第三章 生产能力规划与计算
合集下载
生产能力和生产计划
▪ 1、年初生产能力 ▪ 2、年末生产能力=年初+本年新增-本年减少 ▪ 3、全年平均生产能力=年初+新增平均-平均减少 ▪ 4、年平均增加=（增加*自投入生产日到年底的日
历日数）/365 ▪ 5、年平均减少=（减少*自投入生产日到年底的日
历日数）/365
三、生产能力的决定因素
▧由于具体确定运作能力时，主要考虑企业的固定设施及设 备因素，因此影响生产运作能力的主要因素包括：
◪有效能力
◘也称为实际能力，指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整， 计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力
◘有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术 组织措施情况确定 ◘由于企业的可利用资源以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力 往往不同于理论能力
二、企业常用的生产能力指标
第一节 生产能力的概念和计算
一、生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
▧企业所输入的资源(Resources) 在一定时间内，并在先进合 理 的 技 术 组 织 条 件 (Advanced and proper technique and organization conditions)下，所能生产的一定种类产品的最 大数量。
与生产能力有关的因素
产品
资源
条件
时间
◪要被生产的产品(Items to be produced)
◘生产能力一般指企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率 (out put rate)。 ◕产品包括：有形产品和无形服务
◕品种包括：单一品种和多品种
◪所输入的一定数量的资源(Input resources)数量(Amount)及 其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)
历日数）/365 ▪ 5、年平均减少=（减少*自投入生产日到年底的日
历日数）/365
三、生产能力的决定因素
▧由于具体确定运作能力时，主要考虑企业的固定设施及设 备因素，因此影响生产运作能力的主要因素包括：
◪有效能力
◘也称为实际能力，指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整， 计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力
◘有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术 组织措施情况确定 ◘由于企业的可利用资源以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力 往往不同于理论能力
二、企业常用的生产能力指标
第一节 生产能力的概念和计算
一、生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
▧企业所输入的资源(Resources) 在一定时间内，并在先进合 理 的 技 术 组 织 条 件 (Advanced and proper technique and organization conditions)下，所能生产的一定种类产品的最 大数量。
与生产能力有关的因素
产品
资源
条件
时间
◪要被生产的产品(Items to be produced)
◘生产能力一般指企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率 (out put rate)。 ◕产品包括：有形产品和无形服务
◕品种包括：单一品种和多品种
◪所输入的一定数量的资源(Input resources)数量(Amount)及 其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)
生产能力计划的步骤及方法
M代= Fe S/t代 =280*15.5*(15%)*3/40=309
（3）铣床组的设备负荷系数
= N代/ M代=275/309=89% 结论： 若 <1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场 有
需求还可以增加产品数量 若 =1，说明完成任务有保证 若 >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提
(1.0 - 15/100) = 1700小时
二、 识别现有生产能力与预计生产需求之 间的差距（2-1）
[例7-3]
一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景 气时期, 店主预期当年(1998)的销售额会达到640 万元, 使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转 。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状 态, 但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之 多的销售额。根据预测在未来5年中, 需求每年将 增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量 方式, 试问现有生产能力与一直到2003年的未来 5年期间的预计需求相差多少?
M=R/H
操作准 备时间
一、确定对生产设备的需求（4-2）
[例7-2] 生产能力计划 某服务中心提供打印、复印与装订业务, 其 业务需求主要来自2个顾客, 为其制作报告资料 的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作 , 制作（包括打印、校对、复制和装订）所需时 间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的 必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工 作250天, 均为8小时工作日。管理人员认为机器 设备的备用生产能力取15%为最佳, 问服务中心 需要多少台设备为宜?
Q* =F/（P-c）
盈亏平衡销售额：
S* = Q*P = F/（1-c/P）
产品利润 ：
= (P -c)Q - F
[
例]
（3）铣床组的设备负荷系数
= N代/ M代=275/309=89% 结论： 若 <1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场 有
需求还可以增加产品数量 若 =1，说明完成任务有保证 若 >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提
(1.0 - 15/100) = 1700小时
二、 识别现有生产能力与预计生产需求之 间的差距（2-1）
[例7-3]
一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景 气时期, 店主预期当年(1998)的销售额会达到640 万元, 使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转 。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状 态, 但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之 多的销售额。根据预测在未来5年中, 需求每年将 增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量 方式, 试问现有生产能力与一直到2003年的未来 5年期间的预计需求相差多少?
M=R/H
操作准 备时间
一、确定对生产设备的需求（4-2）
[例7-2] 生产能力计划 某服务中心提供打印、复印与装订业务, 其 业务需求主要来自2个顾客, 为其制作报告资料 的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作 , 制作（包括打印、校对、复制和装订）所需时 间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的 必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工 作250天, 均为8小时工作日。管理人员认为机器 设备的备用生产能力取15%为最佳, 问服务中心 需要多少台设备为宜?
