丰田公司的战略成本管理

合计 143, 435. 79 22, 328. 68 224, 693. 14 390, 457. 61
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数 学 的 实 践 与 认 识
采用传统成本计算方法计算自制件 A 和 B 的单位成本, 计算结果如表 5 所示:
表 5 产品单位成本表 单位: 元
成本项目 直接材料 直接人工 制造费用
1. 单位级作业层次 直接材料和直接人工的计算与传统的成本计算方法相同; 动力费用根据自制件 A 与 B 所占用的机器设备时间进行分配, 计算如表 7 所示:
收稿日期: 2005-10-20
18 期
袁 林: 丰田公司的战略成本管理
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和达成. 在识别和衡量关键成功因素后, 需要建立战略管理信息系统以定量的分析和研究企 业所关注的关键成功因素, 以综合评价战略成本管理.
表 1 企业战略成本管理指标
评价区分 财务因素 盈利能力
常见评价指标 主营业务利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率、社会贡献率、社会积累率
战略成本管理是根据企业总体战略制定的与之相匹配的全面成本管理, 在强调总体战 略的基础上为创造企业持续竞争优势进行的成本管理和规划, 是企业战略和成本管理相结 合的产物[ 1] . 战略成本管理要求将构成成本相关的因素纳入管理和控制, 包括设计、生产、质 量、销售等各方面. 每一个员工都是成本产生的能动因子, 企业的每一个环节、每一个方面都 在形成成本, 企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体, 成本控制的主体是企业全体员 工, 落脚点是每个生产经营环节, 并实行成本规划和产品设计的一体化.
战略成本管理评价指标包括传统的财务指标和非财务的关联指标. 传统财务指标包括 基于长期经营规划的长期利益指标, 以及为实现长期利益指标确定的中、短期利益指标和为 实现年度利益指标确定的相关部门的预算指标, 以及在实际工作中围绕目标完成而进行的 各种财务控制指标. 而非财务关联指标包括企业为取得长期竞争优势确定的技术研究和开 发、质量、客户满意率、生产能力等指标, 从战略成本管理的思想看来, 这些指标达成的好坏 都直接影响企业产品成本、竞争优势获得、战略目标的实现.
以丰田某公司生产的自制件产品为例, A 与B 两种产品的财务和成本数据如下:
表 4 产品生产成本表 单位: 元
成本项目 直接材料 直接人工 制造费用
合计
自制件 A 86, 846. 49 7, 684. 90 76, 758. 36 171, 289. 75
自制件 B 56, 589. 30 14, 643. 78 147, 934. 78 219, 167. 86
合计
自制件 A( 500 件) 173. 69 15. 37 153. 32 342. 58
自制件 B( 1500 件) 37. 73 9. 76 98. 62 146. 11
38 卷
在汽车行业生产中, 由于需要投资很大的大型冲压设备、卷切设备、折弯设备等, 因此在 实际生产中形成的设备折旧和设备维护费用较大, 由于在传统的成本核算中, 以直接人工成 本比例分配制造费用, 而制造费用远远大于直接人工成本, 这样分配虽然使成本核算工作简 便, 但无疑会放大错误, 可能较大程度的扭曲成本, 不利于对制造费用采取针对性的措施和 以成本进行的定价决策等.
丰田式财务管理与传统的财务管理存在差异. 丰田通过具体的管理手段把财务预测和 财务控制进行了很好的演绎, 强调事前的计划性、协调性, 充分开展事前控制和事后信息反 馈管理工作, 将战略成本管理的理念进行了很好的发挥.
本文将从平衡计分卡和成本动因分析运用看丰田公司如何进行战略成本管理.
