大型软件企业美国软件外包案例.pptx
案例分析--美国商用计算机和设备公司的组织结构设计
案例分析--美国商用计算机和设备公司的组织结构设计美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，发展到位于同行业的前列，年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。
然而前不久公司总裁发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。
随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备等。
随着时间的推移，人们对以下情况开始关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家广泛开展业务的要求，同时也不利于销售、生产和工程以及各职能部门之间的协调与沟通。
此外，许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。
然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。
分公司在采购和人事安排方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁亲眼见过几家大公司由于一家分公司的经理犯了错误致使该公司遭受重大损失而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。
于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项做决策时，应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出。
（2）新产品的推行。
（3）制定销售和价格的策略及政策。
（4）扩大工厂。
（5）人事政策的改变。
当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，其不愉快是可以理解的。
他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁也对自己处于这种情况感到忧虑。
问题与思考这是一个关于组织结构变革内容的案例。
第五章__软件外包课件
大家想吃什 么？
需求管理(RM) 老板有什么期望呢？ 预算是多少呢？
项目计划(PP)
要统计一下出席 情况以及各菜式 的“吃剩”情况！ 度量(MA)
菜式统计、买 酒的协议、计 划等文档要统 一管理起来。
要督促大家 按照计划进 行？ 项目计划跟踪(PMC)
配置管理(CM)
Level 3：已定义级
经过一段时间积累，以下活动都有明确的指导文档：
软件著作权
计算机软件保护条例规定软件著作权人享有下列权利：
发表权：决定软件是否公之于众的权利 署名权：表明开发者身份，在软件上署名的权利 修改权：对软件进行增补、删节、或者改变指令语句顺序的权利
复制权：将软件制作一份或者多份的权利
发行权：以出售或赠与方式向公众提供软件的原件或复制件的权利 出租权：有偿地许可他人临时使用软件的权利，但是软件不是出租的主要标 的者（如出租装有必要软件的计算机）除外 信息网络传播权：以有线或无线方式向公众提供软件，使公众可以在其个人 选定的时间和地点获得软件的权利 翻译权：将原软件从一种自然语言文字转换成为另一种自然语言文字的权利
思考：用专利法何护软件有什么优点和缺点？
专利权的特性
专利权具有鲜明的独占性 专利权的客体是公开的 专利权具有法定的授权性 专利权的效力具有局限性
地域限制 时间限制
发明专利权的期限为20年 实用新型专利权和外观设计专利权的期限为10年 权能限制 专利实施的强制许可
若合作开发的软件可以分割使用的，开发者对各自开发的部分可 以单独享有著作权 若合作开发的软件不能分割使用的，其著作权由各合作开发者共 同享有
通过协商一致行使 若不能协商一致，又无正当理由的，任何一方不得阻止他方行使除转 让权利外的其他权利，但所得收益应当合理分配给所有开发者。
美国案例程序PPT
Why not do something
About it??!!
We see the problem!
Why not do something
About it??!!
Popularity
Costs of providing the traditional central
infrastructure for these applications has been too high, and there are too many of them making it difficult to
HRMS ESS Audits
…and more! supporting &
situational.
Popularity
Supporting & Situational Apps
Scattered and distributed In hundreds & thousands
No. of applications
The available set of target platform options do not provide the costeffective migration path
and sustenance.
4.
?
We didn’t have an alternative cost effective platform
approach.
2.
It doesn’t seem worth all the effort!
Why not do something
About it??!!
