塑造员工思维模式

课后学习资源
— 网上学习、文章、案例、书籍 — 3个月后进行一次后续领导能力调查
重点、协调及追踪
（讲义）
赏罚不明 官僚作风 执行不力
调薪
绩效导向 客户导向 执行能力
股票奖金 晋升 劝退
制 度
采用关键 绩效指标 向上
绩效 计划 全面性 课程
技 能
调查
目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导
监控系统 以确保贯 彻实施
企业业绩
—2001：个人计算机市场总体状况不佳 》库存减少了50% 》现金流大幅提高 》减少亏损新台币33亿元
—2002：利润大幅提高 》收入（品牌业务）超过新台币1000亿元 》品牌业务开始获利，第四季度出货创新高
领导变革的步骤

Activate a change agenda 催化变革计划 Build a powerful coalition建立强有力的联盟 Create an appealing vision创造愿景
4
3
2
抗拒变革 1
自上而下工具 （讲义）
文化变革常用工具
自外而内工具
客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计
最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退
Байду номын сангаас
劝退
通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X％） 调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）
将六西格玛与晋升机会挂钩
May 22,1997 TO: From: RE: All Boca Attendees J.F.Welch.P.Fresco and J.D.Opie Clarification of Promotion Requirements Associated with
解冻


Develop shared commitment发展共同的承诺 Enable the workforce赋予员工改革力量 Fight some quick victories寻找速赢
Guarantee system alignment确保组织制度的配合 Hold people accountable检视改革进度 Institutionalize change巩固新方向
资料来源：Robert Slater（1999），《GE经营之道记录》，麦克格劳－希尔，第121页
演示结束！
THANK YOU FOR WATCHING!
感谢聆听！
基于绩效的人力资源系统的设计
关键绩效指标（60%）
收入 税后利润
配股
绩效奖金 调薪 晋升/接班 规划
绩效评估 和发展
顾客满意度
能力（40%） 顾客导向行为 管理能力
劝退
员工管理能力
（讲义）
利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）
自上而下的全员性课程（2天课程）
— 目标设定 — 赋能授权 — 沟通辅导 — 赏罚公平 — 变革领导
文化变革的方向
绩效导向 客户导向 执行能力
塑造员工的思维模式
文化变革计划
如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文 化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做 些什么？（请具体说明）
问题根源分析
（讲义）
不协调的人力资源系统
晋升制度 绩效评估 奖励制度
文化差距
管理能力 学习/发展 报酬
管理行为
转型
再 冻 结
文化变革战略
在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你 可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？
整合性绩效管理
重要的 必需衡量 奖励的 都是重要的 完成的 必需奖赏
衡量的 将会完成
希望“A”却奖励“B”的愚蠢之举
我们衡量什么 （业绩、行为、 流程）？ 我们奖励什么 （业绩、行为、 流程）？ 我们说什么是重 要的（价值观、 战略、远景、使 命）？
差距？ 冲突？ 歧义？
绩效管理方法的改变
传统型
1. 采用标准化的一般特质评定表格 2. 年度由主管进行绩效评估
新一代
1. 设定公司和部门目标（采用KPI） 2. 主管与下属讨论和同意绩效 目标和核心价值观/行为 3. 进行季度评估/反馈 4. 年终评估/反馈
?
调薪依据
调薪依据 发展计划
后果管理
奖励/认可
员工思维模式
组织能力 员工能力 员工治理方式
4个核心员工能力 5个核心管理能力 培训：MOT、客户互动技能 人才盘点 培养、留才、解雇、调动
OEM业务与品牌与品牌业务相分离
端到端业务流程再造
简化总动员，使企业行政工作简单化 电子化应用
初步成果
文化变革的结果
—绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划 —人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的 3.92 —贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝退）
To ensure Consistency of Green Belt definition:
For all but Sales personnel…very similar or identical to Black Belt training but part time project work. Sales personnel…business discretion on magnitude of training with minimum for five days.
现有技能/思维模式
管理质量
人才质量
三波行动（2001）
（讲义）
文化变革
•绩效导向 •客户导向 •执行能力
高
强度
人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩 绩效导向的人力资源系统: PRD、激励机制、晋升与劝退制度 取消低附加值活动：简化总动员 裁减冗员
•奖罚不明 •官僚作风 •执行不力
低
时间
人力资源影响图解
宏碁变革执行规划表
程序 催化变革计划 建立强有力的联盟 创造愿景 发展共同的承诺 赋予员工改革力量 寻找速赢 执行方法 今周刊，裁员 主管沟通，主管调动，转型小组 主管沟通共识，转型方向/计划 时间表 10-12月
12.26-1.5 密集沟通，评估员工理解/反应 简化总动员，主管能力强化 3-6,5-7月 进展报告（简化总动员，营运状况） 6月底 5-9月 10月 >3年
立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误
再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转 型管理小组 宣布企业变革计划（2000年12月26日）
企业变革蓝图（2000）
战略变革的方向
简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务 （互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）
影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整 奖金发放额） 修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异>层级、共享差异>个人职等） 制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、 节省分享计划） 特殊认可（如海尔小命名）
职涯发展
职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）
对这些价值观的必要性以及如何影响企业 成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条） 采用“打中红心”方法， 明确阐述和界定价值观
审核员工思维模式
(例子) 2-3年后希 客户导向 望达到 5 4 3
金蝶现在 的状况
2
内部导向 1 关系导向 1
仿效
绩效导向
5 4 3 2
创新
5 拥护变革 5 4 3 2 1
第四部分： 塑造员工思维模式
杨国安教授
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么 样的思维模式？ 员工思维模式 组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样 的思维模式
调薪
采用关键 绩效指标
绩效 计划
股票奖金 晋升 劝退
文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并 找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为 文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、 自下而上 在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和 整合性绩效管理 专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源
（讲义）
执行能力
绩效管理
KPI设定、评估、 反馈、指导、改进
生产力/ 结果
基于绩效的HR系统 晋升/降职
健康文化
管理质量
激励
劝退
客户发展/满意度
绩效管理计划
（讲义）
指导原则 — 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要
— 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责
— 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 — 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 — 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键
Effective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training.
行动由信念所驱动
价值观是指导人们日常决策 和行为的无形之手
接受幅度 低 高
价值观在个人或者企业面对 困难决策（而非你的言论） 信 高 奉 时最能反映出来
深 当文化/价值被广泛接受、深 度 低
传教士
真正力行者
切信奉，会成为影响公司运 作的重要指引
口号
肤浅信念
重新塑造员工思维模式的流程图
厘定理想文化
审核现存文化
为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法 我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？ 如何弥合差距？
制定文化变革战略
厘定理想文化
问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工） 应该如何以不同的方式进行思考和行动？
自外而内工具
GE协同力行（取消低附加值活 动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权
哪些工具适合你？
案例研究：宏碁在2000年的挑战
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宏碁在2000年的经营状况如何？
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它所面临的主要挑战是什么？为什么？
如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？
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如果你是施振荣，你会怎么做？
（讲义） 面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）
确保组织制度的配合 绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金 检视改革进度 主管能力评估，绩效考核落实 巩固新方向 持之以恒
宏碁组织变革总结（2001年）
关键绩效指标：销售额、利润、客户满 意度绩效计划>90% 标准：关键绩效指标+核心能力+管理能 力合理曲线分布 奖励：绩效/贡献> 职位/资历，末位5%