Q* =F/（P-c）
盈亏平衡销售额：
S* = Q*P = F/（1-c/P）
产品利润 ：
= (P -c)Q - F
[
例]
生产能力规划与计算.pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、
正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、
正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
生产能力计算.pptx
➢现实能力(计划能力)——指企业在计划年度 内实际可能达到的生产能力。
2020/10/8
3
生产能力柔性
生产能力柔性——即企业能够根据需求的 变化不断调整生产水平的能力。
生产能力柔性是生产系统柔性的一个方面。 生产能力柔性反映在两个方面：品种的柔
性、数量的柔性。
品数种量的柔性反是映指企业生的产生系产统系快统速具转有换快产速品改品变种生的产能数力量，的转能换力的。速度 越快，柔性越大。
2020/10/8
12
代表产品
在多品种生产的企业中，在结构、工艺 和劳动量构成相似的产品中选出代表产 品，以生产代表产品的时间定额和产量 定额来计算生产能力，则生产能力的计 量单位即为代表产品。
代表产品一般选代表企业专业方向，在 结构工艺相似的产品中，产量与劳动量 乘积最大的产品。
2020/10/8
2020/10/8
5
规模经济和范围经济
规模经济——企业的生产经济效益与生 产量有关，这种随着生产规模的改变， 经济效益发生改变的现象是规模经济。
范围经济——(Scope Economy)是生产系 统能够提供的产品品种的数量的能力。
生企产业能生力产的设计施划生必产须 的考产虑品规品模种经系济列的越问宽题，。范企围业经的济生 就产越能强力，必生须产大系于统最的 低品的种生柔产性规就模越；强但。是生产规模并不是越大越好，也存在一个最佳经济规 模的问题。
第三节 生产能力
生产能力的概念、种类和影响因素 企业生产能力的计算和查定
2020/10/8
1
一、生产能力的概念、种类和影响因素
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。
生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。
2020/10/8
3
生产能力柔性
生产能力柔性——即企业能够根据需求的 变化不断调整生产水平的能力。
生产能力柔性是生产系统柔性的一个方面。 生产能力柔性反映在两个方面：品种的柔
性、数量的柔性。
品数种量的柔性反是映指企业生的产生系产统系快统速具转有换快产速品改品变种生的产能数力量，的转能换力的。速度 越快，柔性越大。
2020/10/8
12
代表产品
在多品种生产的企业中，在结构、工艺 和劳动量构成相似的产品中选出代表产 品，以生产代表产品的时间定额和产量 定额来计算生产能力，则生产能力的计 量单位即为代表产品。
代表产品一般选代表企业专业方向，在 结构工艺相似的产品中，产量与劳动量 乘积最大的产品。
2020/10/8
2020/10/8
5
规模经济和范围经济
规模经济——企业的生产经济效益与生 产量有关，这种随着生产规模的改变， 经济效益发生改变的现象是规模经济。
范围经济——(Scope Economy)是生产系 统能够提供的产品品种的数量的能力。
生企产业能生力产的设计施划生必产须 的考产虑品规品模种经系济列的越问宽题，。范企围业经的济生 就产越能强力，必生须产大系于统最的 低品的种生柔产性规就模越；强但。是生产规模并不是越大越好，也存在一个最佳经济规 模的问题。
第三节 生产能力
生产能力的概念、种类和影响因素 企业生产能力的计算和查定
2020/10/8
1
一、生产能力的概念、种类和影响因素
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。
生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。
生产能力和生产计划
②主要反映企业与外部环境 协调，以需定产
③决策性计划
二．企业指标体系 1．总产值
“工厂法”
2．商品产值 3．净产值 生产法
分配法
4．工业增加值 5．销售产值
例：某产品年产量为1000台，年初在制品价值为650000元（不变 价），产品不变单价为2000元，现行单价为2200元，物质消耗 占总产值的70%，固定资产折旧又占物质消耗的30%，产品构成 及年末在制品盘点如表所示：
特点：战略性、预见性、纲领性
2．中期计划 2~5年——近期计划 3．短期计划 年度计划——执行性计划 四．生产计划的编制及平衡 1．编制原则(P87-88) 2．综合平衡(P90)
第四章 产品的开发设计和工艺管理
广义的开发
狭义的开发（构思） 设计（What） 工艺（How） 试制（实现商品化的生产）
急用户所急，想用户所想，在提高产 品质量 上下功 夫。2021年1月 2日下 午5时38分21.1.221.1.2
火灾不难防，重在守规章。2021年1月 2日星 期六下 午5时38分23秒 17:38:2321.1.2
顾客至上，改革求实，以人为本，团 结进取 。2021年1月下 午5时38分21.1.217:38Januar y 2, 2021
三．设计工作与“三化”
标准化、系列化、通用化——广义的“标准化” （一）标准化(P115)
标准化系数
标准件数 零件总数
（二）系列化
含义(P115-116) 工作内容：
1．制订基本参数系列
（1）选择主参数
（2）上、下限
（3）确定参数系列（分档、划级）
a. 等差数列
b. 接替式等差数列
c. 几何级数（等比级数）
商品产 =2000x1000+0
③决策性计划
二．企业指标体系 1．总产值
“工厂法”
2．商品产值 3．净产值 生产法
分配法
4．工业增加值 5．销售产值
例：某产品年产量为1000台，年初在制品价值为650000元（不变 价），产品不变单价为2000元，现行单价为2200元，物质消耗 占总产值的70%，固定资产折旧又占物质消耗的30%，产品构成 及年末在制品盘点如表所示：
特点：战略性、预见性、纲领性
2．中期计划 2~5年——近期计划 3．短期计划 年度计划——执行性计划 四．生产计划的编制及平衡 1．编制原则(P87-88) 2．综合平衡(P90)
第四章 产品的开发设计和工艺管理
广义的开发
狭义的开发（构思） 设计（What） 工艺（How） 试制（实现商品化的生产）
急用户所急，想用户所想，在提高产 品质量 上下功 夫。2021年1月 2日下 午5时38分21.1.221.1.2
火灾不难防，重在守规章。2021年1月 2日星 期六下 午5时38分23秒 17:38:2321.1.2
顾客至上，改革求实，以人为本，团 结进取 。2021年1月下 午5时38分21.1.217:38Januar y 2, 2021
三．设计工作与“三化”
标准化、系列化、通用化——广义的“标准化” （一）标准化(P115)
标准化系数
标准件数 零件总数
（二）系列化
含义(P115-116) 工作内容：
1．制订基本参数系列
（1）选择主参数
（2）上、下限
（3）确定参数系列（分档、划级）
a. 等差数列
b. 接替式等差数列
c. 几何级数（等比级数）
商品产 =2000x1000+0
生产部门生产能力计算方法
生产能力计算标准企业查定能力的核定，应该从基层开始。