Inherent Business Innovation characteristics
联合利华IT服务外包案例分析
联合利华IT服务外包案例分析联合利华（Unilever）是一家国际消费品公司，总部设在英国伦敦，业务遍及全球。
作为一家以生产和销售护肤品、个人护理品、清洁产品和食品等为主的公司，Unilever致力于提供高品质的产品和服务。
然而，随着全球市场的竞争日益激烈，Unilever意识到需要采取一些措施来提高其效率和效益。
于是，该公司决定将一部分IT服务外包给专业的IT服务提供商，以降低成本并提高业务的灵活性和创新能力。
在与多个IT服务提供商进行了充分的考察和沟通后，Unilever 选择了一家全球知名的IT服务外包公司作为其合作伙伴。
该公司具有丰富的经验和专业知识，并能够为Unilever提供多样化的IT服务解决方案。
首先，Unilever将其IT基础设施外包给合作伙伴。
这包括数据中心管理、网络架构管理、服务器维护和数据库管理等。
通过外包这些基础设施的管理工作，Unilever可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，从而提高生产力和效益。
其次，Unilever还将其应用程序开发和维护外包给合作伙伴。
这包括Web应用程序、移动应用程序和业务流程自动化等。
通过外包这些应用程序的开发和维护工作，Unilever可以更快地推出新产品和服务，并实现更加灵活的业务流程。
此外，Unilever还将其IT支持服务外包给合作伙伴。
这包括用户支持、故障排除和系统维护等。
通过外包这些支持服务，Unilever可以获得更快速和专业的响应，并确保其员工能够在需要时得到即时的帮助和支持。
通过将这些IT服务外包给专业的合作伙伴，Unilever获得了许多重要的好处。
首先，它减少了成本。
外包可以帮助Unilever降低人力资源和设备投资的成本，从而将有限的资源集中在核心业务上。
其次，它提高了灵活性。
通过外包，Unilever可以快速调整其IT服务的规模和范围，以适应市场需求的变化。
最后，外包还帮助Unilever提高了创新能力。
合作伙伴公司可以提供最新的技术和解决方案，帮助Unilever更好地满足客户的需求，并不断创新。
软件外包概论课件(第2章)软件外包商务活动及相关事务
2.2 软件外包的商务流程 － 发包策略确定
发包策略确定后，由组织内部相关方构成外包工作推进组， 推动实施如下工作：
候选供应商选择； 业务招标及议标； 供应商确定； 合同条款确定和合同签署； 业务日常推进及管理； 业务验收、财务处理等。
2.2 软件外包的商务流程 － 发包策略确定
通常使用《供应商选择考核及评价表》来进行尽可能全面和 量化地对候选供应商进行评价：
✓ 投标人的非特定性：公众媒体发布招标信息、向非特定 组织或法人发出投标邀请；
✓ 招标要求的公开性：以公告方式，向公众明确招标条件， 使潜在投标人获得明确、一致的招标信息。
2.2 软件外包的商务流程 － 软件外包业务 招标
邀请招标（Invitational Tendering）：有限竞争性 招标，指招标人根据供应商的资质和业绩，选择不少 于三家的供应商，向他们发出投标邀请，被邀请的供 应商参与投标竞争，从中选择中标人的投标方式。
第2章 软件外包商务活动及相关事务
学习目标 了解软件外包的一般商务流程 了解国际软件外包与服务市场格局和竞争态势 了解软件外包业务决策中的关键评价指标 掌握对日及对欧美软件外包的主要商务习惯
2.1 发包方的外包驱动力
提高企业的核心竞争能力：聚焦 核心业务、剥离非核心业务；
增强企业的资源配置能力：将供 应商资源作为自身的弹性资源池 使用；
✓ 在与之前没有合作关系或已有合作关系但需要更 新信息的软件服务提供商建立合作意向或新的合作 机会之前，对供应商的基本信息进行收集和分析；
✓ 基本途径：发包方自身的信息渠道（主动接触）； 软件服务提供商销售渠道（被动接触）；
✓ 基本信息包括：供应商组织架构、研发及销售网 络、人员规模、教育程度、技能分布状态、财务状 况、IT基础设施、主要客户及典型案例、相关管理 体系及标准等
大型软件企业美国软件外包案例
美国牙科保险是独立的，接近医疗保险价格。 幸运的是还没有人牙出大毛病。
吃住
除非你的员工吃好住好， 否则他们不想长呆， 也不 能把工作做好，难让客户满意。
– 实例： 客户的“服务商管理部”及“安全部”多次评估， 并要求把服务商的项目经理（“闲人”）赶走，因为不知道 他在做什么工作， 他也不怎么说英语。
签证
服务商的全部派出人员持有的是3个月有效的培训 生/见习生签证。 这让客户发疯。 作为对比， 印度 工程师几乎都是持有多年有效的H1工作签证。
服务商必须要有自己的（美国）公司和律师来提供 签证、工作许可等服务。 不可以把所有这些工作推 到客户去。
很少，建议谨慎起始，以适于到美国现场服务 的团队能力和技能为基础来签约。
“关系”的建立和维护
需要充分意识到
– 一个客户的基层经理，甚至一个简单的程序员，可能对 项目产生重大损害，
– 不同层次的关系都需要维护， – 需要不同的人以不同的方式去维护， – 每个派出的人都会不同程度的卷入关系的建立和维护
谢谢！
China is emerging as a major offshore IT outsourcing destination
China offers a massive low-wage and increasingly skilled workforce.
