GT资产管理公司薪酬绩效职级体系设计项目方案
资产管理行业薪酬绩效优化设计方案
资产管理行业薪酬绩效优化设计方案北京市GT资产管理有限责任公司（以下简称“GT公司”或“公司”）于2014年12月取得不良资产处置牌照后，积极把握金融经济环境变化带来的市场契机，实现业务稳步增长。
为了进一步实现GT公司“十三五”战略发展规划，满足业务快速发展的需要，打造一支更具战斗力的专业化团队，GT公司特聘请国内专业人力资源咨询公司“中智公司”对现行薪酬绩效体系进行诊断、优化，成立了由GT公司和中智咨询组成的联合项目组，共同推进项目的组织和实施。
通过此次薪酬绩效体系优化及后期的落地与实施，以实现薪酬结构更合理、岗位序列更科学、激励作用更有效、薪酬水平更具市场竞争力的目标，促进GT公司内部人才成长，增强企业内部骨干培养的“人才造血机能”，为GT公司的稳健发展、做大做强提供人力资源的坚实保障。
一、薪酬绩效现状分析GT公司目前人员规模30人，随着业务扩张，计划2016年底前增至40人，2020年底计划发展到80至100人。
随着公司快速发展，薪酬绩效体系的吸引力与激励性相对不足，也产生了员工流动性增加的情况。
通过对薪酬绩效体系现状进行分析，目前公司的薪酬、绩效体系已不能充分满足企业快速发展的需要。
1.职业发展体系现状目前GT公司具备职级晋升通道，但通道相对单一，没有区别管理与技能两种类型的晋升。
各个岗位、职级的晋升标准尚需要进一步明确，员工职业发展路径需进一步清晰。
2.薪酬体系现状薪酬体系目前仍采用职级工资制，各层级固定工资水平一致，岗位本身对企业贡献的大小体现不足；固定、浮动工资比例没有根据岗位特性进行区别，缺乏岗位的激励导向；奖金（月度、季度）与绩效考核挂钩程度低，没有体现奖金的激励作用；缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制；初级岗位薪酬水平处于市场40-50分位，随着岗位价值的增加，薪酬水平呈下降趋势，约处于行业市场30分位，薪酬竞争力偏弱。
3.绩效体系现状目前，绩效管理简化为绩效考核，绩效考核重点体现在个人述职、评分、评级、发奖金等主要环节，缺乏有助于持续改进的沟通环节；公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力下移不充分；目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效的量化标准，评分结果易受主观因素影响；绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善。
北京GT资产管理有限责任公司组织薪酬绩效职级体系设计方案
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北京GT资产管理有限责任公司组织薪酬绩效职级体系设计方案
绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书
薪资架构设计能够确保员工的薪资水 平与市场接轨，同时体现内部公平性 和激励性，吸引和留住优秀人才。
建议采纳与下一步行动计划
成立项目组
组建由人力资源部门牵头、相关部门 参与的项目组，负责项目的具体实施 和推进。
考察员工的责任心、工作热情 、团队合作精神等。
发展潜力
评估员工的成长潜力和未来发 展前景，如学习新知识和技能
的能力等。
03 薪资架构设计
薪资构成
基本工资
根据职位级别、市场状况和员 工能力确定基本工资水平。
绩效工资
根据员工绩效表现和部门/团队 业绩发放的工资，以激励员工 提高工作效率。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期 权等，以激励员工创造更好的 业绩。
薪酬调整机制
定期评估员工绩效表现，根据绩 效结果调整员工薪酬水平，确保
薪酬与绩效挂钩。
根据市场变化、公司业绩和员工 个人发展情况，对员工薪酬进行 适时调整，以保持薪酬的激励作
用。
建立薪酬调整流程，确保调整过 程公平、透明，让员工感受到公
