卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准 PPT
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卓越绩效模式标准战略PPT
2024/1/10
迈克尔 波 特
9
2 1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次——业务事业部层次战略
定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争
常见的战略
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
……
2024/1/10
10
2 1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次——职能层战略
定义：决定如何使组
织的各职能部门更好地 为上一级战略提供支持 与服务
C明星
明星
D D
现现金金牛牛
EE
2024/1/10
00
10X10X
1X 1X
问题 幼童 A
BB
I
放弃
A
瘦瘦狗狗 FF
H
G G 放弃
0.1
0.1X
X
23
2 1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—波士顿矩阵 四种策略： 发展问题类/恒星业务 维持强大的现金牛业务 收获状况不佳的现金牛业务/狗类业 务 放弃问题类 狗类业务
战略分析工具 SWOT分析 PEST分析 五力模型 波士顿矩阵 利益相关者分析
……
2024/1/10
15
2 1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具SWOT分析
ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况 进行客观公正的评价;以识别各种优势 劣势 机会 和威胁因素;有利于开拓思路;正确地制定企业战略
战略目标
特点
定义：是 组织增强 竞争力;获 得或保持 持久竞争 优势而期 望达到的 绩效水平
➢ 与组织战略相关的目标； ➢ 针对要实现的主要变革、改进或竞争性问题，经 营优势做出的反应的描述； ➢ 战略性目标通常集中在组织外部并与重要顾客、 市场、产品、服务或技术的机会和战略挑战有关； ➢ 与组织的长期发展方向相一致； ➢ 指导组织的资源分配和配置。
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评奖标准
卓越绩效模式标准领导 全国质量奖评奖标准
2020/11/13
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
领导
1.1 (70分) 组织的领导
1.1 (50分) 社会责任
领 导 （120）
a) 高层领导的作用 • 价值观及绩效期望 • 授权与创新 • 发展方向与未来机会
b) 组织的自律 • 管理者的责任和义务 • 审计的独立性 • 相关受益者的权益
n 5个基本因素：
n 明确的战略； n 可衡量的目标； n 与目标相适应的高效组织结构； n 透明而有效的绩效沟通、评价与反馈 n 迅速而广泛的绩效成绩应用。
从某种程度上说， 目标是战略的量化 过程。有些企业在 进行绩效目标的设 计时，会设计两套 目标：必须达成目 标和期望达成目标
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
n 领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体 中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能 否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。
n 管理者不一定是领导者。 n 管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现
在，而领导是领导未来 。
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
1.1组织的领导－相关概念和理论
n 多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导
不足」（underled）的现象。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等 人，他们有办法激励一些有才干的人， 让他们把事情做得更好。而管理者呢， 总是在复杂事务的细节里打转，这些人 往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄 得复杂’。他们往往试图去控制和抑制， 把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节
意义：
n 效率（Efficiency)是以产出投入的比 率来衡量，提高效率是只以较少的 投入得到较多的产出。
2020/11/13
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
领导
1.1 (70分) 组织的领导
1.1 (50分) 社会责任
领 导 （120）
a) 高层领导的作用 • 价值观及绩效期望 • 授权与创新 • 发展方向与未来机会
b) 组织的自律 • 管理者的责任和义务 • 审计的独立性 • 相关受益者的权益
n 5个基本因素：
n 明确的战略； n 可衡量的目标； n 与目标相适应的高效组织结构； n 透明而有效的绩效沟通、评价与反馈 n 迅速而广泛的绩效成绩应用。
从某种程度上说， 目标是战略的量化 过程。有些企业在 进行绩效目标的设 计时，会设计两套 目标：必须达成目 标和期望达成目标
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n 领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体 中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能 否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。
n 管理者不一定是领导者。 n 管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现
在，而领导是领导未来 。
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1.1组织的领导－相关概念和理论