But the initial planning, on-going operation and management of IT/software sourcing is one of the most difficult competencies facing IT and business executives today.
IT项目的外包管理ppt课件
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务 服务改善 释放内部资源 资本投资减少 促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
第一节：外包概述
【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
如果能按照上述步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。
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it外包案例
it外包案例IT外包案例。
IT外包是指企业将自身的一部分或全部的IT业务外包给专业的IT服务提供商，以降低成本、提高效率、专注核心业务。
下面我们来看一个IT外包的案例。
某公司是一家中小型企业，由于业务逐渐扩大，IT系统的维护和管理成本逐渐增加，但又没有足够的资源和技术来进行有效的管理。
于是，该公司决定将IT系统的维护和管理工作外包给专业的IT服务提供商。
首先，该公司与多家IT服务提供商进行了充分的沟通和比较，最终选择了一家具有丰富经验和良好口碑的IT服务提供商。
双方签订了详细的合作协议，明确了外包的范围、服务内容、服务水平、费用结构等各项细节。
接下来，IT服务提供商对该公司的IT系统进行了全面的分析和评估，制定了详细的解决方案和实施计划。
他们对公司的服务器、网络设备、数据库等进行了优化和升级，提高了系统的稳定性和性能。
同时，他们还建立了定期巡检和维护的机制，确保系统的正常运行。
在外包服务的过程中，IT服务提供商与该公司保持了密切的沟通和协调，及时解决了系统出现的各种问题和故障。
他们还定期向公司提交工作报告，详细记录了系统的运行情况、存在的问题和改进建议，帮助公司更好地了解和管理自身的IT系统。
通过IT外包，该公司获得了明显的效益。
首先，公司节省了大量的维护和管理成本，将有限的资源更多地用于核心业务的发展。
其次，IT系统的稳定性和性能得到了显著提升，为公司的业务运作提供了可靠的保障。
最后，公司获得了专业的技术支持和服务，使其在竞争激烈的市场中更具竞争力。
总的来说，IT外包为该公司带来了明显的好处，有效降低了成本、提高了效率、提升了服务质量，是一种值得推广和应用的管理模式。
通过这个案例，我们可以看到，IT外包不仅可以帮助企业降低成本、提高效率，还可以为企业提供更专业、更可靠的技术支持和服务。
因此，在适当的情况下，企业可以考虑将部分或全部的IT业务外包给专业的IT服务提供商，以实现更好的发展和竞争优势。
案例2-Big Byte电脑公司有限责任公司
案例2：Big Byte电脑公司有限责任公司CBL物流公司的区域经理杰瑞·科尔正陪着本地一所大学的毕业生吉尔·格勒费尔参观工厂。
CBL 负责Big Byte电脑公司（BBC）在田纳西州杰克逊市工厂的出货运输。
参观的内容包括放满了货架的仓库，按每个顾客的订单组装各种电脑元器件的操作过程，以及出货运输的过程，这通常得花一个小时的时间。
杰瑞很喜欢向人展示工厂，包括产品生产过程和信息技术方面的状况。
CBL自从20世纪90年代开始和BBC合作以来，就一直与他保持着联盟关系。
因此在这个建筑物中的所有终端都是BBC的产品也就不奇怪了，吉尔也注意到了这一点。
参观结束时，杰瑞对吉尔说：“差不多就是这么多，你可以看出其中的客户关系，那就是他们做最擅长的设计和销售计算机，而雇佣我们做最擅长的出货运输。
”“但是，我想知道一件事，科尔先生，”吉尔说到，“这看上去像你们在进行商品交易，为什么Big Byte 公司不公开招标看是否有公司，比如说MENLO能以更便宜的价钱来完成这件事？“Big Byte公司是非常精明的，他们考虑到了我们每年都能给他们提供存款。