司的关怀和认可。
04 项目实施计划
实施时间表
01
02
03
04
绩效管理体系和薪资 架构设计项目建议书
目录
CONTENTS
• 项目背景与目标 • 绩效管理体系设计 • 薪资架构设计 • 项目实施计划 • 预期成果与风险控制 • 项目建议书总结
01 项目背景与目标
项目背景
公司业务快速发展，需要有效 的绩效管理体系来激励员工， 提高整体业绩。
现有薪资架构已无法满足公司 战略发展需求，需要进行优化 和调整。
GT资产管理公司职位等级表
部门副总经理（前台） 首席业务经理
4
部门副总经理（中后 台）
资深业务经理
5
高级业务经理 资深业务经理
6
8400 7300 5800
16500 14300 12500
252000 219000 174000
495000 429000 375000
业务经理 高级业务经理
7
5000
10700 150000 321000
GT公司薪酬体系调整前后对比表
职级名称 总经理助理、总监
新体系岗位工资、年薪高低限
薪级
一档
1
11100
十一档 21900
年薪最低 年薪最高
限
限
333000 657000
部门总经理（前台）
2
10100 19900 303000 597000
部门总经理（中后台）
3
9200
18000 276000 540000
业务经理
8
4200
10000 126000 300000
项目助理
9
2700
6300
72000 168000
工勤人员
10
3000
5000
36000 60000
对比表
职级名称 项目总监
原体系岗位工资、年薪高低限
最低档
最高档
年薪最低 年薪最高
限
限
9500
12000 279000 339000
部门经理
9000
11000 255000 303000
部门副经理 项目经理 项目主管 业务助理
8200
10200 224800 272800
7300
GT资产管理公司绩效考核制度
GT资产管理公司绩效考核制度第一章总则第一条依据公司章程的有关规定，为规范员工绩效考核工作，促进公司工作目标的实现，制定本办法。
第二条绩效考核工作坚持以下原则：（一）战略导向原则。
从公司发展战略出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性；（二）目标管理原则。
坚持目标管理，通过绩效考核管理实现总部目标的分解，促进部门管理任务完成；（三）分类考核原则。
根据各部门和岗位的特点，差异化设置绩效考核指标；（四）市场化导向原则。
引入市场化的考核机制，按照金融行业的特点，逐步建立市场化的激励与约束机制；（五）持续改进原则。
以推动公司管理提升为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效考核管理的不断优化。
第三条考核结果的应用主要体现在以下方面：（一）浮动工资分配、薪酬调整工作；（二）职务任免、岗位调动等人事调配工作；（三）涉及绩效改善、员工能力素质提升等的培训工作；（四）员工职业生涯发展规划；（五）国家法律法规及公司制度规定的其他用途。
第四条本办法适用于除北京市国有资产经营有限责任公司任命的公司领导外的所有总经理助理、总监、部门及全体员工。
第二章考核概况第五条绩效考核要素包括被考核对象、考核人、考核周期、考核指标、考核权重、评分标准及考核结果等。
（一）被考核对象指被考核评定的总经理助理、总监、部门和人员。
（二）考核人指进行考核评定的人员。
（三）考核周期指执行考核的周期，分为季度考核和年度考核，季度考核从每季度1日至该季度末最后2日止；年度考核从1月1日起至12月31日止。
其中各部门及部门负责人以下职位的员工，执行季度加年度考评；总经理助理、总监，执行年度考评；季度考评逢年度时, 分开执行。
（四）考核指标分为关键绩效指标（KPI）、重点工作指标、部门协同指标、风险管理与加减分项指标、能力态度（部门负责人为述职评价）指标，主要依据公司战略发展规划、部门及岗位职责等制定。