一般说来，可以分为两个阶段：一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）*单位时间产量定额（实物量/台时）或设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）/单位产品台时定额（台时+单位产品）式中：单位设备有效工作时间=全年制度工作日数*每日工作小时数*（1--设备修理必要停工率）在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）*生产面积利用的延续时间（小时）*单位时间单位面积的生产定额（实物量/平方米/小时）二、企业生产能力的确定1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。
综合平衡工作主要包括两个方面。
一是各个基本生产车间之间的能力综合；二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。
2、当各个基本生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。
如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。
否则，可以按薄弱环节的能力来核定。
对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。
3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。
⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。
如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。
第3章生产计划与生产能力规划
第二节 生产计划及其方法
一、生产计划系统的层次及相关指标
30
相关指标
长期计划：产品战略、生产战略、投资战略销售和市场 竞争战略等（3-5年）
中期计划：年生产计划，包括产品品种、质量、产量、 产值及利润（0.5-1年）
17
2． 指数平滑法
（1）一次指数平滑法
其预测公式为 xt axt1 (1 a)xt1
xt 为t期的预测值， α为平滑系数 ，0≤α≤1 xt-1 为t-1期的实际值， xt-1 为t-1期的预测值
为计算方便，一般取初始预测值=初始实际值
18
例3-3. 利用下表数据运用一次指数平滑法对1981 年1月我国平板玻璃月产量进行预测（取α=0.3， 0.5 ，0.7）。并计算均方误差选择使其最小的α 进行预测。
反复2~3次
8
(二) 定量预测
移动平均法
时间序列分析 指数平滑法
季节因子法
回归分析；确定两种或两种以上变数间相互 依赖的定量关系的一种统计分析方法。
9
1 移动平均法 （1）一次移动平均法
其数中 据设x中t有为选n第择个t期连时的续间数的序据N列个（样，t本=计1值,2算,x…1第、，tx期n2，）的…，移，从动xn平n个；均
xt
x1 •
ft f1
可得到第二、三、四季度销售的预测值为：
x2
331
0.9
283.71(万元)
1.05
xˆ3
331
0.84 1.05
264.8万元
பைடு நூலகம்xˆ 4
331 1.20 1.05
378.29万元
1994年销售总额预测值为：
x1994 x1 x2 x3 x4 1257.8(万元)
生产能力规划与计算
生产能力规划与计算引言在现代企业运营中，生产能力规划和计算是非常重要的一环。
合理的生产能力规划和计算可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提升竞争力。
本文将介绍生产能力规划与计算的概念，相关的方法和工具，并提供一些实用的建议。
什么是生产能力规划与计算生产能力规划是指根据市场需求、资源供应和生产技术条件等因素，确定企业在一定时期内所能实现的生产能力目标，并制定相应的生产计划和资源配置方案。
生产能力计算则是根据实际生产设备和工艺条件，计算企业当前的生产能力水平，并进行量化评估。
生产能力规划和计算通常涉及以下几个方面：- 需求预测：根据历史销售数据、市场趋势和市场调查等信息，预测未来一段时间内的产品销售需求。
- 资源评估：评估企业的生产设备、人力资源、原材料供应等方面的情况，确定企业的实际生产能力。
- 成本分析：分析生产过程中的成本结构，包括直接成本（材料、人工等）和间接成本（设备维护、能源消耗等），为生产能力规划提供基础。
- 风险评估：评估生产能力规划的风险，包括市场需求波动、原材料价格波动、竞争对手的行动等，制定应对措施。
生产能力规划与计算的方法和工具生产能力规划和计算可以采用多种方法和工具来实现。
以下是一些常用的方法和工具：1.需求预测方法：常见的需求预测方法包括时间序列分析、回归分析、专家咨询等。
企业可以根据实际情况选择适合的方法，结合历史数据和市场趋势，进行准确的需求预测。
2.资源评估工具：企业可以使用生产能力评估工具来评估自身的生产能力水平。
这些工具通常包括设备使用率、人力资源利用率、原材料供应能力等多个指标，可以帮助企业全面了解自身的生产能力。
3.成本分析模型：成本分析模型可以帮助企业分析生产过程中的各项成本，并计算出单位产品的成本。
企业可以通过优化生产过程、降低成本，提高生产效率。
4.风险评估工具：风险评估工具可以帮助企业评估生产能力规划的风险，并制定相应的风险应对策略。
常见的风险评估工具包括风险矩阵、风险图、敏感性分析等。
精选生产管理第三章生产能力规划与计算
4
（二）生产能力的种类
1、设计能力：在企业新建、扩建或进行 重大技术改造后， 在设计任务书或有关技 术文件中所规定的生产能力。
2、查定能力：当企业有了新的发展，如 产品方案、生产工艺和技术组织条件等发 生了重大变化，原定的设计能力已不符合 企业的实际情况，此时需要重新查核企业 的生产能力，此重新核定的生产能力称查 定能力。
0.3
40*0.3
0.7
50*0.7
23
四、学习曲线
（一）学习效应概念 学习效应的主要内容：当一个人重复的从
事某一项工作时，由于熟练程度不断提高 和通过学习不断积累经验，从而使继续从 事该工作所需要的时间，随着重复次数的 增加而逐渐减少，再降低到一定水平之后 才趋于稳定。
24
四、学习曲线效应
学习效应曲线
10
二、生产能力的计算
2、一条生产线的生产能力 计算公式：
M=Fe*P
M：计划期内该生产线的生产能力 台（产品）/年 P：该生产线生产某产品的班产定额
台（产品）/班 Fe：计划期内该生产线的有效工作 班数 班/年
11
二、生产能力的计算
2、例题（1）：某电机制造厂生产小型电动 机H,G,R,S等型号系列，今选用R为其代表 产品，如已知机械加工车间的主轴生产单 元有数控机床7台，每台机床的制度工作班 数为42班／月，其中有1台在计划期内恰逢 中修，要占用3个工作班。R型代表产品的 单台车工工作时间定额为6个台时，计算主 轴生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8/6 =388（台／月） 例题（2）见P53。
54.33
∑5= 920
代表产
品
8
表3-1 假定产品换算表
（二）生产能力的种类
1、设计能力：在企业新建、扩建或进行 重大技术改造后， 在设计任务书或有关技 术文件中所规定的生产能力。
2、查定能力：当企业有了新的发展，如 产品方案、生产工艺和技术组织条件等发 生了重大变化，原定的设计能力已不符合 企业的实际情况，此时需要重新查核企业 的生产能力，此重新核定的生产能力称查 定能力。
