丰田TPS流程管理展开
工厂TPS实施方案
工厂TPS实施方案一、前言随着市场竞争日益激烈，工厂生产效率和质量管理变得愈发重要。
为了提高生产效率、降低成本、提升产品质量，我们决定实施TPS （丰田生产方式）管理模式。
本文将详细介绍工厂TPS实施方案，以期提升工厂整体竞争力。
二、TPS概述TPS是丰田汽车公司的生产方式，其核心理念是通过精益生产和持续改进来提高生产效率和质量。
TPS包括丰田生产系统、精益生产、精益制造等概念，其核心是通过消除浪费、精益生产和持续改进来提高效率和质量。
三、工厂TPS实施方案1. 制定实施计划首先，我们需要制定工厂TPS实施计划。
实施计划应包括目标设定、实施步骤、时间节点、责任人等内容。
在制定实施计划时，需要充分考虑工厂的实际情况和现有管理模式，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 建立TPS团队建立专门的TPS实施团队，团队成员应包括生产管理、质量管理、工程技术等相关岗位的人员。
TPS团队应负责制定具体实施方案、推动实施进度、监督效果评估等工作。
3. 培训和教育对工厂所有员工进行TPS相关知识的培训和教育，包括TPS理念、工具方法、改善技术等内容。
通过培训和教育，提高员工的TPS意识和技能水平，为实施TPS打下基础。
4. 现场改善在生产现场开展精益生产，通过价值流分析、5S、标准化作业等工具方法，消除生产过程中的各种浪费，提高生产效率和质量。
5. 持续改进建立持续改进机制，通过定期评估和分析生产数据，发现问题、改进流程、优化管理，持续提高工厂整体运营水平。
6. 质量管理在TPS实施过程中，加强对产品质量的管理，建立全员参与的质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
7. 绩效评估建立TPS实施效果评估体系，定期对TPS实施效果进行评估和总结，发现问题、改进措施，不断提升TPS实施水平。
四、结语工厂TPS实施方案的制定和实施是一个系统工程，需要全员参与、持续改进。
通过TPS实施，我们相信能够提高工厂生产效率、降低成本、提升产品质量，为企业发展注入新的动力。
TPS丰田制造系统
STEP…4
3.自働化
February 27, 2014
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三、TPS的推进步骤
3.5 实绩流程图
4.理想化 结果 (目视化) (标准化) 定着期
*整体效率UP
(体制的强化) (弹性的生产)少人化
1.点的标准化
2.线的流程化
3.面的同期化
4.效果(目视化.标准化)
*生产化 *品质
*JIT(在库) *(L/T比较)
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四、丰田生产方式(TPS)的做法 后工程领取
领取必要的东西 制造必要的东西 生产管理 品质管理 其他
委让给现场
放任现场
不知生产线发生了何事
以现场的自律神经营运 他人无法模仿
异常发生时会停止
．显在化 ．情报的共有化
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四、丰田生产方式(TPS)的做法 4.6 物和情报的流动
3Ｈ 1Ｈ 15MIN. 3MIN. 50SEC.