第六条绩效考核的主要职责划分如下：（一）薪酬绩效管理委员会主要承担以下职责：1 •审批考核内容；2•审批考核结果；3•审批考核结果的应用；4 •裁定员工考核申诉。
薪酬及绩效管理体系方案
薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案核心议题核心议题核心议题核心议题核心议题核心议题核心议题核心议题一一一一、、、、项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾一一一一、、、、项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾二二二二、、、、薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路二二二二、、、、薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路(海量营销管理培训资料下载) 二二二二、、、、薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路二二二二、、、、薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路薪酬体系设计技术思路三三三三、、、、绩效管理体系设计技术思路绩效管理体系设计技术思路绩效管理体系设计技术思路绩效管理体系设计技术思路三三三三、、、、绩效管理体系设计技术思路绩效管理体系设计技术思路绩效管理体系设计技术思路绩效管理体系设计技术思路一一一一、、、、项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾一一一一、、、、项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾一一一一、、、、项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾一一一一、、、、项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾项目核心目标及进程回顾核心目标核心目标核心目标核心目标：：:：核心目标核心目标核心目标核心目标：::：根据实创科技发展战略根据实创科技发展战略根据实创科技发展战略根据实创科技发展战略，，，，结合现有运营状况结合现有运营状况结合现有运营状况结合现有运营状况，，，,基于总公司人力资基于总公司人力资基于总公司人力资基于总公司人力资根据实创科技发展战略根据实创科技发展战略根据实创科技发展战略根据实创科技发展战略，，，，结合现有运营状况结合现有运营状况结合现有运营状况结合现有运营状况,，,,基于总公司人力资基于总公司人力资基于总公司人力资基于总公司人力资源发展框架源发展框架源发展框架源发展框架,，，，建立符合未来发展需要建立符合未来发展需要建立符合未来发展需要建立符合未来发展需要，,,,以岗位职责以岗位职责以岗位职责以岗位职责、、、、业绩管理为业绩管理为业绩管理为业绩管理为源发展框架源发展框架源发展框架源发展框架，,，，建立符合未来发展需要建立符合未来发展需要建立符合未来发展需要建立符合未来发展需要，,，,以岗位职责以岗位职责以岗位职责以岗位职责、、、、业绩管理为业绩管理为业绩管理为业绩管理为核心核心核心核心，,,，以科学以科学以科学以科学、、、、有竞争力的薪酬结构为激励基础有竞争力的薪酬结构为激励基础有竞争力的薪酬结构为激励基础有竞争力的薪酬结构为激励基础，，，,建立合理高效建立合理高效建立合理高效建立合理高效核心核心核心核心，,，，以科学以科学以科学以科学、、、、有竞争力的薪酬结构为激励基础有竞争力的薪酬结构为激励基础有竞争力的薪酬结构为激励基础有竞争力的薪酬结构为激励基础, ，，，建立合理高效建立合理高效建立合理高效建立合理高效的人力资源管理体制的人力资源管理体制的人力资源管理体制的人力资源管理体制。
薪酬及绩效管理体系方案
薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案一、背景介绍薪酬及绩效管理是任何组织中不可或缺的管理环节之一，它直接关系到员工的积极性、团队的凝聚力和组织的发展。