0.3
40*0.3
0.7
50*0.7
23
四、学习曲线
（一）学习效应概念 学习效应的主要内容：当一个人重复的从
事某一项工作时，由于熟练程度不断提高 和通过学习不断积累经验，从而使继续从 事该工作所需要的时间，随着重复次数的 增加而逐渐减少，再降低到一定水平之后 才趋于稳定。
24
四、学习曲线效应
学习效应曲线
10
二、生产能力的计算
2、一条生产线的生产能力 计算公式：
M=Fe*P
M：计划期内该生产线的生产能力 台（产品）/年 P：该生产线生产某产品的班产定额
台（产品）/班 Fe：计划期内该生产线的有效工作 班数 班/年
11
二、生产能力的计算
2、例题（1）：某电机制造厂生产小型电动 机H,G,R,S等型号系列，今选用R为其代表 产品，如已知机械加工车间的主轴生产单 元有数控机床7台，每台机床的制度工作班 数为42班／月，其中有1台在计划期内恰逢 中修，要占用3个工作班。R型代表产品的 单台车工工作时间定额为6个台时，计算主 轴生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8/6 =388（台／月） 例题（2）见P53。
54.33
∑5= 920
代表产
品
8
表3-1 假定产品换算表
生产能力规划与计算
生产能力规划与计算1. 引言生产能力规划是指企业根据市场需求和资源能力，通过合理的计划和安排，确定生产能力的发展方向和目标，并制定相应的措施和策略，以达到生产能力与市场需求的匹配。
生产能力的规划与计算是生产管理中一个重要的环节，对于企业的正常运作和发展具有重要意义。
2. 生产能力规划的目的生产能力规划的主要目的是保证企业能够在市场需求的前提下，合理利用资源，提高生产效率，降低成本，提供满足客户需求的产品和服务。
具体目标包括： - 确定合理的生产能力目标，使企业能够满足市场需求，并保持竞争优势； - 制定合理的生产计划，合理安排资源，降低生产成本； - 提高生产效率，缩短生产周期，提高产品供应的灵活性和准确性； - 建立有效的生产控制系统，实现生产过程的可控和可追溯。
3. 生产能力规划的方法和步骤生产能力规划需要经过一系列的方法和步骤，并结合企业的实际情况进行调整和优化。
下面是生产能力规划的一般方法和步骤：3.1 确定生产能力需求首先，需要明确市场的需求和趋势，了解客户的需求量和变化趋势。
通过市场调研和分析，确定产品的销售预测和需求量。
3.2 评估现有生产能力评估现有的生产设备和生产线，了解生产能力的利用率和资源浪费情况。
根据评估结果，分析生产能力的瓶颈和不足。
3.3 制定生产能力目标根据市场需求和现有资源情况，制定合理的生产能力目标。
考虑生产流程的效率和质量要求，确定合理的生产能力水平和产量目标。
3.4 编制生产计划根据生产能力目标和销售预测，编制具体的生产计划。
确定每个生产阶段的工序和要求，制定生产任务和工艺流程。
3.5 资源配置和调整根据生产计划，合理配置生产资源，包括人员、设备、原材料等。
根据生产任务的变化，及时调整资源的分配和配置。
3.6 监控和优化建立生产控制系统，监控生产过程中的关键环节和指标。
根据实时数据和反馈信息，进行生产过程的优化和调整，提高生产效率和质量。
4. 生产能力的计算方法生产能力的计算是生产能力规划的重要内容，它是确定生产能力目标和制定生产计划的基础。
生产能力规划与计算
消极策略是一种保守型、稳妥型策略，其风 险性相对较小，例如，对需求过于乐观的估计， 技术的重大变化使现有设备报废，以及其他难 以预计的因素会带来一定的风险，消极策略可 使这样的风险变小。
21
四、设施的小型化、集中化 在一个设施内只集中进行小范围、少数品种 的产品生产或服务提供，这样可将管理的注 意力集中于较少的工作任务中，职工的工作 目标也比较单一和明确，从而能够取得较好 的生产效果。 设施小型化、集中化的优点很多，除上述提 到过的外，集中化还使得管理层次变少，决 策迅速，团队工作方式也易于实行，此外， 不同部门之间的信息沟通也较快。
24
2.能力决策与设施规划决策之间的关系 能力扩大通常总要伴随设施扩大或重新
选址问题。反过来，当一个企业具有多 处生产基地时，在削减生产能力时还必 须决定报废哪个基地。
25
3.能力决策与系统日常运行决策之间的关 系
例如：库存策略，当库存水平控制得较 低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决 需求高峰时满足需求的问题；
14
注意：反规模经济效应（规模不经济）
规模经济只是在某种范围内有效，超过特 定范围后，管理趋于复杂，分工不易协调， 效率降低，成本上升。
– 美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（ 资产额）规模不大不小的1亿美元之后，进一 步扩张就没有成本优势了。”
– 美国金融研究与教育机构的“金融市场中心” 发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获 利要高一倍
32
顾客B
100 60 0.7 8
么么么么方面
Sds绝对是假的
（1）每年所需机器小时数为
R = (50x40 0.5 + 100x60x0.7) + (50 5 + 100 8) 作报告资料种类) 50
21
四、设施的小型化、集中化 在一个设施内只集中进行小范围、少数品种 的产品生产或服务提供，这样可将管理的注 意力集中于较少的工作任务中，职工的工作 目标也比较单一和明确，从而能够取得较好 的生产效果。 设施小型化、集中化的优点很多，除上述提 到过的外，集中化还使得管理层次变少，决 策迅速，团队工作方式也易于实行，此外， 不同部门之间的信息沟通也较快。
24
2.能力决策与设施规划决策之间的关系 能力扩大通常总要伴随设施扩大或重新
选址问题。反过来，当一个企业具有多 处生产基地时，在削减生产能力时还必 须决定报废哪个基地。
25
3.能力决策与系统日常运行决策之间的关 系
例如：库存策略，当库存水平控制得较 低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决 需求高峰时满足需求的问题；
14
注意：反规模经济效应（规模不经济）
规模经济只是在某种范围内有效，超过特 定范围后，管理趋于复杂，分工不易协调， 效率降低，成本上升。
– 美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（ 资产额）规模不大不小的1亿美元之后，进一 步扩张就没有成本优势了。”
– 美国金融研究与教育机构的“金融市场中心” 发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获 利要高一倍
32
顾客B
100 60 0.7 8
么么么么方面
Sds绝对是假的
（1）每年所需机器小时数为
R = (50x40 0.5 + 100x60x0.7) + (50 5 + 100 8) 作报告资料种类) 50
生产能力及产能规划
感谢各位观看
应对措施与建议
加强市场调研
定期分析市场需求，以便及时调整产能规划 。
技术研发与创新
持续投入研发，确保技术与市场需求同步。
人才培养与留任
提供培训和职业发展机会，降低人员流失率 。
灵活的产能调整策略
根据市场变化及时调整生产线配置和生产计 划。
06
产能规划的案例分析
案例一：某汽车制造企业的产能规划
总结词
详细描述