n 多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导
不足」（underled）的现象。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等 人，他们有办法激励一些有才干的人， 让他们把事情做得更好。而管理者呢， 总是在复杂事务的细节里打转，这些人 往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄 得复杂’。他们往往试图去控制和抑制， 把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节
意义：
n 效率（Efficiency)是以产出投入的比 率来衡量，提高效率是只以较少的 投入得到较多的产出。
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卓越绩效模式标准全 国质量奖评奖标准
目录
CONTENTS
• 组织概述 • 战略策划 • 顾客与市场 • 资源管理 • 过程管理 • 测量、分析与改进 • 结果
01 组织概述
组织背景
1 2
成立时间
描述组织的成立时间、发展历程和重要里程碑。
组织规模
描述组织的员工数量、业务范围和市场份额等。
3
行业地位
过程管理体系的建立与完善
建立和完善组织的过程管理体系，确保其科学 性、合理性和有效性。
过程管理方法的创新与实践
积极探索和实践新的过程管理方法，推动组织 的过程管理不断创新和发展。
过程管理知识积累与共享
积累和共享过程管理知识，推动组织内部的过程管理水平不断提升。
06 测量、分析与改进
绩效测量
关键绩效指标
顾客忠诚度
企业应努力提高顾客忠诚度，通过提供优质的产品和服务， 建立与顾客的长期合作关系，并积极维护顾客的信任和忠诚 。
财务和市场结果
财务表现
企业的财务表现是衡量其经营成果的重要指标，包括收入、利润、成本等方面。企业应通过优化财务管理和提高 运营效率来改善财务表现。
市场占有率
企业应关注市场占有率，通过提高产品和服务的质量、降低成本、拓展销售渠道等方式来提高市场占有率。
关注员工权益保护，创造安全、健康、积 极的工作环境，促进员工满意度和忠诚度 。
财务资源
01
02
03
04
财务管理
建立健全的财务管理体系，确 保财务信息的真实、准确、完 整，保障组织的经济安全。
财务预算与控制
制定合理的财务预算，实施有 效的成本控制，优化资源配置
，提高资金使用效率。
投资决策
目录
CONTENTS
• 组织概述 • 战略策划 • 顾客与市场 • 资源管理 • 过程管理 • 测量、分析与改进 • 结果
01 组织概述
组织背景
1 2
成立时间
描述组织的成立时间、发展历程和重要里程碑。
组织规模
描述组织的员工数量、业务范围和市场份额等。
3
行业地位
过程管理体系的建立与完善
建立和完善组织的过程管理体系，确保其科学 性、合理性和有效性。
过程管理方法的创新与实践
积极探索和实践新的过程管理方法，推动组织 的过程管理不断创新和发展。
过程管理知识积累与共享
积累和共享过程管理知识，推动组织内部的过程管理水平不断提升。
06 测量、分析与改进
绩效测量
关键绩效指标
顾客忠诚度
企业应努力提高顾客忠诚度，通过提供优质的产品和服务， 建立与顾客的长期合作关系，并积极维护顾客的信任和忠诚 。
财务和市场结果
财务表现
企业的财务表现是衡量其经营成果的重要指标，包括收入、利润、成本等方面。企业应通过优化财务管理和提高 运营效率来改善财务表现。
市场占有率
企业应关注市场占有率，通过提高产品和服务的质量、降低成本、拓展销售渠道等方式来提高市场占有率。
关注员工权益保护，创造安全、健康、积 极的工作环境，促进员工满意度和忠诚度 。
财务资源
01
02
03
04
财务管理
建立健全的财务管理体系，确 保财务信息的真实、准确、完 整，保障组织的经济安全。
财务预算与控制
制定合理的财务预算，实施有 效的成本控制，优化资源配置
，提高资金使用效率。
投资决策
卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
18
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
10
标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
2
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
卓越绩效评价PPT课件
2. 为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单 的“按规定办事”、“按标准生产”，要有更多的灵 活性。
3. 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗 位和任务变化的需要。
4. 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织 质量、成本和效率方面的改进。
13
(六) 关注未来，追求持续稳定发展
框架 ❖ 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的
检查表 ❖ 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依
据
4
(二) 实质 评价准则实质上是全面质量管（TQM）的
一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践 的标准化、条理化和具体化。
5
三、评价准则的作用
(一) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计 蓝图
❖ 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩 效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手 的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相 比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带 来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上 的创新等。
21
三、顾客与市场