本方案旨在设计一个合理、公正、有效的薪酬及绩效管理体系，通过具体的激励和奖励机制，提高员工的工作积极性和绩效水平，增强组织的竞争力。
二、目标设定1. 建立一套公正、透明、有竞争力的薪酬体系，促进员工的努力工作和创新实践。
2. 搭建一套科学的绩效评估体系，准确测评员工的工作表现和贡献。
3. 设立合理的薪酬激励机制，鼓励员工提高工作效率和职业发展。
4. 加强沟通与反馈机制，使员工能够清楚了解自己的绩效状况和发展方向。
5. 提升组织整体的竞争力和绩效水平，实现可持续发展。
三、薪酬管理1. 薪酬体系设计根据岗位职能、工作内容和市场薪酬水平，设计一套合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
确保薪酬水平与员工的工作表现和市场价值相匹配，既能吸引优秀人才，又能激发员工的工作动力。
2. 薪酬福利制度完善制定完善薪酬福利制度，包括社会保险、住房公积金、年终奖金、节日福利等，确保员工权益的保障和福利待遇的合理性，提高员工的生活品质和工作满意度。
3. 调薪与晋升机制建立科学合理的调薪与晋升机制，考虑员工的工作表现、工作年限、学历背景等因素，为员工提供晋升和发展的机会。
同时，设立一套客观的评估标准，确保绩效考核结果的公正性和客观性。
四、绩效管理1. 目标设定与追踪制定明确的工作目标和绩效指标，与员工进行目标约定，并定期追踪和评估实际完成情况。
通过设定具体、可量化的绩效目标，明确员工的工作方向和职责，提高员工的投入度和绩效有效性。
2. 绩效评估与考核建立多元化的绩效评估体系，包括自评、互评和上级评估等方式，综合考量员工的工作成果、工作态度、团队协作和能力提升等方面。
评估结果要经过多方核查和反馈，确保公正、客观和有效。
3. 激励与奖励机制根据员工的绩效评估结果，设立激励和奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、专业培训和岗位拓展等。
资产管理公司薪酬及考核制度
资产管理企业薪酬体系及考核措施（暂定稿）企业以任人唯贤、唯能、唯绩为原则，个人旳成长和进步对于企业是很重要旳，由于企业旳未来取决于每一位员工旳成功。
企业鼓励员工努力工作，为工作勤奋、业绩突出、能力杰出旳员工提供晋升及岗位调动旳机会。
企业根据不同样旳工作岗位，结合内部经营管理旳需要，为员工提供轮岗和自我择岗旳机会，协助员工实现个人发展。
企业尊重每一位员工并爱惜他对企业所做旳奉献，员工个人旳发展快慢归根结底取决于个人旳能力和所获得旳工作业绩。
为建立与岗位、业绩和能力相配套旳工资管理体系，优化工资构造，理顺分派关系，特制定本暂行方案。
一、基本原则1、岗位、业绩和能力相配套旳原则；2、以业绩定薪，侧重绩效鼓励旳原则；3、工资与社会水平、企业经济效益相协调旳原则；二、合用范围本考核方案合用于xxx资产管理（大连）有限企业业务类员工。
三、工资体系构成（一）工资构造理财经理及业务经理、副总经理：工资总额=基本工资+提成+补助+全勤奖+年终奖金（二）工资构成各要素1、基本工资即岗位工资，重要根据个人业绩成果，同步结合岗位特点能力、知识等方面旳水平而确定，根据区域及都市收入水平有所浮动。
2、补助及全勤奖因午餐、交通、通讯等原因，企业予以每日 29 元补助。
企业鼓励全勤，设全勤奖每月100 元,试用期按照基本工资旳80%发放。
各岗位级他人员旳工资原则暂按如下原则执行：（二）考核成果与工资关系各级别员工均对应对应旳任务额，按照业绩实际完毕状况，匹配对应旳工资，见下表：表中所标注销售额，是指信托、资管类产品旳实际销售业绩，如销售101基金产品，则销售业绩按照实际销售额旳 3 倍计算。
二、管理岗位人员工资董事长，以上为暂定稿，工资及考核原则，会结合行业原则和企业主营业务特点进行对应改善。
不过，目前来说，市场上做资管旳工资水平在金融行业中处在高水平，只有好旳薪酬待遇，好旳奖励机制，甚至可以实行股权鼓励制度，才能留住人才，极大旳激发员工旳积极性，同步也能减少企业员工旳流动性，小小旳提议：目前我看咱们企业旳职场，作为定位在高端理财来说，不管是装修，办公场地，客户体验，都不是一种高端旳配置。
