以点带面推进信息化

以点带面推进信息化编者按: 作为广东省经济重镇，佛山拥有较好的制造业基础，佛山市政府也一向对信息化建设非常重视，在电子政务、城市信息化和企业信息化等方面都取得了显著成效。

为了促进广东中小企业信息化发展，推广成功企业信息化建设经验，8月17日，由《计算机世界》报社主办的“2006年中国企业信息化九州行（佛山）高层论坛”抵达佛山市。

广东历来以制造业闻名。

从上世纪九十年代以来，广东省的经济总量和多项指标一直位居全国首位，其中制造业占有重要位置。

据统计，目前广东省制造业的总产值占全省工业总产值的16％，居全省各行业之首。

其高新技术产品产值也占全省高新技术产品总产值的14%，居全省第二位。

而根据国家信息产业部公布的数字，在去年制造业6000万元的销售总收入中，广东以3000多亿元成为全国信息产业的老大。

挖掘信息技术潜能作为广东制造业基础和发展形势较好的佛山，信息化作为佛山率先基本实现现代化的突破口，近来年取得了迅猛的发展。

佛山市副市长杨锡基表示，“信息技术应用已向政府管理、企业生产经营等各领域渗透，已成为佛山产业结构优化调整、科技进步和技术创新的重要杠杆”。

然而，据资料显示，作为广东传统产业的制造业，其高新技术产品总产值仅占本行业总产值的7.8%，低于全省9.02%的水平。

而占广东省制造业中绝大部分的中小企业，也因为制造资源短缺和高级人才不足，制约了企业的进一步发展。

信息产业部信息化推进司副司长徐耀明也表示，目前我国GDP的55％、税收的46％、就业岗位的75％都是由中小企业提供的，但中小企业的信息化率还不到10％。

我国应用信息技术改造传统产业虽然不断取得进展，能源、交通运输、化工、冶金、机电等行业信息化水平正逐步提高，但也存在信息技术应用水平不高，企业信息化率低的问题。

企业信息化是我国信息化建设和发展的重要领域，对改造我国传统产业，提升企业核心竞争力，促进经济增长方式转变，拉动信息产业发展具有重要作用。

2006年是实施“十一五”规划的开局之年，企业信息化建设面临着巨大的机遇和挑战。

为了有效推进市内企业信息化的建设，佛山近年积极探索新的建设模式。

据杨锡基介绍，通过建立行业综合信息平台，建立试点示范企业，以及借助佛山电信、移动等通信运营商力量进行中小企业信息化知识培训等方式积极推进企业信息化建设。

目前佛山已建成西樵南方纺织网、禅城名牌网、禅城陶瓷网等十多个行业平台，并建有美的集团、顺特电气、安得物流等30多家国家和省一级信息化建设试点示范企业。

“通过行业平台搭建，示范试点的带动，以及信息技术的培训推广，企业信息化建设取得明显成效。

”在本次论坛中，九州行佛山站主办单位市信息产业局还联合《计算机世界》，对佛山企业信息化项目进行摸底考查，评出吉宝物流、顺特电气、雪莱特光电科技、安得物流和佛山市水泵厂等5个佛山地区2006年优秀信息化项目，同时还评出了顺特电气有限公司赵伟智等5名佛山地区的TOP CIO。

企业信息化建设走到今天，成功的有很多，但失败的也有不少。

成功的经验是企业应该重视的，为了进一步推广信息化成功经验，记者实地走访了顺特电器和安得物流。

案例1: 顺特电气顺特电气有几组数字颇为引人瞩目: 产值由4亿元上升到10亿元; 主要原材料之一的电磁线月库存由1000万元下降到90万元; 交货期由30天缩短至7～10天; 工作时间从6～7天缩短至5天，生产成本每年节约了500万元……对于信息化，顺特电气信息部副部长赵伟智有着很朴实的理解――系统不在于有多先进，而在于能解决多少问题。