”杰瑞解释道。
他又补充说：“这只是这桩生意最苛刻的方面之一，他们不仅期望我们达成他们不能达成的绩效目标，而且每年都不断地要求我们缩减成本。
”“你们公司的运作给我留下了深刻的印象，你无疑为Big Byte公司提供了他们想要的东西，”吉尔回应道，“但我想知道是否Big Byte公司要求你们提供其他的物流服务？”杰瑞对怎样回答这个问题可能有点为难，想了一会儿后转向吉尔说：“到目前为止我们做了我认为我们能为他们做到的一切，为了能够做得更多，CBL需要完善体系。
目前我们依靠客户信息系统运作，但它很可能需要改进。
”他接着说：“不仅如此，而且我认为Big Byte公司负责物流的人们不会愿意在我们这方面投入更多，他们只希望这个体系能像现在这样运转，我也可以骄傲的说我也喜欢这样，我们在做的事情已经像一部润滑良好的机器那样顺利运转！”“不仅如此，而且我真的不知道如果他们提出更多的要求的话，我们该做什么！”当杰瑞送走吉尔后，他这样对自己说。
项目管理案例：项目外包PPT幻灯片
项目背景
10个月后，外包任务完成，提交到CSAI时，张工发现子系统的 界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一 风格修改子系统。但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容 ，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工 只付40％的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加入时间锁， 但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新 组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工 。
主要内容
1 项目背景 2 问题
3
问题解析
项目背景
希赛信息技术有限公司(CSAI)得到国家创新计划资助，决定开 发基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责， 时间1年。
项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性 ，以CSAI的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成 若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月， 开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开展1个月。在外包合 同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节 没有具体说明。
投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评， 于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40％外包费用，时间 锁解除，系统正常运转。
问题一解析
❖ CSAI用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件 发生埋下隐患，所以CSAI的人力资源管理制度存在风险，应该在 人力资源管理各个环节，如招聘、考评、薪金管理、员工培训、 员工管理等识别、规避和控制；
问题
【问题3】 试结合自己的项目经验，讲述项目外包中 如何避免风险，使得收益最大化
IT外包服务解决方案(案例)