薪酬及绩效管理体系设计方案
薪酬及绩效管理体系设计方案薪酬及绩效管理体系设计方案一、引言薪酬及绩效管理是组织管理中重要的一部分，对于企业实现战略目标具有重要的意义。
设计一套科学合理的薪酬及绩效管理体系，可以激励员工积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，为企业创造更高的价值。
二、目标本文旨在设计一套薪酬及绩效管理体系，使之能够体现公平、公正、公开的原则，激励员工积极性，提高工作效能，确保薪酬与员工绩效相匹配，并为企业的发展提供有效的支持。
三、薪酬管理1. 薪酬策略制定清晰的薪酬策略，根据市场情况和企业需求确定薪酬水平，考虑员工的工作内容、岗位要求、工作经验和绩效等因素，制定薪酬差异化方案，实行薪酬差异化绩效管理。
2. 薪酬结构根据岗位等级和绩效等级，建立薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
采用分层递进的结构，使各级别员工的薪酬有明显差异，既能够激励员工积极性，又能够保证薪酬公平。
3. 薪酬测算根据岗位要求和绩效评估结果，制定薪酬测算方法，将员工的绩效与薪酬直接挂钩。
可以采用积分制或定量化评估方法，将绩效评估结果与薪酬进行对应，确保薪酬与绩效相匹配。
四、绩效管理1. 目标设定制定明确的工作目标和绩效指标，与员工进行目标沟通和协商，确保员工理解目标并能够积极地参与到目标实现中来。
目标的设定应具有可衡量性和可达到性。
2. 过程管理不仅要关注结果，还要关注过程。
通过制定相应的工作流程、工作标准和工作制度，实现对员工工作过程的管理，确保工作的质量和效率。
3. 绩效评估建立全面客观的绩效评估体系，通过定期的绩效评估，对员工的工作绩效进行全面评估，提供有关员工的绩效信息。
评估结果要客观、公正、可靠，并与薪酬挂钩。
4. 绩效奖惩根据绩效评估结果，对优秀的员工给予奖励，如薪酬调整、晋升、荣誉或其他奖励。
对绩效不达标的员工进行相应的奖惩措施，如警告、降薪或解雇，以激励员工提高自身绩效。
五、管理工具1. 奖励机制建立奖励机制，通过奖励来激励员工的积极性和创造力。
薪酬绩效体系设计方案
根据考核结果，为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升自身素质。
薪酬调整
根据考核结果对员工薪酬进行调整，表现优秀的员工可获得加薪或奖金。
考核结果应用
04
薪酬与绩效的关联设计
将员工的薪酬与绩效直接挂钩，绩效越高，薪酬越高。
直接关联
间接关联
组合关联
通过设定奖金、福利等与绩效相关联，激励员工提高绩效。
根据职位等级和薪酬水平设计薪酬等级，明确各等级的晋升标准和条件。
薪酬等级
设计合理的薪酬宽带，以适应不同职位和员工的晋升空间和发展需求。
薪酬宽带
合理分配基本工资、绩效工资、奖金福利等各部分的比例，以实现薪酬激励效果的最大化。
薪酬比例
建立完善的薪酬调整机制，确保员工薪酬与市场变化和公司发展保持同步。
薪酬调整机制
组织与人员准备
成立专门的工作小组，明确各部门的职责和分工，确保实施工作的顺利进行。
培训与宣传
组织培训活动，提高员工对薪酬绩效体系的认识和理解，同时加强宣传，营造良好的氛围。
资源与技术支持
合理配置资源，提供必要的技术支持和工具，确保实施工作的效率和效果。
员工抵触与不理解
通过沟通、培训和宣传，加强员工对薪酬绩效体系的认识和理解，减少抵触情绪。
薪酬绩效体系设计方案
薪酬绩效体系概述 薪酬体系设计 绩效考核体系设计 薪酬与绩效的关联设计 薪酬绩效体系实施与优化
目录
01
薪酬绩效体系概述
薪酬绩效体系是指企业根据员工的工作表现、业绩和贡献，给予员工相应的薪酬和奖励的制度。它包括基本工资、奖金、福利等组成部分，是企业管理中重要的激励机制。
薪酬绩效体系的设计需要遵循公平、竞争、激励和合法等原则，以确保员工的工作积极性和企业整体绩效的提升。