反思：我们现在落 后丰田多少年？
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标准作业
什么是标准作业 ①定 义
以人的动作为中心，以沒有浪费之工作顺序，完成 高效率高品质的工作方法 ②目 的
作业方法的规则明确化（质、量、成本及安全） 寻找浪费、不合理并加以改善 ③三要素 节拍时间、作业顺序、标准手持数
二、TPS的两大支柱
2.1、两大支柱之一 JUST IN TIME
将必要的东西在必要的 时候，仅生产必要的量 完成品店面 仅生产补充后 工程领取的量
A1 A2 材 后工程领取 工程A A3 材 补充生产 A4 1.尽管怎么贩卖都能对应的生产方式全店面设置---后补充方式 2.不可仅依照后工程的方便而领取部品---平准化 ○决定一回引取的量---收容数 ○决定来领取时间---后工程的生产速度 3.依照后工程贩卖掉的顺序实施生产
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田TPS的管理方法与精髓
● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为 了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场 作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、 作业时间和作业绩效。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以 及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会 存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样， 当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。 这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例， 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的 看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其 他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必 要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预 期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的， 甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动 中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管 理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
丰田汽车的TPS管理模式概要
浅议丰田汽车的TPS 管理模式(Ⅰ文◎杨永清摘要:文章就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等方面进行了简析,认为丰田的管理模式及其TPS 管理系统是企业产业核心竞争的源泉,值得借鉴。
关键词:TPS 管理模式;丰田汽车公司;生产管理系统0前言巨大董事长曾经说过“如果不是当年用心学TPS ,就不可能有今天的巨大。
”他进而提出“以TPS 为师,植入改善的基因。
”可见丰田管理不仅在汽车业界令人刮目相看,同样在自行车行业亦有借鉴发扬光大之效。
本文就丰田管理的沿革、理念、内涵、举措和效应等进行简述与浅议。
20世纪80年代,电视广告语打出“有路必有丰田车”,当时觉得有点夸大其词,后有机会境外公干,从号称“汽车王国”的美国到发展中国家的泰国,以及宝岛台湾等等,Toyota 汽车广告满目琳琅,比比皆是,这才深信无疑。
纵观丰田汽车的成长历程,再看《丰田的秘密》的记叙,对该企业的发展沿革,方有所了解和感悟。
1沿革1933年,丰田喜一郎(Ki-ichiro Toyoda 在丰田纺织机械厂内设立汽车部,介入汽车产业,先后引进销量极好的通用公司的雪佛兰(Chevrolet 和德国迪克瓦公司的“DKW ”牌轿车作为样车,模仿制造。
后又购买美国福特(Fort 汽车作研发参考。
此时,从散件组装起步,化油器、速度表、火花塞等全部进口,谈不上自制率。
1937年8月,“丰田汽车工业株式会社”正式成立。
由于侵略战争的需要,纳入军工生产,汽车销量大增。
当年,共生产汽车4.1万辆,其中小车577辆。
截止1945年日本无条件投降,丰田汽车公司共产93293辆。
1950年,按银行要求,成立丰田汽车销售公司,实现产销分离。
当年,朝鲜战争爆发,美军46亿日元的巨额订货,给丰田带来了丰厚的利润,丰田从而大展宏图。
以产品为龙头,1955年5月1日丰田极力精心打造的皇冠(Crown 轿车下线,其魅力使德国大众甲壳虫相形逊色,受到美国消费者的青睐,风靡全球。
丰田生产系统(TPS)管理
丰田生产系统（TPS）管理主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）【课程背景】◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。
10倍，为什么整整相差10倍？◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。
“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。
【课程目标】◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期；◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
丰田管理系统的关键要素-PDCA、TPS、A3思维
PDCA系统四部分10步骤
A3七要素
合乎逻辑的思维流程 2. 客观性 3. 结果和流程 4. 综合、提炼、图形化 5. 校准 6. 内部相关性和外部一致性 7. 系统观点
A3报告
• • • • 为了提高效率，所有报告内容要压缩在一张A3（A4）纸 一张纸、一只笔即可 能用图表说明的少用文字 备份
A3报告
• 问题解决型（详见原书第3章） • 提议型（详见原书第4章） • 状态型（详见原书第5章）
A P
C D
新的水平
A P
C D
原有水平
A3思维
一张A3纸的内容对于组织发展用处不大，最重要的是
工具只是表面的东西，并不是核心内容！工具只是用来解决问题 的暂时对策！不要本末倒置！一旦有更好的对策，马上就会使 用新对策！
A3报告哲学
是一种强大的工具：
• • • • • • 提高管理效力 唤醒个人和组织意识 为执行PDCA管理确定清晰的框架 了解问题、主动思考，培养员工的参与力 为解决问题提供思路 提高员工更全面看问题的能力、解决问题的能力（头脑风 暴） • 不断长期提升系统 • 以老带新传帮带的培训系统
丰田管理系统的关键要素 ——PDCA、TPS、A3思维
作者：桉叶糖
为什么研究丰田管理系统（TPS）？
丰田的迷人之处在于：
• 产品质量成为同行业标杆的同时 • 利润丰厚 • 成功的时间持续非常长
从20世纪50年代，丰田从来没有出现过净亏损！对于一个处 在市场周期波动性很强的行业的，能够获得这样的成绩非常 不容易！
丼例