某食品企业为了满足不断增长的市场需求，制定了产 能扩张计划。该计划注重多元化发展，不断推出新产 品，拓展产品线。同时，加强品牌建设，提升品牌知 名度和美誉度。此外，该企业还积极拓展销售渠道， 扩大市场份额和覆盖范围。通过产能扩张计划的实施 ，该企业实现了快速发展和市场份额的提升。
THANK YOU
竞争压力
竞争对手的产品或价格策略可能影响市场需求，进而影响 产能利用率。
技术风险
技术更新换代
新技术或新工艺的出现可能导致原有设备或工艺过时。
技术瓶颈
生产过程中可能出现技术难题，影响产能的稳定输出。
人力资源风险
人员流动
关键岗位员工的流失可能影响生产流程的连 续性。
技能不足
员工技能与生产需求不匹配可能导致产能受 限。
产效率、降低成本、提升产品质量。
验证新工艺流程
03
在小规模生产中验证新的工艺流程，根据实际运行情况进行调
整和优化。
评估现有设备产能
设备清单
设备维护与升级
列出所有用于生产的设备和生产线， 包括设备型号、规格、性能参数等。
评估设备的运行状况和维护需求，如 有需要，制定设备升级或替换计划。
产能核算
根据设备清单和设备性能参数，计算 现有设备的最大产能和平均产能。
应对措施与建议
加强市场调研
定期分析市场需求，以便及时调整产能规划 。
技术研发与创新
持续投入研发，确保技术与市场需求同步。
人才培养与留任
提供培训和职业发展机会，降低人员流失率 。
灵活的产能调整策略
根据市场变化及时调整生产线配置和生产计 划。
06
产能规划的案例分析
案例一：某汽车制造企业的产能规划
总结词
详细描述
某食品企业为了满足不断增长的市场需求，制定了产 能扩张计划。该计划注重多元化发展，不断推出新产 品，拓展产品线。同时，加强品牌建设，提升品牌知 名度和美誉度。此外，该企业还积极拓展销售渠道， 扩大市场份额和覆盖范围。通过产能扩张计划的实施 ，该企业实现了快速发展和市场份额的提升。
THANK YOU
竞争压力
竞争对手的产品或价格策略可能影响市场需求，进而影响 产能利用率。
技术风险
技术更新换代
新技术或新工艺的出现可能导致原有设备或工艺过时。
技术瓶颈
生产过程中可能出现技术难题，影响产能的稳定输出。
人力资源风险
人员流动
关键岗位员工的流失可能影响生产流程的连 续性。
技能不足
员工技能与生产需求不匹配可能导致产能受 限。
产效率、降低成本、提升产品质量。
验证新工艺流程
03
在小规模生产中验证新的工艺流程，根据实际运行情况进行调
整和优化。
评估现有设备产能
设备清单
设备维护与升级
列出所有用于生产的设备和生产线， 包括设备型号、规格、性能参数等。
评估设备的运行状况和维护需求，如 有需要，制定设备升级或替换计划。
产能核算
根据设备清单和设备性能参数，计算 现有设备的最大产能和平均产能。
生产能力需求与生产规划(ppt 73页)
一般取初始预测值=初始实际值
记t期的一次指数平滑值 xt为St[1] ，记二次 指数平滑值为St[2] ，则有公式
YtT -1at btT -1
同时设线性变化规律 at 2St[1] St[2] （1）
（2） M t[1 ]xt 1xt 2N xtN
bt 1aa（St[1] St[2]）（3）
例 3-2 某木材公司最近12个月木材的销售量如下表所示， 试用二次指数平滑预测6个月后木材的销售量（α=0.6）。
生产计划与生产能力规划
<需求预测 <生产计划及其方法 <生产能力需求与规划
第三章 生产计划与生产能力规划
需求预测决定企业的生产计划与生产能力规划
用到什么？
市预测场要潜客在户什合么同？
1 企业主生产计划 MPS
物料需求计划MRP
4 能力需求计划 CRP
生产什么？ 已有什么？
采购计划
生产作业计划
第一节 生产计划的前期准备—— 需求（市场）预测
由公式（1）可得6个月后木材销售量的预测值
Y18Y12 6 a12b126 1.5810.52561.896万 ( 立)方米
作业
某公司去年12个月的盈利数据如下：
试用移动平均法和指数平滑法预测今年1月份和 6月份的盈利。
3 季节系数（因子）法
市场随着季节性变化而发生周期性的需求变化，季节系 数法就是根据这一规律进行预测的方法，其一般步骤 是：
结果
反馈
（一）产品战略决策 （二）常用的生产计划制定方法
（一）产品战略决策
▪产品组合
组合有三种 多样化
系列化
关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
从需求角度说，产品寿命周期示意图可表示如下：
记t期的一次指数平滑值 xt为St[1] ，记二次 指数平滑值为St[2] ，则有公式
YtT -1at btT -1
同时设线性变化规律 at 2St[1] St[2] （1）
（2） M t[1 ]xt 1xt 2N xtN
bt 1aa（St[1] St[2]）（3）
例 3-2 某木材公司最近12个月木材的销售量如下表所示， 试用二次指数平滑预测6个月后木材的销售量（α=0.6）。
生产计划与生产能力规划
<需求预测 <生产计划及其方法 <生产能力需求与规划
第三章 生产计划与生产能力规划
需求预测决定企业的生产计划与生产能力规划
用到什么？
市预测场要潜客在户什合么同？
1 企业主生产计划 MPS
物料需求计划MRP
4 能力需求计划 CRP
生产什么？ 已有什么？
采购计划
生产作业计划
第一节 生产计划的前期准备—— 需求（市场）预测
由公式（1）可得6个月后木材销售量的预测值
Y18Y12 6 a12b126 1.5810.52561.896万 ( 立)方米
作业
某公司去年12个月的盈利数据如下：
试用移动平均法和指数平滑法预测今年1月份和 6月份的盈利。
3 季节系数（因子）法
市场随着季节性变化而发生周期性的需求变化，季节系 数法就是根据这一规律进行预测的方法，其一般步骤 是：
结果
反馈
（一）产品战略决策 （二）常用的生产计划制定方法
（一）产品战略决策
▪产品组合
组合有三种 多样化
系列化
关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
从需求角度说，产品寿命周期示意图可表示如下：
生产计划和生产能力规划
称为加权因子 t、 t 1 、 t 2 、 、 t n 1 (tt 1t 2 t n 1 ) 1
n
简单移动平均的各元素权重都相 等，而加权移动平均的权重值可以不 同。当然，其权重之和必须等于1。
15
加权移动平均方法中权重的选择
经验法和试算法是选择权重的 最简单的方法。一般而言，最近期 的数据最能预示未来的情况，因而 其权重应大些。但是，其需求是季 节性的，故权重也应是季节性的， 一般对季节性产品季节权重系数要 大。由于加权移动平均能区别对待 历史数据，因而在这方面要优于简 单移动平均。
1、线性规划方法 线性规划方法是运筹学的一个分
支，在生产计划和其他管理问题中有 着广泛的应用。它是在一定的资源 （人力、物力、财力）约束条件下， 对产品品种统筹安排，确定产品产量 的最优方案，以达到最佳经济效果的 一种数学方法。
42
一般线性规划的标准形式是：
n
maxZ cjxj j1
目标函数
12
1、简单移动平均法
F t 1(A tA t 1A t n 2A tn 1)
A t ：实际观测值
n：平均值计算跨越期数
当产品需求既不快增长也不快下 降，且不存在季节性因素时，用该方 法比较合适。
13
简单移动平均法算例
14
2、加权移动平均
F t 1 (tA tt 1 A t 1 t 2 A n t 2 t n 1 A t n 1 )
17
指数平滑法的具体方法
预测值=(上次实测值)+(1-)上次预测值 称为平滑常数，（0 1）
假设所研究的产品的长期需求相对稳定， 平滑常数=0.05也较合适，并假设上个月的 预测值为1050个单位，如果实际需求为 1000而不是1050，那么本月的预测值为：