2015年GT资产管理公司员工岗位调整方案
北京市GT资产管理有限责任公司2015年员工岗位调整方案根据公司战略发展目标及人才发展规划，结合业务开展及人才梯队建设需要，基于现行的薪酬、绩效体系，公司计划于2015年底统一进行一次员工岗位调整。
此项工作将由GT公司“薪酬绩效管理小组”统一推进与管理。
一、薪酬绩效管理小组为保障薪酬绩效工作的顺利开展，保证实施过程中的公平、公正，特设立“薪酬绩效管理小组”。
小组由公司领导、部门负责人、人事行政部组成。
组长：组员：岗位调整方案1、岗位评估调整根据岗位说明书及员工现任职岗位实际工作情况综合进行岗位评估，根据评估结果对于员工现任岗位进行对标，调整岗位职级及薪酬档次。
2、员工职位晋级条件（1）工作年限要求：担任现职位6个月（含）以上；（2）绩效考核成绩要求：当年度绩效考核为“优秀”，或连续两年绩效考核为“良好”；（3）综合考核要求：薪酬管理小组对员工进行综合考评，获得评价为“优秀”。
（《员工晋级考核审批表》见附件）3、实施步骤（1）人事行政部按照制度规定启动考核程序，发布晋级考核通知。
（2）晋级报名采用“部门提名”与“员工申报”相结合的方式。
符合条件的员工可申报上一级职位，不可越级申报，也不可以同级申报。
（3）参加晋级考核的员工，在晋级考核通知发布5日内填写《员工晋级考核申报表》（见附件）报上一级负责人，并后附个人业绩报告。
个人业绩报告不少于1500字，内容包含员工在担任现职级工作期间的主要工作内容和业绩、对拟申报岗位的认知及工作思路、自我评价等。
（4）薪酬绩效管理小组对被考核人的进行晋级综合考核评定。
评定结果为“优秀”可以职位晋级。
（5）经总经理办公会审批同意后，人事行政部负责实施。
4、本期可申报的晋级岗位及要求◇资产管理部（债权资产部）：目前各岗位配置情况：部门员工共8名，其中部门经理1名、项目经理2名、项目主管3名、业务助理2名。
接受报名的岗位及申报要求如下：项目经理：在担任项目主管工作期间，参与公司重点资产管理处置项目，具备了承担和组织实施资产管理项目的能力，可以统筹协调项目运作，对项目进行经济分析，与企业开展商业谈判，制定工作计划，设计交易模式，并就项目存在的风险点与公司其他部门进行沟通；积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。
薪酬绩效体系设计方案
薪酬绩效体系设计方案薪酬绩效体系设计方案一、引言薪酬绩效体系是企业为激励员工而实施的一种管理手段，通过对员工的工作表现进行评估，并将评估结果与薪酬挂钩，既可以激励员工的积极性和工作动力，又可以对员工的工作表现进行精确的测量和管理。
本文将设计一套适合企业的薪酬绩效体系，以提高员工的绩效和激励。
二、目标和原则1. 目标：- 提高员工的工作积极性和动力；- 激励员工进一步提高工作绩效；- 建立公正、透明的薪酬制度；- 提高员工的工作满意度和企业忠诚度。
2. 原则：- 公正原则：薪酬按照员工的工作表现和贡献来确定，公平透明，无歧视性。
- 激励原则：薪酬能够激励员工为企业创造价值，鼓励争取更高的绩效。
- 可控原则：薪酬制度可被企业控制和管理。
三、评估体系1. 岗位描述和胜任模型：建立明确的岗位描述和胜任模型是评估员工绩效的基础，以确保评估的客观公正性。
2. 绩效评估指标：- 工作目标完成情况：根据员工的工作目标制定具体的评估指标，评估员工在工作任务完成上的表现。
- 工作质量：评估员工工作成果的质量水平，包括准确性、完整性、时效性等。
- 协同合作：评估员工的团队合作和沟通能力，包括与同事、上司和下属的协作情况。
- 创新能力：评估员工的创新思维和解决问题的能力，包括提出新的想法、方法和改进措施等。
- 职业素养：评估员工的职业道德和职业操守，包括诚信、廉洁、责任心等。
3. 绩效评估方法：- 自评：员工对自己的工作进行自我评估，为绩效评估提供参考。
- 上司评估：直接上级对员工的工作进行评估，提供权威的评估意见。
- 同事评估：员工的同事对其工作进行评估，提供多角度的评估意见。
- 下属评估：员工的下属对其领导能力和工作指导进行评估，提供领导力和指导性建议。