组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产 品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。 ❖a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细 分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接 顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年 龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他 的潜在顾客。 ❖b)织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望 对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取 不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用 当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾 客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品 和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 ❖c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方 法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
3. 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗 位和任务变化的需要。
4. 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织 质量、成本和效率方面的改进。
13
(六) 关注未来，追求持续稳定发展
框架 ❖ 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的
检查表 ❖ 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依
据
4
(二) 实质 评价准则实质上是全面质量管（TQM）的
一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践 的标准化、条理化和具体化。
5
三、评价准则的作用
(一) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计 蓝图
❖ 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩 效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手 的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相 比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带 来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上 的创新等。
21
三、顾客与市场
组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产 品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。 ❖a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细 分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接 顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年 龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他 的潜在顾客。 ❖b)织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望 对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取 不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用 当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾 客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品 和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 ❖c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方 法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
卓越绩效-全国质量奖课件
体系质量： 过程输出
过程因素
ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
Q 卓越绩效是大质量时代的追求！
质量概念的进化
1、卖方主导的以过程控制为中心的质量 符合标准
2、买方主导的以顾客满意为中心的质量 顾客满意、顾客忠诚
3、追求差异化的竞争性质量 竞争优势、创新
4、质量是创造价值的核心 战略性质量
中国质量协会 China association for quality
走向成熟过程的几个阶段
第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% ) 没有管理系统－－灭火式
➢ 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 ➢ 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。
战略和运作 目标
中国质量协会 China association for quality
16
5、过程
1) 过 程
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
中国质量协会 China association for quality
程序
（“为进行某项活动或过程所规定的途径”）
过程的有效性 = 达到期望结果的 能力
输入 规定要求 （包括资源）