如果一个问题必须一年内解决：
• 美国公司：3个月做计划，3个月执行，6个月处理遗留问 题 • 丰田公司：11个月做计划，1个月执行，没有遗留问题！
丰田公司的TPS管理模式
丰田公司的TPS管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为20RR00辆CamrR轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的CamrR轿车，1992年该类型车的供应量为 40000辆，销售额将增加 20%。
新的CamrR轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场I/3的市场份额，价格平均为$ 18500,税前平均利润为17%,显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （ToRotaProductionSRstem ）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
丰田生产方式之管理借鉴——TPS管理思想和管理方式(2)
额外成本）
〖现金流恶化〗
弱化企业体质 无管理
产生“生产过剩的浪费”的原因
为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况 负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异 不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高 认为停止生产线是〘罪恶〙的想法 很多不必要的操作工 机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大） 其它
・量产试制的实施（品质确认、对策） ・作业性的改善 ・标准作业书的制成
（５）：生产活动改善
・TPS：物流改善 ・TPS：作业改善 ・TPS：现场活性化
管理监督者 STＡFF
自主研究会活动、生产部门会议
①・现场5S ②・QC活动 ③・改善提案
作业者 作业者
④・小改善 ⑤・多能工化 ⑥・技能认定
STＡFF 作业者 作业者 作业者
二、生产现场的日常管理
追求彻底的可视化
管理的原单位
机制－设臵－素养 日常业务对策，建立目视化的管理工具
日常管理（5W1H） 理改 善 管
变化和循环的形态 （动态）
变化点的管理
早会 （知〃治〃值的交流）
异常管理
对策〃改善〃提高
①作业管理
•出怠状况 •合理配臵 •培训（多能工化）
⑨5S管理
•定量化 •清扫检查及其它
现场的5S
现场的5S＝4S＋1S
SEIRI
现场管理的基本
SEITON
整理
保留必要的东西 扔掉不必要的东西
整顿
SHITSUKE
习惯
为了能够迅速取得 必要的东西，明确 标示放臵场所
清洁
经常维持没有 污垢的状态
养成日常遵守和执 行已经决定好的事 情的习惯
清扫
丰田汽车的TPS生产管理系统
丰田汽车的TPS生产管理系统第一，丰田的BOM系统。
和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。
第二，丰田的生产计划执行系统。
丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。
其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。
第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。
这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。
第三，丰田的控制系统丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。
在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。
丰田公司的流程管理模式
路漫漫其悠远 2020/4/14
TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）
阶段Ⅰ（第1年）
(3)目标状态描绘
生産理想图
阶段Ⅱ（第2年）
(8)排除浪费
使流动机制徹底发挥効率 、着重排除7种浪费
阶段Ⅲ（第３年）
(10)进行新Leabharlann 実践挑战新的目标(4)整流化構想
(9)更高水准
(2)明确（揭示）現
自働化
（※3）
2-2 异常发生时能够判断
（使生产线没异常、不停止）
・目视管理 ・5S＋5定
路漫漫其悠远
现金流増大
効率化 培养人
現状打破 （每天改善）
（※1）平准化：量和種類的平均化。 （※2）JUST IN TIME，品質和产量
和時間决定成本。 （※3）浪费，指所有多余的支出。
向丰田学习什么？
工厂的目标状态（例）・・认识丰田、构想自己的将来 关于(3)
双重線部分后面説明
的整備和充分使用
着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)～(8)为展開的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化（对新水准的挑戦）。
路漫漫其悠远
TPS的構造
（※1）
1-1 让工序流动起来
（过程周期时间的極小化和少人化）
①按工序顺序配置 設備
②1個流 ③同期化 ④多工序持有 ⑤多能工化 ⑥站姿作業
路漫漫其悠远
向丰田学习什么？
職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例） ・・・将来構想図 关于(3)
路漫漫其悠远 流动”（防止过多生产）。計画生産 定单生産。
⑥ 换产能力高。「多次切换」的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産 設備上达到「单次切换化」；在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序 上使「1循环顺次切换化」 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。
丰田管理模式TPS技法
二、看板管理
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
看板种类：
1．工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既 使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零） 的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表。
二、看板管理
2．加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和 过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的 作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还 增加了管理的工时。
一、七大浪费
3．动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交 换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、 弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体 力上的不必要消耗。