- 客户评估：企业的客户对员工的服务质量和工作表现进行评估，提供对外的公正评价。
四、绩效等级划分1. 根据绩效评估结果，对员工进行等级划分，包括优秀、良好、合格和不合格等，分别对应不同的薪酬水平。
GT资产管理公司薪酬管理制度
GT资产管理公司薪酬管理制度第一章总则第一条根据北京市国资委对建立现代企业制度的要求，为促进北京市GT资产管理有限责任公司（以下简称“GT公司”）的改革与发展，进一步完善内部分配制度，建立有效的激励约束机制和切实可行、与业绩挂钩的薪酬分配体系，贯彻按劳分配原则，特制定本办法。
第二条员工薪酬管理遵循以下原则：（一）北京市国有资产经营有限责任公司全面管理与市场化相结合的原则；（二）公平性原则，以岗位和能力定薪的原则；（三）在薪酬区间内逐级、逐档调整的原则；（四）与绩效考核挂钩，激励与约束相结合的原则。
第三条本办法适用于除北京市国有资产经营有限责任公司任命的本公司副总经理及以上领导之外的所有员工。
第二章薪酬结构第四条薪酬构成项目包括固定工资、浮动工资、补贴及辅助工资、五险一金及其他福利，分别承担薪酬的不同功能。
图1：GT公司薪酬结构图第五条基本工资（固定工资）以岗位为基础，体现岗位价值和贡献，通过将岗位等级转换为薪酬等级，构建了纵向10级（含工勤人员）、横向十一档的宽带薪酬体系，实现公司现有员工基本工资水平的统一管理，并最终形成《北京市GT资产管理有限责任公司基本工资等级表》，该表以点值体现，依据任职者的岗位及个体性特征等要素在基本工资等级表上确定员工的基本工资，具体数值根据公司效益由人力资源部不定期进行调整（详见附件1）。
第六条浮动工资由季度奖金（含月度预发）、年终奖和总经理奖及其他三部分构成，属于员工的激励性收入，根据公司业绩以及个人绩效确定。
该项目的设计在于鼓励各部门和人员完成其工作目标，保持部门业绩和个人绩效的适度增长或取得更优的工作效果。
第七条补贴及辅助工资包含司龄工资、现场补贴等。
第八条五险一金的支付依据国家有关规定执行，五险一金以外的其他福利部分根据本公司原有标准执行。
第九条工勤人员工资结构为基本工资、年终奖、五险一金及其他福利。
第三章员工薪酬的确定第十条员工基本工资以岗位等级和薪档为确定依据，结合员工所在岗位及相关技能，按标准计算岗位等级及薪档。
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薪酬体系设计：通过薪酬对标以及对公司52个岗位进行岗位价值评估，明确各 个岗位的岗位价值及薪酬范围区间；根据薪酬结构的调整优化，结合绩效考 核，明确激励模式及分配方式。
1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000
800,000 600,000 400,000 200,000
绩效设计
GT公司绩效考核管理模式设计（已完成） GT公司绩效考核指标体系设计（已完成）
现状分析：中智咨询通过两周的访谈、问卷、资料整理对GT公司现状进行全面调 研，并对GT公司人力资源、薪酬体系现状进行分析。
现场观察
访谈、座谈
资料搜集整 理
问卷调查整 理
行业、流程 相关环节分
析
综合 汇总 分析
企业调研及 诊断报告
•收集关于薪酬管理、组织结构、部门职责、岗位职责、 薪酬数据、经营管理方面资料
•12月23日至12月30日，共访谈全部员工24人
•共收集问卷20份，回收率83%
组织结构优化建议：通过对标四大组织结构设置，结合GT公司发展周期，提出未 来一年、十三五规划期间的组织结构设置建议。同时进行52个岗位说明书的梳理， 为岗位价值评估奠定基础
标准岗位
副总经理 总经理助理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门总经理 部门副总经理 部门副总经理 部门副总经理 部门副总经理 部门副总经理 部门副总经理 部门副总经理 部门副总经理
国通公司岗位评价打分表
人员管理
业务经理 业务助理
岗位
政府事务岗 资产管理岗 项目管理岗 重组运营岗 并购管理岗 资产托管岗 股权投资岗