相互关联或 相互作用的活动
x1，x2，……xn
产业环境分析
中国质量协会 China association for quality
波特的产业环境五种力量分析模型
潜在进入者的威胁
供方的威胁
产业内竞争对手 产业竞争强度 替代品的威胁
买方的威胁
内部环境分析
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准(PPT 35)组织简介
它也可用作初步的自我评价。如果对于一 些问题，其信息互相矛盾，或者仅有很少 的一点点信息，或者没有可用的信息资料， 组织就无需进行深入的评价，可以针对这 些问题制定行动计划。
2021/8/5
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9
组织简介
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1
P.2
外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望，产品、服 务或技术的变化，财务、社会等其他风险相关。
内部的战略挑战可能与组织的能力、 人力或其他资源相关
组织在制定战略目标时，要充分考 虑战略挑战。
2021/8/5
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25
组织简介
标准概述 理念篇 标准篇
对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层 的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是 对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是 新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。 （美）埃德加·H·沙因
2021/8/5
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12
P1 组织概况—相关的概念和理论
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6
标准概述--标准的作用
标准在增强组织竞争力方面的三个重 要作用：
帮助改善组织的经营业绩、运作能力和 经营结果；
有助于各种类型的组织之间的交流，有 助于最佳经营经验的分享；
作为了解和管理经营绩效的工作工具， 也可用来指导组织策划并为组织提供学 习的机会。
2021/8/5
中国最大的资料库下载
中国最大的资料库下载
13
P1 组织概况—相关的概念和理论
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体记者分析海尔经验时说：
2021/8/5
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9
组织简介
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1
P.2
外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望，产品、服 务或技术的变化，财务、社会等其他风险相关。
内部的战略挑战可能与组织的能力、 人力或其他资源相关
组织在制定战略目标时，要充分考 虑战略挑战。
2021/8/5
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25
组织简介
标准概述 理念篇 标准篇
对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层 的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是 对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是 新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。 （美）埃德加·H·沙因
2021/8/5
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12
P1 组织概况—相关的概念和理论
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6
标准概述--标准的作用
标准在增强组织竞争力方面的三个重 要作用：
帮助改善组织的经营业绩、运作能力和 经营结果；
有助于各种类型的组织之间的交流，有 助于最佳经营经验的分享；
作为了解和管理经营绩效的工作工具， 也可用来指导组织策划并为组织提供学 习的机会。
2021/8/5
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13
P1 组织概况—相关的概念和理论
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体记者分析海尔经验时说：
卓越绩效模式标准
平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是什么？ “过去80年来最具影响力的十大管理理念”——《哈佛商业论坛》；
世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维·P·诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—利益相关者分析
组织 利益相关者: 员•愿景工和、使命政府 社区、媒体等
资本市场 利益相关者 股东、资本的主要 提供者（如银行)
产品市场 利益相关者 供应商、经销商 顾客、 零售商等
2019/9/9
版权所有，请勿翻印
26
2.1 战略制定—相关概念和理论
识别外部 存在的机 会与威胁
•愿景和使命
政治法律环境 (Politics)
法律法规 政治局势
……
经济环境 （Economics)
经济增长 货币政策 利率汇率
……
企业
技术环境 (Technics)
新技术 产品生命周期
技术变革
……
2019/9/9
版权所有，请勿翻印
社会环境 （Societies)
人口 生活方式
版权所有，请勿翻印
29
2.1 战略制定—相关概念和理论
目标
使战略目的和活动计划更清晰， 指 导如何测量成功程度； 促进团队以共同的志向工作； 鼓励突破固定模式，实现拓展目标； 为测量和提升工作绩效提供基础。
2019/9/9
版权所有，请勿翻印
30
