是什么，并通过一定的激励 手段和激励过程使其个人需要的满足与组织目标的实现相一致。 (6)激励理论着眼于研究组织应该提供什么方面的刺激或激励因素， 以产生激励作用。在人的需要和动机研究中最具影响的主要是需 要层次理论和双因素理论。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
管理学第六章领导
智。 张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。 王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
愿景规划的领导者
愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。 他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的
前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建 立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实 现。 理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
愿景规划的领导者
愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。 他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的
前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建 立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实 现。 理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
现代管理学培训讲义(PPT 42页)
二、归因理论（P223）
1、人物： （美）凯利、（美）韦纳
2、内容：归因理论所要解决的主要问题就是通过分析人们的认识过程， 揭示内在力量和外在力量与人们行为之间的相互关系。归因理论研究侧 重两个方面：
（1）人们行为的内部原因或外部原因
（2）成功或失败的贵归因倾向
（五）领导行为连续统一体理论（P185） 1、人物：（美）坦南鲍姆、（美）施米特 2、内容：领导者既可以是独裁的，也可以是民主的。
四、领导权变理论（P187）
领导权变理论是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以 期达到理想的领导效果的理论。
贡献： ① 使领导具有更强的艺术化色彩
②对领导的判断不再局限于道德标准。
第二节 内容型激励理论
一、需求层次理论（P202） 二、成就需要理论（P205） 三、双因素理论（P208）
一、需求层次理论（P202）
1、人物： （美）马斯洛
2、内容：
（1）人类的基本需要（马 斯洛需求层次论）
（2）人类需要层次之间的 递进关系
（3）人类需要的动态性、 发展性与个体差异性
二、成就需要理论（P205） 1、人物： （美）麦克利兰 2、内容：是对马斯洛需求层次论的发展和补充。 （1）人的社会性需要并非与生俱来 （2）人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要。（P206） （3）有效管理者的需要结构：高度权力需要、适度成就需要、低度社交 需要。
1、人物： （美）斯托格弟、（美）沙特尔
2、内容：他们对领导行为的因素进行分析，最后归结为“抓组织” 和“关心人”两大类。
★ 【2013年10月】 18. 权力集中在最高一级，决策与组织目标的设 置一般由领导者做出，下级无任何发言权，只有执行权，这种领导方式 是（） A. 专制—权威式 B. 开明—权威式 C. 协商式 D. 群体参与式
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
11 《管理学》第六章 领导职能(一二节)
第六章 领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
第六章 领导
你如何看待X理论和Y理论？
8
三、人性假设理论
6.超Y理论
美国管理心理学家约翰·莫尔斯J.J.Morse和杰伊·洛希J.W.Lorscn (1970)
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任 感； (2)由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人 适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式； (3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等 都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； (4)一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以 提高工作效率。
主要研究的是领导的特性与品质上 其中经典的有： 其中经典的有： 1、斯托格迪尔的领导个人因素论； 、斯托格迪尔的领导个人因素论； 2、鲍莫尔的领导品质论； 、鲍莫尔的领导品质论； 3、吉赛利的领导品质论； 、吉赛利的领导品质论； 4、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 5、德鲁克的研究结果； 、德鲁克的研究结果；
11
1.斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论
精力、外貌、身高、年龄、体重； ①五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重； 社会经济地位、学历； ②两种社会特征：社会经济地位、学历； 果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； ③四种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； 适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 ④十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民 不随波逐流、智慧； 主、不随波逐流、智慧； 责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 ⑤六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 对人的关心； 对人的关心； 能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、 ⑥九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚 权力的需要、与人共事的技巧。 实、权力的需要、与人共事的技巧。
护理管理学第六章领导职能
3.测评原则
• 主观与客观测评相结合原则 • 静态与动态测评相结合原则 • 直接与间接测评相结合原则 • 定性与定量测评相结合原则 • 整体和局部测评相结合原则
3 . 测评程序 ： 宣传与组织准备；内容确定和方法设计 ；自我总结和群众评议；综合分析并得出结论；结论反 馈与复核修正；结果公布；资料存档。
二、领导行为理论
（一）领导方式论 该理论由德国心理学家卢因最早提出， 并 把领导
者在领导过程中表观出来的行为分为3种类型 ： 独裁式 领导、民主式领导、放任式领导 。
（二）领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学四分图（两维构面）理论，一为
“关心人”，一为“关心工作”。
图：领导行为四分图理论
高
低任务
高任务
（二）领导与管理
1.领导与管理的联系在于：领导行为是管理行为之一， 领导与管理活动的开展都是以组织或群体为基础，管 理者和领导者在开展活动时都有一定权利。
2.领导与管理的区别在于：
从权利角色来源而言，管理者是受上级任命的， 权利角色来源于组织，与被管理者是从属关系；领导 者可以是组织任命，也可以是具有影响力的人。
第六章 领导职能
【知识点】
领导、领导者、领导效能、创新管理、授权、 决策的概念； 领导与管理的区别及联系； 领导特征理论、领导行为理论、领导权变理论 的代表人物及核心内容； 授权的原则及在护理管理中的应用； 决策的基本原则及决策的步骤。
第一节 领导概述