研究发展岗 法律合规岗 风险控制岗 财务管理岗 项目支持岗
会计核算岗 党纪工会岗 薪酬绩效岗 综合后勤岗 招聘培训岗 文秘机要岗
出纳岗 员工关系岗
“纺锤形”人员结构
权威层 专家层 核心层 骨干层
助理层
0
总薪酬
基本工资 （固定工资）
浮动工资
补贴及辅助 工资
五险一金
（
（
总
按
含 基 础 工 资
岗 位 工 资
含 月 度 预 发
季 度 奖 金
年 终 奖
经 理 奖 及 其
现 行 标 准 执 行
）
）
他
序号
部门
1 公司领导 2 公司领导 3 计划财务部 4 综合管理部 5 人力资源部 6 研究发展部 7 风险控制部 8 资产管理1部 9 资产管理2部 10 创新业务部 11 重组并购部 12 资产托管部 13 股权管理部 14 计划财务部 15 综合管理部 16 人力资源部 17 研究发展部 18 风险控制部 19 资产管理1部 20 资产管理2部 21 创新业务部
审计委员会 副总经理
前台
股东 董事会 总经理
监事 总经理办公会
资产收购和处置委员会 副总经理
中台
后台
资产 管理 部
债权 资产 部
重组 并购 部
资产 托管 部
审
战
计
略
法
研
律
究
部
部
GT公司一年内组织结构设置计划
人
综
计
力
合
划
资
行
财
源
政
务
部
部
部
职业发展通道设计：项目组通过对GT公司业务划分及人员特点进行分析，按金融 行业前、中、后台特点划分通道及序列，并结合行业特点及公司实际情况设计等 级及任职资格标准
财务管理
决策授权
专业能力 主要合 合作内容 学习与问题解决 工作条
经营损失
主要合作
解决问题 自我学习
下属人数 下属类型 及决策风 业务额度 决策指标 工作授权 知识要求 专业技术
合作界面 合作能力
工作环境
对象
难度 能力
险责任
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北京市GT资产管理有限责任公司 薪酬绩效职级体系设计项目方案
项目整体回顾 调研阶段 组织结构优化建议 职业发展体系设计 薪酬体系设计 绩效体系设计
项目整体计划及执行情况回顾
现状分析
GT公司全员访谈（已完成） GT公司人资管理调研问卷（已完成） GT公司及行业人力资源研究（已完成）
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组织结构 职级体系 薪酬优化
GT公司组织结构优化建议（已完成） GT公司岗位及编制设置建议（已完成） GT公司岗位说明书汇编（已完成）
GT公司职业发展通道设计（已完成） GT公司岗位序列划分（已完成） GT公司岗位序列等级、任职资格标准设计（已完成）
GT公司薪酬结构设计（已完成） GT公司薪酬体系设计（已完成） GT公司薪酬体系测算及人工成本对比分析（已完成）
通道 等级
管理通道 管理序列
业务序列
业务通道 业务支持序列
1
总经理助理、总 监
2
部门总经理（前 台）
3
部门总经理（中 后台）
4
部门副总经理 （前台）
首席业务经理
5
部门副总经理 （中后台）
资深业务经理 资深业务经理
6
高级业务经理 高级业务经理
7
业务经理
业务经理
8
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项目助理
业务助理
职能序列
资深业务经理 高级业务经理
国通公司前台业务序列任职资格标准
条件
业务经理
1.学历（与工龄 对应）
本科/硕士研究生/博士研究生及以 上
资格条 件
（满足 三项）
2.履职经验（资 产管理、并购重 组、股权投资相 关工作经验，与 学历对应）
3.职称
4.履职成果
2年/1年/--
财会、金融、投资、经济相关专 业初级职称
熟悉资产重组、兼并收购、项目 融资等相关知识；熟悉投资管理 、兼并收购、资本运作流程；能 独立撰写各类项目计划书、策划 书；良好的商务谈判能力、沟通 协调能力；独立负责或主导项目1 或3个以上，具备成熟的项目操作
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