从10％的不变计划入手就在业界流行“不上信息化是等死，上信息化是找死”的上世纪九十年代末，顺特电气计划引进实施了MRPⅡ系统管理软件。

经过8年的发展，顺特电气在外部市场竞争力和内部生产流程等各方面都出现了发展的重大瓶颈。

1996年，顺特电气在国内的竞争企业从初期的5～10家，增加到近80家; 而国外例如西门子、ABB等公司也相继进入中国市场，市场竞争压力骤增。

与此同时，电力产品也面临着巨大的降价压力，每千瓦安产品从原来的300～400元下降到110～130元，成本压力也成为迫切需要解决的问题。

而在企业内部，生产流程上的瓶颈问题就更为突出。

据企业信息部副部长赵伟智介绍，顺特电气是典型的“多品种、小批量”企业，生产的产品超过7000种，零件超过60000种，库存压力很大。

但是，由于之前的生产流程主要由人力控制，缺料、错料的情况时有发生。

更为严重的是，这些意外情况往往会产生连锁反应，影响了整个生产流程的畅通流转。

“往往到产品组合的最后一环，才发现某个单元的零件缺货或者出错，又要逐步反馈到各个生产环节，抽调人力重新配料。

”这不但使得正处于生产的流水线处于停滞状态，而且影响了其他生产线的正常运作。

赵伟智表示，由于生产流程突变，经常出现“上班时停工待料、下班休息时却要加班”的情况。

而由于工作效率难以提高，也使得企业面临严峻的交货期压力。

“产品的工厂正常加工周期为15天，而我们一般的交货期为30～45天。

从今天的标准来看，企业在时间效益上也比较逊色。

”但和信息化系统建设过程中遇到的主观阻力相比，上述这些客观因素还比较好处理。

“上信息化的初衷是为了解决生产部门的问题，但实际上，信息化遇到的最大阻力也是来自于生产部门。

”“计划没有变化快”，是当时生产部门的普遍观念。

生产部门认为，90％的计划都是变化的，而信息部要上信息化系统就是想解决计划问题，两个部门之间存在矛盾。

另一方面，不同部门之前已经建有相对独立的信息系统，如果要上新的信息化系统，必须要改变员工原有的使用习惯，因此企业内部存在较大的抵触情绪。

经过沟通，信息部决定先从10％的不变管理开始入手实施。

在实施过程中，赵伟智等实施人员发现，其实9成的变动计划中60％都是不变的，真正在变化的计划只有5％。

但由于企业内部没有科学的信息化监控流程体系，这5％的变动计划产生的连锁反应，影响了30％的相关合同。

根据实际情况，信息部对MPRⅡ系统管理软件进行了有针对性的设计，使得变动计划中60％的固定流程全程由电脑进行处理，而30％由于连锁反应产生的变动则通过电脑监控进行及时的物料分解，剩下5％的突发事件则由人力去完成。

通过信息化系统，生产部门从原来有90％的事件需要由人力进行处理监控，变为仅有5％的事件需要投入相关人力处理，大大解放了企业的人力资源。

通过事实的效率比较，经过一年的时间，顺特电气克服了企业内部的观念阻力问题，使得信息化系统在1998年年底顺利完成主要模块的实施并正式投入使用。

匹配流程是惟一标准“美国有一种号称是世界上最先进的战机，各种零件都是最顶级的。

但是，美国的这种顶级战机在实战中的表现，却不如前苏联一款采用一般零件的战斗机。

前苏联这款战机正是‘1＋1＞2’的最好说明。

”对军事颇有研究的赵伟智，在采访中用这个例子向记者表达了他对于信息化系统的理解。

制造业企业和其他企业不同，对信息化系统的要求有着较为集中的要求。

“设计型企业可能较为注重PDM（生命周期管理）的概念，财务投资型企业可能较为注重财务管理软件方面的投资，但制造型企业更为看重的是ERP系统”，赵伟智表示，“制造业的运作流程是相对固定的，但是企业的发展却使得流程的复杂程度大大增加，引进信息化管理是为了更好解决难以控制的人为因素问题。