一、领导与领导者概念 二、领导者的影响力 三、领导者的素质要求 四、领导效能
力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能 力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。 领导效能一般包括领导能力、领导效率、领导效益3 个要素。 （二）领导效能的基本内容
专升本《管理学》知识梳理与习题(领 导)
第六章领导一、学习要求1．理解领导定义2．了解领导和管理的不同3．熟悉领导特质理论、行为理论和权变理论。
4．了解几种有代表性的领导行为理论、几种有代表性的领导权变理论。
5．了解有效领导者的素质要求、有效领导集体的结构二、学习内容要点为便于准确把握领导的内涵，有必要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、影响和职权。
所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。
影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。
而职权则是组织中某一职位所赋有的权力。
三者之间存在密切的内在联系。
另一方面，权力、影响和职权之间又非绝对相关。
相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。
领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
领导和管理的差异主要在于其作用基础的不同。
从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。
而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。
二者的差异主要在于其作用基础的不同。
领导的作用是：指挥的作用；协调作用；激励作用领导者影响力是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力可分为两大类：一是权力影响力，权力影响力又称强制性影响力，它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。
权力影响力形成的基础主要是：（1）奖励，即领导者因手中握有某种能满足别人需要的物质或非物质手段，从而形成对他人的影响力。
（2）惩罚，即奖励的另一面。
当领导者具有能使下级不愉快甚至痛苦的手段，便可获得这种影响力。
（3）法定，指领导者在正式组织中，按组织原则获取的职务权力，规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。
权力影响力是领导者特有的影响力，也是领导者完成领导职能必须依赖的重要影响力。
二是自然影响力，自然影响力又称非权力影响力，与权力影响力不同，它是以本人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。
第六章领导管理学案例
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费德勒模型
高
以人为主-关系导向 工作为主-任务导向
低
• 项目 • 领导-员工关系 • 任务结构 • 职位权力 I 好 明确 强
执行
有利
II 好 明确 弱 III 好 强 IV 好 弱
适中
V 坏 明确 强 VI 坏 明确 弱 VII 坏 强
不利
VIII 坏 弱
不明确 不明确
不明确 不明确
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菲德勒根据以上研究，得出的结论是： （1）不能简单地评价哪种领导方式好或不好。 必须把领导者和下属的状况、环境、工作类型 等因素综合起来考虑，不同情况适合不同的领 导方式。 （2）要提高领导效率。一方面，通过改变领导 者的个性和领导方式；另一方面改变情境，这 又可以从三个方面进行，即改变领导者与下属 的关系、改变工作结构程度的高低和改变领导 者的职位权力。
教学重点：领导的含义与实质、领导与管理的区别、激励的含义 与功能、激励的原则与基本形式。
教学难点：领导的含义与本质、有效沟通。
2
本章教学内容
领导与领导理论 激励
沟通
3
第一节：领导与领导理论
领导的含义 领导与管理
领导的作用
领导理论
4
一、领导的含义
（一）领导 所谓领导，就是借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影 响者的行为和态度发生变化，以实现组织或团体的特定目标的过程。
激励是一个心理学名词，原意为促动、驱使 人们行动的各种动力组合，这些动力包括个人 内在性的动力和源于个人以外的外在性动力。 从管理的角度，激励是指针对员工的行为 产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、 强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行 为施加影响的各种活动的总和。
周三多管理学课件第六章 领导
⑶法定权。也称合法权或指挥权。它来自下级传统的习惯观念，即下级 认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。也称信任权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者 具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉， 愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专 门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目 标。
对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡。这种领导方式类似于中国传统文 化中的“中庸之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看，可能使组织落后于时代。
5种典型的领导方式
9.1方式：任务型领导方式 只重视任务的完成，而不重视员工。长期下去，这种领导方式会导致员工情
绪低落，难以实现组织的发展。 9.9方式：团队式领导方式
职位权力与个人权力有机结合
作为一名领导者，应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来，以 达到更好地实现领导的目的。只有职位权力而不注意个人权力的建立，会在下属 心目中失去亲和力，使下属惧而远之，这种权力是难以长久的。
个人权力一般必须与职位权力结合起来，没有职位权力支持的个人权力 其力量必然有局限性，甚至会有权力是否合法的问题。
绩效 好
菲德勒的权变模型
差
有利的
中等的
不利的
类型
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
任务取向
领导-下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
关系取向
任务结构
高高低低高高低低
职位权力
强弱强弱强弱强弱
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征
菲德勒情境领导模型图
S：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表追随者特征； E：环境
护理管理学第六章领导
• （二）领导者影响力的来源 1.职位权力
• 指组织根据管理者所处的职位给予其影响下属和支配组织 资源的权力，由组织正式授予，受制度保护；
• 法定权力； • 奖赏权力； • 强制权力。
2 .个人权力
• 专家权力； • 参照权力。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
贵阳中医学院
第一节 概述
❖ （三）领导者影响力的分类
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
贵阳中医学院
第一节
❖ （二）领导效能
1.领导效能（leading efficiency）
概述
领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动
目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效
益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有
效变化的系统综合。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