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略目标
2019/9/9
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世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维·P·诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—利益相关者分析
组织 利益相关者: 员•愿景工和、使命政府 社区、媒体等
资本市场 利益相关者 股东、资本的主要 提供者（如银行)
产品市场 利益相关者 供应商、经销商 顾客、 零售商等
2019/9/9
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2.1 战略制定—相关概念和理论
识别外部 存在的机 会与威胁
•愿景和使命
政治法律环境 (Politics)
法律法规 政治局势
……
经济环境 （Economics)
经济增长 货币政策 利率汇率
……
企业
技术环境 (Technics)
新技术 产品生命周期
技术变革
……
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社会环境 （Societies)
人口 生活方式
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29
2.1 战略制定—相关概念和理论
目标
使战略目的和活动计划更清晰， 指 导如何测量成功程度； 促进团队以共同的志向工作； 鼓励突破固定模式，实现拓展目标； 为测量和提升工作绩效提供基础。
2019/9/9
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略目标
2019/9/9
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卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准 PPT
薪酬
外在薪酬
基本薪酬
间 接
直 接
短期奖酬
薪
薪
酬
酬
股权收益
年（月）薪
奖励 利润分享 成就工资
ESOP受益 MBO受益 ESO受益
企业薪酬项目体系
26
5.2员工的学习和发展--相关概念和理论
随着知识经济到来，知识作为重要资源影响到组织的发展，所有组织 和个人都需要通过不断学习来掌握新的知识，以适应组织外部环境的 变化和个人发展的需要。 ——质量奖核心价值观：培育学习型组织和个人
16
以人为本－相关概念和理论 员工满意度
黄金法则 “关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对
你倍加关爱。” —美国奥辛顿工业公司的总裁
哈佛大学调查研究 员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高 5个百分点。因此，提高员工满意度能够达到顾客 满意、企业满意、股东满意的最终目的。
17
以人为本－相关概念和理论
22
以人为本－相关概念和理论 实施员工满意度的几种调查方法
明尼苏达工作满意调查表：共有100项调查内容。 20个大项中每个项下有5个小项。
其他可以采纳的几种调查方法 访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察 抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、
整体抽样
23
5.1 工作体系－相关概念和理论
• 健康、安全及符合人体工 程学
• 需求及方式
b) 对员工的支持与员工满意度
• 培训的实施及有效性评价 • 关键因素
b) 职业发展
• 员工支持
• 调动员工潜能
• 满意度确定
• 学习与发展
• 评估方法与测量
33
5.1 工作体系 ——目的
最新卓越绩效评价准则TIPSppt课件
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
360度评价
在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。
• 传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价； • 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内
部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的 自右向左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人 进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，即能更准 确的反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多的反馈，有 利于领导系统的有效改进。
卓越绩效评价准则 TIPS
4.1领导－－组织的治理和社会责任经营结果（50分）
• 组织的治理的主要测量指标及其 当前结果和发展趋势
如：资产保值增值、投资收益率、 纳税、审计报告、独立董事的比例等
• 组织的产品、服务和经营对环境 保护、能源消耗、资源综合利用、 安全生产、产品安全、公共卫生 等社会影响的主要测量结果，包 括满足和超越法律法规要求，促 进可持续发展等方面的主要测量 结果
卓越绩效评价准则 TIPS
方法（什么方法/如何做）
• 组织完成过程所采用的方式方法 • 方法对标准评分项要求的适宜性 • 方法的有效性 • 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础
展开（实施到什么范围/程度）
• 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度 • 方法是否持续应用 • 方法是否使用于所有适用的部门
S (优势) 设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大，实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高 O（机会） 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
11
4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
5
经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