4．搬运的浪费 从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作 都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费， 由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良 后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对 搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬 运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际 上并没有排除搬运本身的浪费。
“一个流”生产的概念 所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理 配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开 始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个 流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型布置，而是根据加工 工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。
丰田公司TPS管理模式
丰田公司的TPS管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式1. 概述丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。
该模式致力于降低成本、提高质量和提升效率，以满足客户需求。
2. 基本原则2.1 精益生产TPS的核心理念是精益生产。
其目的是通过消除浪费、提高效率、压缩生产周期、降低成本，实现持续改进和全面质量管理。
2.2 人员参与TPS强调人员的主动参与和积极贡献。
每个员工都被视为生产过程中的决策者，鼓励他们提出改进意见，并为实施改进提供支持。
2.3 追求质量TPS将质量视为生产过程的重中之重。
通过控制各种风险和问题，提高产品的质量和可靠性，以满足客户的需求和期望。
2.4 流程优化TPS注重流程优化，通过分析和改进各个环节，找到瓶颈并加以处理，以实现流程的精简和高效运作。
3. TPS的实施步骤3.1 价值流分析价值流分析是TPS的第一步，用于确定价值流和非价值流。
通过绘制价值流图，可以清楚地了解产品或服务的价值链，从而找到改进点。
3.2 五个为什么在TPS中，经常使用“五个为什么”的问题解决方法。
当遇到问题时，通过连续提问“为什么”，可以找出问题的根本原因，并采取相应的改进措施。
3.3 浪费的八种形式TPS将浪费分为八种形式，即过产、过程、运输、等待、库存、运动、瑕疵和无效的劳动力。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
3.4 精益供应链TPS还关注供应链的精益化。
通过建立合作伙伴关系、实施及时生产、优化库存管理等措施，可以减少库存、缩短交货时间，提高供应链的效率和灵活性。
3.5 Kaizen（改进）Kaizen是TPS的核心概念之一。
它强调不断改进的重要性，通过持续的小幅改进，积累起显著的效果。
TPS鼓励全员参与改进活动，以推动企业的长远发展。
4. TPS的优势和挑战4.1 优势•提高质量和效率•减少浪费和成本•加强员工参与和合作•建立灵活的供应链4.2 挑战•对管理人员的要求较高•需要长期的文化转变•实施复杂，需要良好的组织和规划5. 结语丰田生产管理模式是一种以精益生产为核心的管理方法，通过消除浪费、优化流程、追求质量和不断改进，实现提高效率和降低成本的目标。
丰田管理方法
丰田管理方法1. 引言丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。
TPS被广泛认为是全球汽车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。
它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。
本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则2.1 追求持续改进丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。
公司始终鼓励员工在日常工作中发现问题，并提出改进的建议。
通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现最大的价值。
这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。
通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。
员工被鼓励提供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。
这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。
这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力丰田公司注重培养员工的技能和能力，使其具备多种职能和能力，以应对不同的工作需求和变化。
公司鼓励员工进行多岗位轮岗，通过培训和学习来提高技能水平。
这有助于提高员工的灵活性和适应能力，使其能够胜任各种不同的工作任务。
3. TPS的主要特点3.1 供应链管理丰田管理方法不仅仅关注内部的生产和运营，还注重整个供应链的管理。
现在的丰田生产方式
P11
（B) JIDOUKA（自働化）＝ QUALITY in PROCESS（工序中造就质量）
P１
GOOD PRODUCT
（生产良品）
(1)Prevent from Occurring Defects（防止产生不良品） (2) Prevent from Flowing out Defects （防止不良品流入下一道工序）
・ Need to detect defects flowing out
to the next process（要找出将流入下一道工序的不良品）
Degree of （保证程度）Assurance
Assurance on Confirmation （通过确认保证）
◎
・100% Confirmation at the machine
・Mistake-Proofing Device is installed（安装了防错装置）
◎ ・Can be detected during the Processing
or Assembly process（能够在工序中发现不良）
・Autonomous + Alternative Inspection:（自检＋互检） with 100% Inspection Process（全数检查）
（同步化）
B Parts (零部件B)
P１ P２
PROCESS（工序流程） FLOW
“Kanban” Cards（“看板”卡） P9
The “Kanban” Method（“看板”方法〔I）nformation〕（信息）
・Fill-up System of “Kanban”
The Earlier Process （前工序）