贵阳中医学院
第一节 概述
2.领导效能的基本内容
• 时间效能 是领导者在合理运用时间，尽量
节省时间，提高工作效率方面的
效能。
• 用人效能
即选配、组织和使用有关人员的
能力和效果。
• 决策办事效能 即及时、正确地制定决策并有
效地组织实施。
• 组织整体贡献效能 所得的工作成果。
是组织整体以合理的投入 所得的工作成果。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
贵阳中医学院
第二节 领导理论 素质特征重要性 领导者重个要1性0人0分值特征价督值察表能力（素质A）特征
76
对事业成就的需要（M）
64
才智（A）
非常重要
63
自我实现的需要（M）
62
自信心（P）
61
决断能力（P）
54
对工作稳定性的需要（M）
• 指组织根据管理者所处的职位给予其影响下属和支配组织 资源的权力，由组织正式授予，受制度保护；
• 法定权力； • 奖赏权力； • 强制权力。
2 .个人权力
• 专家权力； • 参照权力。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
贵阳中医学院
第一节 概述
❖ （三）领导者影响力的分类
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
贵阳中医学院
第一节
❖ （二）领导效能
1.领导效能（leading efficiency）
概述
领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动
目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效
益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有
效变化的系统综合。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
贵阳中医学院
第一节 概述
2.领导效能的基本内容
• 时间效能 是领导者在合理运用时间，尽量
节省时间，提高工作效率方面的
效能。
• 用人效能
即选配、组织和使用有关人员的
能力和效果。
• 决策办事效能 即及时、正确地制定决策并有
效地组织实施。
• 组织整体贡献效能 所得的工作成果。
是组织整体以合理的投入 所得的工作成果。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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第二节 领导理论 素质特征重要性 领导者重个要1性0人0分值特征价督值察表能力（素质A）特征
76
对事业成就的需要（M）
64
才智（A）
非常重要
63
自我实现的需要（M）
62
自信心（P）
61
决断能力（P）
54
对工作稳定性的需要（M）
护理管理学第六章领导
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时间效能 是领导者在合理运用时间，尽量 节省时间，提高工作效率方面的 效能。
用人效能 即选配、组织和使用有关人员的 能力和效果。
决策办事效能 即及时、正确地制定决策并有 效地组织实施。
组织整体贡献效能 是组织整体以合理的投入 所得的工作成果。 所得的工作成果。
第六章 领导
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领导理论
概述
管理者的 领导艺术
课程内容
貳
壹
叁
领导与领导者的概念
第一节 概述
领导（Leadership）：指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。
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第二节 领导理论
对领导的有利性
有利
中间状态
不利
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
工作任务 结构
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
领导者 职权
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导方式
指令型
宽容型
指令型
权变理论模型
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第二节 领导理论
领导生命周期理论 领导生命周期理论也称情境领导理（situational leadership theory），最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.Korman）提出，后由管理学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth H.Blanchard）发展完善。
领导现代管理学基础
第六章 领导
信息系统与管理学院 管理系 李菊芳
管理问题：权力为什么无效？
❖ 为迎接成立30周年，某学院打算举办一个科技文 化节，筹办任务落在了学院学生会主席冯兰肩上
❖ 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据 主席团讨论结果，交待了各部门工作，并以强硬 的口气要求大家：无论出现什么情况，都要以本 次活动为先，不能因为私事而耽误了本次活动的 准备。会上冯兰批驳了部分骨干的疑义，会议在 不愉快的气氛中散会了
你如何管理他们？
37
人性假设的本质
经济发展 社会环境 文化教育水平
历史性 层次性 回复性
38
小结
❖ 人性假设,是指管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法
❖ 人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基 础，直接决定着管理者的领导方式
❖ 人性假设具有历史性、层次性和回复性，有效 的管理者，应当因人、因事、因时、因地制宜， 灵活采取更为适宜的领导方式
16
领导的五个层次
❖ 职位：人们服从是因为不得不 ❖ 感情：人们服从是因为你跟他们关系亲密 ❖ 贡献：人们服从是因为你为组织付出很多 ❖ 发展：人们服从是因为跟着你有干头 ❖ 人格：人们跟从是因为那是你
17
毛泽东的人格魅力
毛泽东在做出挑战或接受挑战时，不谈怀疑， 只谈坚信。他的顽强与他的任性一样惊人。当 他由于任性出现错误时，由于他的自信和顽强， 仍然能说服和团结一大批人形成一种向上的力 量，一种无法战胜的力量。所以老人家有生之 年，始终是强者。
3
管理问题：权力为什么无效？
❖ 宣传部部长本学期专业课特多，但她还是花了很 多时间按时设计出了本次活动的宣传海报。不料 冯兰看了后大呼不满，并当着其部员的面直接批 评了她的工作，还要求两天内重新设计交稿。宣 传部长离开办公室后哭得像泪人
信息系统与管理学院 管理系 李菊芳
管理问题：权力为什么无效？
❖ 为迎接成立30周年，某学院打算举办一个科技文 化节，筹办任务落在了学院学生会主席冯兰肩上
❖ 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据 主席团讨论结果，交待了各部门工作，并以强硬 的口气要求大家：无论出现什么情况，都要以本 次活动为先，不能因为私事而耽误了本次活动的 准备。会上冯兰批驳了部分骨干的疑义，会议在 不愉快的气氛中散会了
你如何管理他们？
37
人性假设的本质
经济发展 社会环境 文化教育水平
历史性 层次性 回复性
38
小结
❖ 人性假设,是指管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法
❖ 人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基 础，直接决定着管理者的领导方式
❖ 人性假设具有历史性、层次性和回复性，有效 的管理者，应当因人、因事、因时、因地制宜， 灵活采取更为适宜的领导方式
16
领导的五个层次
❖ 职位：人们服从是因为不得不 ❖ 感情：人们服从是因为你跟他们关系亲密 ❖ 贡献：人们服从是因为你为组织付出很多 ❖ 发展：人们服从是因为跟着你有干头 ❖ 人格：人们跟从是因为那是你
17
毛泽东的人格魅力
毛泽东在做出挑战或接受挑战时，不谈怀疑， 只谈坚信。他的顽强与他的任性一样惊人。当 他由于任性出现错误时，由于他的自信和顽强， 仍然能说服和团结一大批人形成一种向上的力 量，一种无法战胜的力量。所以老人家有生之 年，始终是强者。
3
管理问题：权力为什么无效？
❖ 宣传部部长本学期专业课特多，但她还是花了很 多时间按时设计出了本次活动的宣传海报。不料 冯兰看了后大呼不满，并当着其部员的面直接批 评了她的工作，还要求两天内重新设计交稿。宣 传部长离开办公室后哭得像泪人