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3
过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
卓越绩效模式ppt课件
） ❖ GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
卓越绩效标准质量奖评奖标准之经营结果.pptx
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23
7.5 组织有效性结果—要求
案例2：某组织业务过程主要测量指标
序号 1
2
业务过程 名称
研究和开发
供应链管理 过程
测量指标
科研项目完成率≥62% 技术革新项目完成率≥75% 技术攻关项目完成率≥65%
测量 频次 1次/年
1次/年
稳定的供应商数量占总数量 比≥48%
稳定的供货渠道占比≥90%
人力资源管理 员工满意度、劳动生产率
法律过程
法律支持不到位造成的经济损失
创新与学 创新
习 2020/7/10
学习
涂镀产品占总产量的比、科研成果数量、自主管理活动成果
版权员所工有培训谢料人绝库数翻下、印载员中工国合最理大化的建资议数、公司网站点击率
26
7.6 组织自律和社会责任结果—目的
说明组织的自律和 社会责任的结果， 包括履行财务责任、 道德行为、遵守法 律法规，以及履行 组织的公民义务等 行为的结果。
2020/7/10
料库下载
20
7.5 组织有效性结果—要求
（2）关键“支持过程”的运营绩效主要测量 指标
目前水平、发展趋势 可包括
生产率 周期 供应商和合作伙伴绩效 其他的有效性和效率的测量结果等 测量和指标与[6.2]要求相关。
（3）战略和活动计划完成情况的 主要测量指标结果与[2.2]要求相关。
偿债能力状况 资产负债率、已获利息倍数、流动比率、
发展能力状况 资本积累率、销售增长率、每股盈利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例2：某组织活动计划跟踪测量指标
顾客需求 满足顾客需求 市场占有率、顾客满意度、万元损失率
内部管理 过程
设计和开发
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薪酬
外在薪酬
基本薪酬
间 接
直 接
短期奖酬
薪
薪
酬
酬
股权收益
年（月）薪
奖励 利润分享 成就工资
ESOP受益 MBO受益 ESO受益
企业薪酬项目体系
26
5.2员工的学习和发展--相关概念和理论
随着知识经济到来，知识作为重要资源影响到组织的发展，所有组织 和个人都需要通过不断学习来掌握新的知识，以适应组织外部环境的 变化和个人发展的需要。 ——质量奖核心价值观：培育学习型组织和个人
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5.2员工的学习和发展--相关概念和理论
在顾客要求和期望不断提高、变化的市场环境中，其 各层人员均应接受培训。
如何选择培训满足需求？
改进需求
组织需求分析
其他需求
与能力有关
其他需求
——ISO10015
培训需求 培训
28
5.2员工的学习和发展--相关概念和理论
4、评价培训结果
1、确定培训需求 监视
开展员工满意度调查过程：1、确定模型 2、开展调查 3、进行分析 4、持续改进
调查方法： 访谈调查法 、 问卷调查法 、 观察记录法（附调查表）
员工满意度信息360度反馈：向所有被调查者公布调查、处理结果
31
以人为本
理念篇 标准篇
上海万丰汽车
32
以人为本
以 人 为 本 （80）
22
以人为本－相关概念和理论 实施员工满意度的几种调查方法
明尼苏达工作满意调查表：共有100项调查内容。 20个大项中每个项下有5个小项。
其他可以采纳的几种调查方法 访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察 抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、
整体抽样
23
5.1 工作体系－相关概念和理论
一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”；改善 “心智模式”；建立“共同愿景”；实现“团队学习”；完成“系统 思考”。 ——彼得·圣吉：《第五项修炼：学习型组织的艺术与务实》 心智模式：是一个看待旧有事物而形成的特定的思维定势。这种心 智模式能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题，但在急剧 变化的社会中，这些模式会影响我们看待新事物，影响我们采取 正确的行动。
15
以人为本－相关概念和理论
绩效考核－关注过程还是关注结果 ？ 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，
以工作结果为导向，评估内容主要集中在 工作的实际产出。它营造的是一种比较理 性、任务导向的文化氛围。这种情况下由 于过于看重最终的结果，可能忽略了过程， 导致过于注重短期利益，而忽视了核心能 力的培养和发展。 许多组织在采取关注结果的绩效考核时， 往往辅以针对工作态度的人事考核。当公 司面临较大的生存压力时，会倾向于采用 这种考核方式。
尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
6
以人为本－相关概念和理论
人性的假设--道格拉斯.麦格雷戈 X理论—消极观点
员工天生不喜欢劳动,只要可能,他们就逃避劳动. 由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚
办法,迫使他们实现组织目标. 员工只要有可能就逃避责任,安于现状. 大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志.
工
工
作
作
条
性
件
质
内在薪酬
富有挑战性 具有趣味性 个人成长和发展机会 能够参与决策管理 负有责任的感觉 成就感 令人鼓舞的团队精神
社会保险:医疗 失业、养老等
养老金、辞退金 交通费、住房补 贴、工作午餐等
病事假、公休日 节假日、工间休 息、脱产培训
等
托儿托老所、优 惠品、贷款担保 法律心理咨询等
公共福利 个人福利 薪假福利 生活福利
工作条件 自身工作 关系与合作 成长与发展 认可
信任 责任 成就感 参与管理
公司的政策和管理
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以人为本－相关概念和理论
员工满意度调查的实施步骤 1. 确定调查任务：讨论决定调查的主要内容，内