”对于信息化创新，赵伟智表示，系统重要的并非是多先进，而在于能解决多少问题，是否匹配生产流程，是信息化系统合适与否的惟一判断标准。

系统上线之后，顺特电气从按台套组织生产，转变为按零件组织生产，计划从每周变为每天计划，同时，企业也改变过去只考核计划完成日期的模式，转而变为控制开工、考核完工、监控中间工序的计划模式。

经过实践检验，顺特电气取得的成效也相当明显。

根据企业内部数据统计显示，系统上线以后，调度会从每周一次到全面取消; 工作汇报从半日报、日报、周报、月报到取消内部往来报表; 工作时间也全面改为5天制。

企业的市场应变能力和竞争力也大大提高。

顺特电气的交货期从30天缩减到7～10天; 原材料库存从7～10天变为2～3天; 立体仓库的存放量由110%下降到35％; 主要材料电磁线月库存由1000万元下降到390万元。

顺特电气的产值也由4亿元上升到8.5亿元，2005年产值和销售额更分别突破10亿元，企业发展规模也由国内最大上升到亚洲最大、世界前三。

对于信息部门的定位，赵伟智表示，“信息部永远是一个服务部门”。

面对企业在高速发展的过程中产生的许多意料之外的问题，赵伟智认为，要以“平衡生产”的法则来衡量问题的紧急性和重要性，进而作出判断。

在赵伟智的脑海中，时刻有一个两维坐标轴，一轴是重要性，一轴是紧急性，对于赵伟智来说，“企业的资源是无法覆盖所有事件的，但是如果不首先解决‘最重要’的事件，信息部就像‘落雨背稻草’，面临的压力将会越来越重”。

案例2: 安得物流安得物流有限公司是国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。

先进而高效的信息处理手段，是安得不断进步的有效保障。

今天的安得物流，以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。

对于成功，安得物流认为，关键在于信息化的系统设计和业务流程的紧密挂钩。

从被动到主动和其他物流企业的发展经历有所不同，安得物流成立之初便处于高速发展的进程之中。

“由于80％的业务都依托美的集团，公司的业务发展非常迅猛，每年有上千万的业务量。

”但由于美的集团服务网点遍布全国，对于新生的安得物流来说，网络化协同办公成为企业发展遇到的最大问题。

据安得物流支持部IT经理卢少艺介绍，当时的安得物流对客户订单没有任何的监控手段，货物在什么地方，处于何种状态，公司一无所知。

另外，信息传递失真的情况也比较严重，公司无法有效监控司机，企业效率极其低下，“公司运作基本处于失控状态”。

在这种情况下，安得物流决定引入信息化系统管理，并交由国内一家软件开发商进行系统设计和实施。

由于物流企业在当时属于一个新兴行业，对于物流信息化的应用，在国内并没有太多的经验借鉴。

经过一年的摸索，信息化系统在2001年正式上线。

但是，由于安得物流的业务变化太快，系统与企业快速发展的需求存在一定差距。

在应用的过程中，安得物流发现，系统只能解决低层次的问题，但对于一些根本性的问题却无从解决。

2003年，是安得物流信息化建设的分水岭。

经过前两年的应用，安得物流决定重新设计信息化系统流程。

在这一年，安得物流主动对体制、管理、流程作了梳理和规划，为新的信息化系统上线铺平了道路。

但经过上一阶段的信息化建设经验，安得物流意识到，由于物流行业业务的特殊性，一般的软件开发商难以理解物流企业的关键业务应用，而当时市场上也找不到能指导安得物流搭建信息化系统的公司。

因此，公司决定，从公司内部组织人员组建开发团队，负责核心业务系统的开发工作。