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Hale Waihona Puke 个人品质和某种特定环境的函数。
2021/3/7
3
一、领导及其作用
领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励 个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励
领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动 过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
2021/3/7
18
（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导
具备领袖魅力的领导者的特点主要有：
（1）都有一个愿景目标；
（2）能够清晰生动地描述这个目标；
企业家的界定 企业家精神
2021/3/7
10
（一）企业家界定
从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。 只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推 动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。
从英语的角度看： enterpriser，有工作、有事业、有企 业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业 家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创 业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施 管理但非创业者也不是企业家。
领导是一种说服他人热心于一定目标的能力；
领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务 的艺术；
领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程；
领导是指挥部下的过程；
领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特 定环境的相互作用的动态过程；
领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者
创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种 新事物和新秩序的创造。
创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
2021/3/7
16
四、有关领导的最新观点
（一）事务型领导与变革型领导
事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激 励下属为实现既定的目标工作。
2、自然影响力（非权力影响力） 自然影响力：是以个人的品德、才能、
学识等因素为基础形成的。 自然影响力形成的基础主要是：品格、
才能、知识、感情
2021/3/7
8
提高领导者的影响力的途径
合理、合法地运用组织赋予的权力 注重修养，以身作则 努力学习，提高能力 密切联系群众
2021/3/7
9
三、企业家与企业家精神
变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身 利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。
变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。
有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低 离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的
相关性。
2021/3/7
17
变革型领导者
如通用电气公司的前任总裁杰克·韦 尔奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在 与发展需要；他们帮助下属用新视角看待 老问题，从而改变了下属对问题的看法； 他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群 体目标付出更大的努力。
调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
2021/3/7
15
创业精神（创新精神）
创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创 新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精 神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。 创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。
第六章 领 导
第一节 第二节 第三节 第四节
领导的性质 领导理论 领导艺术 人力资源管理
2021/3/7
1
第一节 领导的性质
领导及其作用 领导者的影响力 企业家与企业家精神 有关领导的最新观点
2021/3/7
2
一、领导及其作用
领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；
领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程；
2021/3/7
12
案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
2021/3/7
4
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
2021/3/7
5
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
塑胶花：起飞
地产业：做大
实业：做强
资本运作：扩张
2021/3/7
13
最具影响力的商界领袖的致富宝典
比尔·盖茨：创新、创新、再创新 沃伦·巴菲特： 理性、理性、再理性 萨姆·沃尔顿：低价、低价、再低价 鲁帕特·默多克：扩张、扩张、再扩张 李嘉诚：果断、果断、再果断
2021/3/7
14
（二）企业家精神
王石（万科董事长）：企业家精神＝偏执＋盈利。
樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神＝冒险＋理 智。
张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。
王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现 企业价值的最大化。
艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社 会价值和追求个人价值两种精神结合起来。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
2021/3/7
6
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
地位和权力等形成的，带有法定性、强制 性和不可抗拒性。
权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、 法定
2021/3/7
7
领导者的影响力分类
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环
境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任
的管20理21/3者/7 。
11
企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会
2021/3/7
3
一、领导及其作用
领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励 个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励
领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动 过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