×××公司IT外包服务解决方案【提供商】：×××公司“萤火虫”IT服务全国连锁机构“×星”授权合作伙伴20XX年10月25日（用户有义务不对本文案内容向第三方透露）“我们始终信守承诺，把客户真正的需求、服务、感受放在第一位，并愿意为之付出我们每一个人坚持不懈的努力和追求！”――――――“萤火虫”商业价值观目录1.IT外包服务的定义 (4)1.1.IT外包服务的3个层次 (4)1.2.IT服务相关名词解释 (5)2.IT部门的角色定位 (7)3.IT服务外包的意义 (7)4.IT外包服务发展历程 (8)5.××公司需求分析 (9)6.××公司服务模式 (9)7.××公司服务内容 (10)7.1.按照“产品类别”划分 (10)7.2.按照“服务类别”划分 (11)8.“萤火虫”服务理念 (12)9.“萤火虫”服务原则 (12)10.“萤火虫”服务目标 (13)11.“萤火虫”服务细则 (13)11.1.1个服务核心 (13)11.2.4大服务约束 (13)11.3.16个服务细则 (13)12.“萤火虫”服务管理 (14)13.“萤火虫”服务报修 (15)14.“萤火虫”服务收费 (15)15.IT服务商的选择标准 (16)16.为什么选择萤火虫 (16)17.“萤火虫”全国连锁伙伴名单 (17)18.“萤火虫”典型客户名单（厦门地区） (17)19.企业介绍 (19)19.1.“萤火虫”IT服务全国连锁体系介绍 (19)19.2.公司介绍 (21)20.客户Q & A (21)1.IT外包服务的定义按照计世资讯的界定，IT外包服务（IT Outsourcing Managed Service）是指企业战略性选择外部专业技术和服务资源，以替代内部部门和人员来承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。
IT外包服务项目.pptx
“外包”-----让企业更具核心竞争力
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什么是IT外包
IT外包的英文IT Outsourcing 是指企业 IT部门的职能全部或部份外包给专业的 第三方管理，集中精力发展企业的核心 业务。
还包括搞技术含量高附加值的应用系统 和业务流程外包服务，协助企业用较低 的投入获得较高的信息化建设和应用水 平。
建网时没有具体要求，未考虑以后的规划 网络安全隐患（操作人员不按相关操作） 相关领导对企业网络认识需要一个过程 网络经济带来人才流动的问题：
A、企业网络专业人才升迁机会少 B、从事琐碎工作，没有工作动力热情 C、单一的工作环境无法发挥和提升 D、工作成绩难以被肯定或认可 E、配备人员有限，工作量大，思想压力大 网络应用开发不高，琐碎的事情让管理员没时间开发网络
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企业自身问题
企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做 到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系 统的管理程度；由于上述原因导致的企业对IT 的投入在很大程度上未能得到应有的回报，累 计效率损失严重，不能实现对核心业务的有力 支援和保障。
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企业网络系统故障频率高和系统利用率低的原因：
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IT外包的背景
发展：随着IT技术和 管理思想的不断成熟和发 展，IT外包的概念逐渐在企业的视野占据一席 之地。2000年IT外包市场超过1000亿，而发 展至今天，显然IT外包不仅是九十年代出现的 一闪而过的趋势，而是已经成为很多公共和私 人组织所采取的必然选择。
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从IT基础架构外包、应用系统外包、到 业务流程外包，中小企业的需求都在逐 渐释放，推动整体市场的快速发展，与 大型企业共同成为市场需求的主体，大 型企业整体景气复苏创造了良好地投资 环境，
[复习]服务外包的成功案例
![[复习]服务外包的成功案例](https://img.taocdn.com/s3/m/73267e1291c69ec3d5bbfd0a79563c1ec5dad7e2.png)