容决定任务，任务决定方法、技术手段和测量 目标。 2. 制定调查方案：设计提纲，确定指标，列出 问题，确定范围，选取对象，提出方法。 3. 收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷 的收回，确保调查的数量和质量
员工 满意
共同愿景
价值观分享
人力资本 增值服务 富有成就与 活力的工作
将组织的目标与员工的期望结合在一起，满足员 工的事业发展期望
通过组织文化建设统一员工的价值观，建立心理 契约，并提供舒适的工作环境和工作氛围
通过提供持续的人力资源开发、培训和职业生涯 设计，提升员工的人力资本价值
对环境进行审视使之有前途，进行工作分析和设 计，使具体的工作岗位富有活力，能够取得成就
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以人为本－相关概念和理论 员工满意度
黄金法则 “关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对
你倍加关爱。” —美国奥辛顿工业公司的总裁
哈佛大学调查研究 员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高 5个百分点。因此，提高员工满意度能够达到顾客 满意、企业满意、股东满意的最终目的。
17
以人为本－相关概念和理论
正确的评价 合理的回报
建立客观公正的评价体系进行考核，根据考核的 结果进行价值分配
10
以人为本－相关概念和理论 员工职业发展通道
管理通道 技术通道
11
以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理
偷懒者 贡献<回报
打工者 贡献=回报
奉献者 贡献>回报
组织中的三种人
12
以人为本－相关概念和理论 员工绩效管理
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。 在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和
要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的 结果。否则，管理者就要重新审视考核标准， 以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。 关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企 业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用， 它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
• 健康、安全及符合人体工 程学
• 需求及方式
b) 对员工的支持与员工满意度
• 培训的实施及有效性评价 • 关键因素
b) 职业发展
• 员工支持
• 调动员工潜能
• 满意度确定
• 学习与发展
• 评估方法与测量
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5.1 工作体系 ——目的
说明组织工作、职务、薪酬、 职务晋升、相关的员工政策 等如何促使员工和组织获得 较高的绩效。
工作体系：
为完成组织的使命和战略目标，以正式的和非正式的 形式将组织的员工组织起来的工作系统。 实施岗位职责管理，过程的调整，员工绩效管理，
认可，信息沟通，雇佣和继任策划。 组织设计工作系统，以使机构协调统一，鼓励全体
员工，使他们能够有效地做出贡献，并发挥其最好 的才能。
24
5.1 工作体系－相关概念和理论
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
Criteria for Performance Excellence 2004
以人为本
以 人 为 本 （80）
a) 工作的组织和管理 • 工作体系设计 • 鼓励与激励 • 沟与分享5.1 (30分)
工作体系
b) 员工绩效管理系统
• 绩效评估、薪酬、 奖励
20
以人为本－相关概念和理论
员工满意度调查的实施步骤 4. 处理调查结果：
形成图表、文字、总体评价，提供综合调查报 告。 5. 改进措施：对问题进行分析并提出改革、纠 正的具体措施。 6. 对措施的实施实行跟踪调查：培训、咨询， 为公司制定新的纪律、政策，检测员工满意度 调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相 关的、专项的调查。
b) 职业发展
• 员工支持
• 调动员工潜能
• 满意度确定
• 学习与发展
• 评估方法与测量
3
以人为本 理念篇 标准篇
管子：夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固
4
以人为本－理念篇
人性假设 职业发展 绩效管理 员工满意度
5
以人为本－相关概念和理论
马斯洛需要层次理论
自我 实现的需要
人，按其本性，是受激励 的。组织中的人，不是机 器中的齿轮，而是活活的 、有个人追求的人
7
以人为本－相关概念和理论
人性的假设--道格拉斯.麦格雷戈 Y理论－积极观点
员工视工作如休息，娱乐一样自然。 如果员工对工作作出承诺，他们会进行自我控制，以
完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动承
a) 工作的组织和管理 • 工作体系设计 • 鼓励与激励 • 沟通与分享
5.1 (30分)
工作体系
b) 员工绩效管理系统
• 绩效评估、薪酬、 奖励
c) 员工聘用与职务晋升
• 招聘与继任计划
5.2 (25分)
员工的学习与发展
2.2 (25分)
员工的权益与满意度
a) 员工的教育培训
a) 工作环境
• 短期与长期需要 • 个人与组织需要
如何提高员工满意度
创造公平竞争的企业环境 创造追求进步的企业氛围 创造关爱员工的企业氛围 创建自由开放的企业氛围
企业的性质 组织的命运 工作的活力 个人的成就
经济机能 政治机能 社会机能
四位一体目标 三项调和机能
平衡妥协
公正 个体的公心 组织的正义
18
以人为本－相关概念和理论
员工满意度的内容
21
以人为本－相关概念和理论
实施员工满意度的几种调查方法
工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度 调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公 司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式 的组织中。