2021/3/7
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（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导
具备领袖魅力的领导者的特点主要有：
（1）都有一个愿景目标；
（2）能够清晰生动地描述这个目标；
企业家的界定 企业家精神
2021/3/7
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（一）企业家界定
从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。 只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推 动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。
从英语的角度看： enterpriser，有工作、有事业、有企 业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业 家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创 业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施 管理但非创业者也不是企业家。
领导是一种说服他人热心于一定目标的能力；
领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务 的艺术；
领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程；
领导是指挥部下的过程；
领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特 定环境的相互作用的动态过程；
领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者
创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种 新事物和新秩序的创造。
创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
2021/3/7
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四、有关领导的最新观点
（一）事务型领导与变革型领导
事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激 励下属为实现既定的目标工作。
2、自然影响力（非权力影响力） 自然影响力：是以个人的品德、才能、
学识等因素为基础形成的。 自然影响力形成的基础主要是：品格、
才能、知识、感情
2021/3/7
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提高领导者的影响力的途径
合理、合法地运用组织赋予的权力 注重修养，以身作则 努力学习，提高能力 密切联系群众
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三、企业家与企业家精神
变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身 利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。
变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。
有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低 离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的
相关性。
2021/3/7
17
变革型领导者
如通用电气公司的前任总裁杰克·韦 尔奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在 与发展需要；他们帮助下属用新视角看待 老问题，从而改变了下属对问题的看法； 他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群 体目标付出更大的努力。
调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
2021/3/7
15
创业精神（创新精神）
创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创 新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精 神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。 创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。
第六章 领 导
第一节 第二节 第三节 第四节
领导的性质 领导理论 领导艺术 人力资源管理
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1
第一节 领导的性质
领导及其作用 领导者的影响力 企业家与企业家精神 有关领导的最新观点
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一、领导及其作用
领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；
领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程；
2021/3/7
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案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
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领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
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二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
塑胶花：起飞
地产业：做大
实业：做强
资本运作：扩张
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最具影响力的商界领袖的致富宝典
比尔·盖茨：创新、创新、再创新 沃伦·巴菲特： 理性、理性、再理性 萨姆·沃尔顿：低价、低价、再低价 鲁帕特·默多克：扩张、扩张、再扩张 李嘉诚：果断、果断、再果断
2021/3/7
14
（二）企业家精神
王石（万科董事长）：企业家精神＝偏执＋盈利。
樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神＝冒险＋理 智。
张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。
王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现 企业价值的最大化。
艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社 会价值和追求个人价值两种精神结合起来。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
2021/3/7
6
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
地位和权力等形成的，带有法定性、强制 性和不可抗拒性。
权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、 法定
2021/3/7
7
领导者的影响力分类
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环
境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任
的管20理21/3者/7 。
11
企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会