成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
欧美软件外包项目管理
软件外包的基本定义
除了提供IT服务外，外包也涉及对服务提供商进行某种程度的转移管理 职责。外包包括管理IT基础设施（数据中心、桌面或网络）、企业应用与业 务流程等。外包协议通常包括来自于管理类别、交易处理、或细分业务管理 方面的服务，并且可能包括产品支持、咨询、以及开发与集成服务等。作为 外包协议的一部分，ESP（外部服务提供商）有时候“接管”客户的资产或 员工。外包服务也可以在客户的地点、或从厂商所拥有的地点远程提供服务。
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软件外包的基本定义
➢ 企业应用外包
企业应用外包是一种多年期或年金性的合同或关系，它涉及到在服务器/ 主机或桌面平台中管理、强化及维护定制应用或打包应用软件方面对持续 性应用服务的购买事宜。除了应用管理服务以外，应用外包不包括长期合 同，如咨询/顾问服务、应用开发、集成、部署与支持服务等。帮助台服 务被限于企业应用方面的用户支持方面，可以在客户地点或非现场提供这 些服务，IT资产可由客户或由ESP、或由第三方所有。合同可以包括向 ESP转移客户员工、IT资产与设施等。
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软件外包的基本定义
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软件外包的基本定义
离散式服务 – 特定合约的项目，具有预先确定的工作范围，要在一个指定的时期内完 成。离散项目可能会持续数周到几年时间。典型的项目可以包括定制的应用开发、旧 系统的更新、旧系统向新系统的过渡服务、本地化、以及企业应用集成与实施等。
可持续服务 – 多年期或基于年金的合约，公司藉此在特定的功能/服务条款上、在持 续性的原则上提供服务。除了持续提供IT服务外，外包也涉及对服务提供商进行某种 程度的转移管理职责。外包包括管理IT基础设施（数据中心、桌面或网络）、企业应 用与业务流程等。外包协议通常包括来自于管理类别、交易处理、或细分业务管理方 面的服务，并且可能包括产品支持、咨询、以及开发与集成服务等。作为外包协议的 一部分，ESP（外部服务提供商）有时候“接管”客户的资产或员工。外包服务也可 以在客户的地点、或从厂商所拥有的地点远程提供服务。
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天时地利人和均沾
– 客户战略定位和需求（其呼叫中心外包非常成功） – 恰巧客户的老板不喜欢印度人 – 一个“很有头脑”的客户方的低层中国工程师的牵线
和策划
面试要到美国现场的工程师
英语成了大问题，尤其通过电话．客户的经理和工程师完 全放弃通过电话面试工程师 – 叫来了客户的中国工程师.
任何一个子系统的完全外包。
脚印
1. 初始接洽 2. 面试要到美国现场的工程师 3. 合同谈判与签定 4. 外包工作的实施和管理
4.1 “关系”的建立和维护 4.2 派谁到美国现场去工作 4.3 美国签证 4.4 医疗保险 4.5 吃住 4.6 交通工具 4.7 长假 4.8 加班 4.9 其它 4.10 技术问题
服务商的资深工程师和项目经理的英语水平更糟糕.
客户的需求大而广泛,服务商无法提供全部的客户所需要 的技能的工程师，由于服务商的企业内部结构问题等。
服务商几乎完全无法提供“资深工程师（SENIOR developers ）” - 服务商提供的“资深工程师”的年龄 是在20多岁，4-5年以下工作经验， 完全不同于美国和 全球市场的标准(30多岁-50多岁, 8年以上)。
面试不成功所带来的启示
1. 英语、英语、英语 ： 我们必须创造平台、大幅度增加投入 支持、改变教育模式来根本改变这一点：
1. 绝大部分的学校规定论文必须用中文写 2. 英语是母语的人有近50%无法通过我国的英语4级考试
2. 无条件满足客户的需求。 改变思维方式， 向印度人学习：
1. 印度中大型公司在美国的每一个城市都有“后备军”，客户拿出需 求， 几天后印度公司就能派人上任，这是 规模经营带来的结果。