n
简单移动平均的各元素权重都相 等，而加权移动平均的权重值可以不 同。当然，其权重之和必须等于1。
15
加权移动平均方法中权重的选择
经验法和试算法是选择权重的 最简单的方法。一般而言，最近期 的数据最能预示未来的情况，因而 其权重应大些。但是，其需求是季 节性的，故权重也应是季节性的， 一般对季节性产品季节权重系数要 大。由于加权移动平均能区别对待 历史数据，因而在这方面要优于简 单移动平均。
1、线性规划方法 线性规划方法是运筹学的一个分
支，在生产计划和其他管理问题中有 着广泛的应用。它是在一定的资源 （人力、物力、财力）约束条件下， 对产品品种统筹安排，确定产品产量 的最优方案，以达到最佳经济效果的 一种数学方法。
42
一般线性规划的标准形式是：
n
maxZ cjxj j1
目标函数
12
1、简单移动平均法
F t 1(A tA t 1A t n 2A tn 1)
A t ：实际观测值
n：平均值计算跨越期数
当产品需求既不快增长也不快下 降，且不存在季节性因素时，用该方 法比较合适。
13
简单移动平均法算例
14
2、加权移动平均
F t 1 (tA tt 1 A t 1 t 2 A n t 2 t n 1 A t n 1 )
17
指数平滑法的具体方法
预测值=(上次实测值)+(1-)上次预测值 称为平滑常数，（0 1）
假设所研究的产品的长期需求相对稳定， 平滑常数=0.05也较合适，并假设上个月的 预测值为1050个单位，如果实际需求为 1000而不是1050，那么本月的预测值为：
《生产能力规划》课件
《生产能力规划》ppt 课件
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15
二、生产能力的计算
3、提高生产能力的途径 技术性措施
组织性措施
发挥人的主观能动作用
16
规模经济理论与生产能力规划 三、规模经济理论与生产能力规划
（一）规模经济原理 规模经济原理的主要内容：当企业的生产规 模扩大时，其产品的成本水平一般会随之 下降。 如何解释规模经济原理？ 如何解释规模经济原理？
lg2
28
5
（二）生产能力的种类
1、设计能力：在企业新建、扩建或进行 设计能力：在企业新建、 重大技术改造后， 重大技术改造后， 在设计任务书或有关技 术文件中所规定的生产能力。 术文件中所规定的生产能力。 2、查定能力：当企业有了新的发展，如 查定能力：当企业有了新的发展， 产品方案、 产品方案、生产工艺和技术组织条件等发 生了重大变化， 生了重大变化，原定的设计能力已不符合 企业的实际情况， 企业的实际情况，此时需要重新查核企业 的生产能力，此重新核定的生产能力称查 的生产能力， 定能力。 定能力。
1、成本构成原理： 成产总成本＝固定成本＋变动成本
17
2、企业生产中LTC、和STC之间的关系 企业生产中LTC、 STC之间的关系 C 1）长期总成本 曲线的特点： 曲线的特点： C2 陡峭 C1 平缓 Q1 Q2 （阶段比短期长） O 阶段比短期长） 急剧上升 2）长期平均成本曲线的特征： 长期平均成本曲线的特征： 长期平均成本曲线的变动规律
13
例题2 例题2
某厂机械加工车间铣工工段有5 某厂机械加工车间铣工工段有5万台万能铣 床，制度工作时间为每台机床每月42工作 床，制度工作时间为每台机床每月42工作 班，每班8 班，每班8小时。若有效工作时间是制度工 作时间的95%，车间生产A 作时间的95%，车间生产A，B，C，D四种 产品结构和工艺过程均不相同的产品。 A， B，C，D四种产品的产量和工时定额如采 用表3 用表3-2中数据，则假定产品铣工工序的单 台定额为6.69642小时。试计算出计划月内 台定额为6.69642小时。试计算出计划月内 铣工工段的生产能力？
（二）生产能力规划决策
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩 、激进型策略:针对增长的需求, 大生产能力的时间超前于需求到来的时间, 大生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大。 2、保守型策略：采取稳扎稳打方针， 在需求增加以后再扩大企业的生产能力。
24
四、学习曲线
（一）学习效应概念 学习效应的主要内容：当一个人重复的从 ：当一个人重复的从 事某一项工作时，由于熟练程度不断提高 和通过学习不断积累经验，从而使继续从 事该工作所需要的时间，随着重复次数的 增加而逐渐减少，再降低到一定水平之后 才趋于稳定。
25
四、学习曲线效应
学习效应曲线
完成单位 劳动产品 所需的劳 动时间
14
计算结果
M=Fe×S／tp ／ =42*8*095*5/6696=238.35（台/月） （ 月 生产A产品的生产能力 产品的生产能力： 生产 产品的生产能力： 238.35*26.42%=62.79（台） （ 生产B产品的生产能力 产品的生产能力： 生产 产品的生产能力：80.94 生产C产品的生产能力 生产 产品的生产能力 53.96 生产D产品的生产能力 产品的生产能力： 生产 产品的生产能力：40.47
LTC
Q
18
3、短期和长期平均成本之间的关系 、
长期成本曲线指的是在不同的产出规模上， 长期成本曲线指的是在不同的产出规模上，企业生产最 低成本的轨迹。长期中，企业可以选择合适的生产规模， 低成本的轨迹。长期中，企业可以选择合适的生产规模， 从而使得长期平均成本曲线成为短期平均成本曲线的包络 线19 Nhomakorabea7
8=7*6/4
A B C D 合计
150/920 设企业 =16.3% 500/920 的生产 =54.35 180/920 能力为 =19.57 90/920= 1000 9.78% 台 代表产 品
326 543.5 163.0 8 54.33
9
50
180
1.8
90
∑5= 920
表3-1 假定产品换算表
20
（二）生产能力规划决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
需求
激进型生产能力增长示意图
时间
21
（二）生产能力规划决策
生产能力规划决策策略 保守型策略与生产能力增长的关系
需求
生产能力一次增长的幅度
保守型生产能力增长示意图
时间
22
对生产能力规划方案进行评选的方法— 对生产能力规划方案进行评选的方法—决策树
6
（二）生产能力的种类
3、计划能力：是企业在编制生产计划时所 计划能力： 用的能力， 用的能力，一般根据企业当时的实际生产 条件和考虑将要采用的各种技术组织措施 的效果，预计在计划期内，可能实现的生 的效果，预计在计划期内， 产能力。 产能力。
7
二、生产能力的计算
1、生产能力的计量单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表 单一产品生产： 。（代表产品 代表企业专业方向的产品） 代表产品： 产品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品） b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的 多品种生产： 生产能力。 生产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按 照其产量比重所构成的一种假定产品。 照其产量比重所构成的一种假定产品。
学 习 阶 段
稳定阶段 完成的产品数量
26
四、学习曲线
（二）学习曲线的数学模型 假设条件： 1、当重复生产的产品数量每增加一倍时，生 产单位产品所需要的劳动量将按一个固定 的百分比下降。 2、其下降率服从指数分布。 Wn＝W ×n b
1
27
四、学习曲线
3、学习曲线的应用：对某一类型产品积累 了一定的只在工作量数据后，可以测算其 学习曲线的下降率或学习率。 b=lg（Wn/W1）/lgn r=10
各产品产量 占总产量的 比重 各产品某工 种的单位产 品台时定额 假定产品某 工种的单位 产品台时定 额 5=∑（4*3） 5=∑ 4*3）
产品名称
各计划产品 计划产量
1 A B C D 合计
2 56 72 48 36
3=2/ ∑ 2 4 26.42% 33.96% 22.64% 16.98% 100% 9.6 7.8 1.8 6.5
8
表3-1 代表产品换算表
产品 计划 名称 产量
1 2 300 500 150 单位产 品台时 定额 3 50 100 120
折合 系数
4 0.5 1.0 1.2
换算为 代表产 品 5 150 500 180
各产品 所占比 重 6= 5/∑5 5/∑5
按代表 换算为具 产品的 体产品的 生产能 生产能力 力
4
一、生产能力的概念
2、理解： 理解： 3）企业的生产能力应是在合理的、正常生产条件 企业的生产能力应是在合理的、 下的生产能力（工作状态稳定，运转正常； 下的生产能力（工作状态稳定，运转正常；劳动 组织合理，劳动者的技术水平、 组织合理，劳动者的技术水平、操作熟练程度符 合要求，工作态度端正，思想情绪稳定； 合要求，工作态度端正，思想情绪稳定；原材料 的性能正常、规格合理等等）。 的性能正常、规格合理等等）。 4）企业的生产能力一般是以生产一定种类的产品 的数量来表示的。 的数量来表示的。 5）一个企业个生产环节的生产能力不可能完全相 等。
第二篇生产系统的规划与设计
第三章 生产能力规划与计算 第四章 生产系统的合理布置 第五章 工作设计 教学辅导
1
第三章
生产能力规划与计算
教学目的 通过本章学习，使学员掌握生产能力的 概念和计算。 一、 生产能力的概念★ 二、 生产能力计算 三、规模经济理论与生产能力规划★
2
内容提要
一、生产能力的概念
11
二、生产能力的计算
2、一条生产线的生产能力 计算公式：
M=Fe*P
M： M：计划期内该生产线的生产能力 台（产品）/年 产品）/年 P：该生产线生产某产品的班产定额 ： 产品） 班 台（产品）/班 Fe：计划期内该生产线的有效工作 班数 班/年 ： 年
12
二、生产能力的计算
2、例题（1）：某电机制造厂生产小型电动 例题（ ）： ）：某电机制造厂生产小型电动 等型号系列， 机H,G,R,S等型号系列，今选用 为其代表 等型号系列 今选用R为其代表 产品， 产品，如已知机械加工车间的主轴生产单 元有数控机床7台 元有数控机床 台，每台机床的制度工作班 数为42班 其中有1台在计划期内恰逢 数为 班／月，其中有 台在计划期内恰逢 中修，要占用3个工作班 个工作班。 型代表产品的 中修，要占用 个工作班。R型代表产品的 单台车工工作时间定额为6个台时 个台时， 单台车工工作时间定额为 个台时，计算主 轴生产单元数控车床组的生产能力。 轴生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8/6 ／ × × =388（台／月） （ 例题（ ） 例题（2）见P53。 。
2.53632 2.64888 0.40752 1.1037 6.69642
10
二、生产能力的计算
1、设备组织生产能力的计算公式： 设备组织生产能力的计算公式： M=Fe×S／tp ／
M：计划期内某设备组的生产能力 台/年 ： 年 Fe：该类设备计划期内的单台有效工作时 ： 小时/年 设备） 间 小时 年。台（设备） S：该设备组的生产能力 台（设备） 设备） ： Tp：单位产品该工种的台时定额 小时 台 小时/台 ：
二、生产能力的计算
三、经济规模原理与生产能力规划 经济规模原理与生产能力规划
四、学习曲线
3
一、生产能力的概念
（一）生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合 定义：生产能力是指企业在一定时期内， 理的、正常的技术组织条件下， 理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定 种类产品的最大数量。 种类产品的最大数量。 1）企业的生产能力是指在一定时间范围内的能力； 企业的生产能力是指在一定时间范围内的能力； 2）企业生产能力通常是指企业中个生产环节直接 参与产品生产过程的固定资产所具有的加工产品 的能力。 的能力。
二、生产能力的计算
3、提高生产能力的途径 技术性措施
组织性措施
发挥人的主观能动作用
16
规模经济理论与生产能力规划 三、规模经济理论与生产能力规划
（一）规模经济原理 规模经济原理的主要内容：当企业的生产规 模扩大时，其产品的成本水平一般会随之 下降。 如何解释规模经济原理？ 如何解释规模经济原理？
lg2
28
5
（二）生产能力的种类
1、设计能力：在企业新建、扩建或进行 设计能力：在企业新建、 重大技术改造后， 重大技术改造后， 在设计任务书或有关技 术文件中所规定的生产能力。 术文件中所规定的生产能力。 2、查定能力：当企业有了新的发展，如 查定能力：当企业有了新的发展， 产品方案、 产品方案、生产工艺和技术组织条件等发 生了重大变化， 生了重大变化，原定的设计能力已不符合 企业的实际情况， 企业的实际情况，此时需要重新查核企业 的生产能力，此重新核定的生产能力称查 的生产能力， 定能力。 定能力。
1、成本构成原理： 成产总成本＝固定成本＋变动成本
17
2、企业生产中LTC、和STC之间的关系 企业生产中LTC、 STC之间的关系 C 1）长期总成本 曲线的特点： 曲线的特点： C2 陡峭 C1 平缓 Q1 Q2 （阶段比短期长） O 阶段比短期长） 急剧上升 2）长期平均成本曲线的特征： 长期平均成本曲线的特征： 长期平均成本曲线的变动规律
13
例题2 例题2
某厂机械加工车间铣工工段有5 某厂机械加工车间铣工工段有5万台万能铣 床，制度工作时间为每台机床每月42工作 床，制度工作时间为每台机床每月42工作 班，每班8 班，每班8小时。若有效工作时间是制度工 作时间的95%，车间生产A 作时间的95%，车间生产A，B，C，D四种 产品结构和工艺过程均不相同的产品。 A， B，C，D四种产品的产量和工时定额如采 用表3 用表3-2中数据，则假定产品铣工工序的单 台定额为6.69642小时。试计算出计划月内 台定额为6.69642小时。试计算出计划月内 铣工工段的生产能力？
（二）生产能力规划决策
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩 、激进型策略:针对增长的需求, 大生产能力的时间超前于需求到来的时间, 大生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大。 2、保守型策略：采取稳扎稳打方针， 在需求增加以后再扩大企业的生产能力。
24
四、学习曲线
（一）学习效应概念 学习效应的主要内容：当一个人重复的从 ：当一个人重复的从 事某一项工作时，由于熟练程度不断提高 和通过学习不断积累经验，从而使继续从 事该工作所需要的时间，随着重复次数的 增加而逐渐减少，再降低到一定水平之后 才趋于稳定。
25
四、学习曲线效应
学习效应曲线
完成单位 劳动产品 所需的劳 动时间
14