初始接洽
中方服务商初始战略正确
服务商使用了一个曾在IBM工作过20多年的“白 人资深销售顾问” 来做初始若干回合的接洽
服务商的背景材料超强
– CMM5, – 几千人规模，上市公司 – 与许多世界500强企业做过软件外包(事实上是他们的
中国分公司)，等
初始接洽成功的原因及给我们的启示
必须使用正确的人来做初始接洽 服务商需要强势背景材料
服务商不清楚也不懂怎样去维护好关系
– 仅仅是做好工作（必要的）还不够 – 派出会说英语的人做协调人、管理人员 – 可以送礼物， 但是有限制和有局限性 – 什么礼物在什么场景下构成适当的礼物 – 了解美国文化， 了解橄榄球、棒球、冰球
“关系”维护的得失带来的启示
– 整个团队不可以有“翻译” – 各级项目经理必须是英文娴熟的“资深工程
A Real Case Study of China’s Software Outsourcing in US
我国某大型软件企业美国软件外包的经验 总结以及它带给我们的启示
案例：客户是美国某大型移动通信服务商
公司营业额： 约20亿美元／年 预期软件外包工作量：约2-3千万美元／年 已经成功外包呼叫中心： 约2000个坐席 （到
2. 印度公司雇佣美国人等满足客户需求 （而非“狭义的民族性”外包。 公司的商业模式要灵活调整： 如雇美国人， 公司无法赚到钱）。
3. 一定要让“资深工程师”成为中国程序员的一个重要的长期 职业选择， 而非都是项目经理， 老板，“高级工程师”，
合同谈判与签定
服务商胃口很大，要独家全包，也说服了客户 服务商没有在美国注册公司， 也无法律顾问 服务商接受了连客户都认为太苛刻的合同条件，
服务商应当派出怎样的人员？
必须无条件派出客户最需要的工程师（英语、技术）。
– 派出的人员一定要心理准备在美国呆1年以上。因此要仔细 考虑他们的家庭情况。 本案中全体人员刚到达时都在说就 呆3个月，最多6个月，家庭有事等，就回去了。客户要做 的系统说明和知识的转移是一个很花时间的过程。
– 服务商派出了公司里的重要“关系人员” ：等今后规模做 大了，你可以浑水摸鱼的派。现在一定要让公司政治让路。
很少，建议谨慎起始，以适于到美国现场服务 的团队能力和技能为基础来签约。
“关系”的建立和维护
需要充分意识到
– 一个客户的基层经理，甚至一个简单的程序员，可能对 项目产生重大损害，
– 不同层次的关系都需要维护， – 需要不同的人以不同的方式去维护， – 每个派出的人都会不同程度的卷入关系的建立和维护
– 实例： 客户的“服务商管理部”及“安全部”多次评估， 并要求把服务商的项目经理（“闲人”）赶走，因为不知道 他在做什么工作， 他也不怎么说英语。
签证
服务商的全部派出人员持有的是3个月有效的培训 生/见习生签证。 这让客户发疯。 作为对比， 印度 工程师几乎都是持有多年有效的H1工作签证。
服务商必须要有自己的（美国）公司和律师来提供 签证、工作许可等服务。 不可以把所有这些工作推 到客户去。
菲律宾， 墨西哥等） 公司位置： 美国东南地区 需要技能： 几乎包括所有的主流技术 前外包提供商: 著名的印度塔塔咨询公司(TCS)
案例：服务提供商是中方大型软件企业
中国规模最大的软件企业之一 CMM5 员工数千人
2006年底,派往美国现场工程师人数：30人 2007年6月,还在现场的工程师人数： 6人 遗憾的是截止现在没有获得十多个子系统中的
师”，而非只会说英语的行政人员或秘书类 – 对于项目经理以及需要和客户方直接对接的工
程师，初始应当派出英文非常熟练的或在国外 工作学习过多年的（甚至部分应当在美国雇佣） – 所有派出人员必须接受强化的培训和心理训练： 美国文化、礼仪、交往、沟通等 – 挑选外向的、爱好较为广泛的技术工程师有一 定的优势 （当然英语好， 技术好）
为以后的争端埋下了根子。 产生争端和解决争 端绝对损失利益和影响业务关系。 合同很快签约了。
合同谈判与签定的成与败
合同签定了 – 当然是成功了。 但是 服务商必须首先注册美国子公司或分公司或股
份公司（有很多的必需的用途）。 除了中国的律师服务外， 一定还需要美国专业
律师的服务。 过于快速的合同修订返还会导致负面的结果。 由于中国公司到美国去做现场服务的成功案例