计算结果
M=Fe×S／tp ／ =42*8*095*5/6696=238.35（台/月） （ 月 生产A产品的生产能力 产品的生产能力： 生产 产品的生产能力： 238.35*26.42%=62.79（台） （ 生产B产品的生产能力 产品的生产能力： 生产 产品的生产能力：80.94 生产C产品的生产能力 生产 产品的生产能力 53.96 生产D产品的生产能力 产品的生产能力： 生产 产品的生产能力：40.47
LTC
Q
18
3、短期和长期平均成本之间的关系 、
长期成本曲线指的是在不同的产出规模上， 长期成本曲线指的是在不同的产出规模上，企业生产最 低成本的轨迹。长期中，企业可以选择合适的生产规模， 低成本的轨迹。长期中，企业可以选择合适的生产规模， 从而使得长期平均成本曲线成为短期平均成本曲线的包络 线19 Nhomakorabea7
8=7*6/4
A B C D 合计
150/920 设企业 =16.3% 500/920 的生产 =54.35 180/920 能力为 =19.57 90/920= 1000 9.78% 台 代表产 品
326 543.5 163.0 8 54.33
9
50
180
1.8
90
∑5= 920
表3-1 假定产品换算表
20
（二）生产能力规划决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
需求
激进型生产能力增长示意图
时间
21
（二）生产能力规划决策
生产能力规划决策策略 保守型策略与生产能力增长的关系
需求
生产能力一次增长的幅度
保守型生产能力增长示意图
时间
22
对生产能力规划方案进行评选的方法— 对生产能力规划方案进行评选的方法—决策树
6
（二）生产能力的种类
3、计划能力：是企业在编制生产计划时所 计划能力： 用的能力， 用的能力，一般根据企业当时的实际生产 条件和考虑将要采用的各种技术组织措施 的效果，预计在计划期内，可能实现的生 的效果，预计在计划期内， 产能力。 产能力。
7
二、生产能力的计算
1、生产能力的计量单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表 单一产品生产： 。（代表产品 代表企业专业方向的产品） 代表产品： 产品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品） b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的 多品种生产： 生产能力。 生产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按 照其产量比重所构成的一种假定产品。 照其产量比重所构成的一种假定产品。
学 习 阶 段
稳定阶段 完成的产品数量
26
四、学习曲线
（二）学习曲线的数学模型 假设条件： 1、当重复生产的产品数量每增加一倍时，生 产单位产品所需要的劳动量将按一个固定 的百分比下降。 2、其下降率服从指数分布。 Wn＝W ×n b
1
27
四、学习曲线
3、学习曲线的应用：对某一类型产品积累 了一定的只在工作量数据后，可以测算其 学习曲线的下降率或学习率。 b=lg（Wn/W1）/lgn r=10
各产品产量 占总产量的 比重 各产品某工 种的单位产 品台时定额 假定产品某 工种的单位 产品台时定 额 5=∑（4*3） 5=∑ 4*3）
产品名称
各计划产品 计划产量
1 A B C D 合计
2 56 72 48 36
3=2/ ∑ 2 4 26.42% 33.96% 22.64% 16.98% 100% 9.6 7.8 1.8 6.5
8
表3-1 代表产品换算表
产品 计划 名称 产量
1 2 300 500 150 单位产 品台时 定额 3 50 100 120
折合 系数
4 0.5 1.0 1.2
换算为 代表产 品 5 150 500 180
各产品 所占比 重 6= 5/∑5 5/∑5
按代表 换算为具 产品的 体产品的 生产能 生产能力 力
4
一、生产能力的概念
2、理解： 理解： 3）企业的生产能力应是在合理的、正常生产条件 企业的生产能力应是在合理的、 下的生产能力（工作状态稳定，运转正常； 下的生产能力（工作状态稳定，运转正常；劳动 组织合理，劳动者的技术水平、 组织合理，劳动者的技术水平、操作熟练程度符 合要求，工作态度端正，思想情绪稳定； 合要求，工作态度端正，思想情绪稳定；原材料 的性能正常、规格合理等等）。 的性能正常、规格合理等等）。 4）企业的生产能力一般是以生产一定种类的产品 的数量来表示的。 的数量来表示的。 5）一个企业个生产环节的生产能力不可能完全相 等。
第二篇生产系统的规划与设计
第三章 生产能力规划与计算 第四章 生产系统的合理布置 第五章 工作设计 教学辅导
1
第三章
生产能力规划与计算
教学目的 通过本章学习，使学员掌握生产能力的 概念和计算。 一、 生产能力的概念★ 二、 生产能力计算 三、规模经济理论与生产能力规划★
2
内容提要
一、生产能力的概念
11
二、生产能力的计算
2、一条生产线的生产能力 计算公式：
M=Fe*P
M： M：计划期内该生产线的生产能力 台（产品）/年 产品）/年 P：该生产线生产某产品的班产定额 ： 产品） 班 台（产品）/班 Fe：计划期内该生产线的有效工作 班数 班/年 ： 年
12
二、生产能力的计算
2、例题（1）：某电机制造厂生产小型电动 例题（ ）： ）：某电机制造厂生产小型电动 等型号系列， 机H,G,R,S等型号系列，今选用 为其代表 等型号系列 今选用R为其代表 产品， 产品，如已知机械加工车间的主轴生产单 元有数控机床7台 元有数控机床 台，每台机床的制度工作班 数为42班 其中有1台在计划期内恰逢 数为 班／月，其中有 台在计划期内恰逢 中修，要占用3个工作班 个工作班。 型代表产品的 中修，要占用 个工作班。R型代表产品的 单台车工工作时间定额为6个台时 个台时， 单台车工工作时间定额为 个台时，计算主 轴生产单元数控车床组的生产能力。 轴生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8/6 ／ × × =388（台／月） （ 例题（ ） 例题（2）见P53。 。
2.53632 2.64888 0.40752 1.1037 6.69642
10
二、生产能力的计算
1、设备组织生产能力的计算公式： 设备组织生产能力的计算公式： M=Fe×S／tp ／
M：计划期内某设备组的生产能力 台/年 ： 年 Fe：该类设备计划期内的单台有效工作时 ： 小时/年 设备） 间 小时 年。台（设备） S：该设备组的生产能力 台（设备） 设备） ： Tp：单位产品该工种的台时定额 小时 台 小时/台 ：
二、生产能力的计算
三、经济规模原理与生产能力规划 经济规模原理与生产能力规划
四、学习曲线
3
一、生产能力的概念
（一）生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合 定义：生产能力是指企业在一定时期内， 理的、正常的技术组织条件下， 理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定 种类产品的最大数量。 种类产品的最大数量。 1）企业的生产能力是指在一定时间范围内的能力； 企业的生产能力是指在一定时间范围内的能力； 2）企业生产能力通常是指企业中个生产环节直接 参与产品生产过程的固定资产所具有的加工产品 的能力。 的能力。