1 战略成本管理控制指标确 定
8 1228
13 89 90 5 180 84 96 105 102 83 1
11 月 1246 1246
0 2 1094 4 132 132 4 180 73 107 120 128 122 0
12 月 1326 1326
0 0 1230 1 194 195 1 180 54 126 210 204 207 0
0. 08%
生产
计划完成率 完工车辆/ 生产计划车辆
100%
99%
100%
99. 5%
车辆返工率 返工车辆/ 完工车辆
1%
5. 62%
3. 03%
0. 52%
设备效率( 总装)
设备利用率 生产运转时间/ 机器可利用时间
90%
53. 3%
59. 4%
70%
销售
配送准确度 配送错误车辆/ 配送车辆
人均创收额、应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率 股票价格
购货的方便性、服务态度、服务效率、退货及抱怨、产品性价比 中间商的覆盖范围及实力、分销商的渠道关系 销售业绩趋势、培训、市场研究 准时送货、从定货到送货的时间
产品销售比率、各地区销售情况等 一次检查合格率、不良率、退货数量、废料数量、返工数量、 循环时间、劳动效率、机器效率、浪费、返工、废料数量 准备时间、循环时间、时间安排的有效性 停工时间、操作时间、机器生产能力、维护 事故数量、事故影响
31, 457. 04 80, 889. 53 51, 679. 42 6, 740. 79 224, 693. 14
对表5 中的项目进行成本动因分析, 将导致成本发生的因素归纳如下: 1) 自制件 A 与B 工艺复杂性不同, A 产品与 B 产品的单位机器小时比例为: 6∶1; 2) 每批产品需要做一次清洁和装卸模具的准备工作. 自制件A 每批产品 25 件, 而自制 件 B 每批产品为 100 件; 3) 每批产品的检验数为: 自制件A 和自制件B 皆为每批 2 次; 4) 产品的搬运次数根据批次进行分配, 每批需要搬运 4 次. 在成本动因分析基础上, 根据因果关系和同质性原理, 按照单位级作业、批量级作业、产 品级作业、管理级作业层次进行制造费用的分配:
第 38 卷第 18 期
数学的实 践与认识
V o l. 38 No . 18
2008 年 9 月 M AT HEM A T ICS IN PRACT ICE AND T HEORY Sep. , 2008
丰田公司的战略成本管理
袁 林
( 电子科技大学 经济与管理学院, 成都 610054)
摘要: 通过传统成本方法与作业成本法的对比分析, 说明作业成本法能促使企业有效地开 展成本分析, 从 而正确地识别企业成本 动因; 平衡计分法能有效控制企业的日常经营 活动, 进而有效开展战略成本 管理; 介 绍了丰田公司对战略成本管理的应用. 关键词: 战略; 成本; 丰田; 应用
发展能力
销售增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年 利润平均增长率、三年资本 平均增长率
偿债能力
流动比率、速动 比率、现金流动负债比率、资 产负债率、产权比 率、已获利息倍数、长期资产 适合率
营运能力 市场价值 顾客因素 顾客满意度 中间商和分销商 营销和销售 送货时间 企业内部流程 销售 质量 生产率 灵活性 设备准备 安全性 学习和创新 产品创新 新产品时间 技能发展 雇员士气 竞争力
指标类别
具体指标
目标值
10 月
1Baidu Nhomakorabea 月
12 月
供应商
供货质量
收货合格数/ 收货数
100%
99. 3%
99. 8%
99. 3%
供货准时率 准时送货/ 订货数
100%
79%
100%
100%
材料控制/ 处理
配送准确性 配送错误次数/ 配送次数
0. 05% 以下 1. 1%
0. 37%
表 2 采购、生产等 经营管理数据表
具体指标 订货数量( 件) 到货数量( 件) 其中: 推迟到货 残次品数量 配送次数 配送出错次数 车辆完工数量 生产计划数量 返工车辆数量 设备可利用时间 设备调整小时 生产线运转小时 目标销售 配车车辆 销售车辆 配车错误次数
10 月 1138 1138 240
0
1%
0
0
销售完成率 配车车辆/ 目标销售
100%
97%
107%
97%
3S 店达成率 3S 店销售/ 配车车辆
90%
81. 37%
95. 31% 101. 47%
作业成本计算系统通过作业将成本追溯到产品, 工厂的间接成本根据作业的性质被分 配到相应的成本分配中心. 作业成本中心的成本再根据每作业单元成本分配给产品或服务. 其程序主要分为三步: 1) 相同或类似资源动因的成本, 被分配到同样的成本中心; 2) 以选定 的作业动因为基础, 为每一作业中心计算间接成本率; 3) 用特定的间接成本率乘以产品消耗 的作业动因量, 将间接成本分配给每一产品. 而传统的成本计算在当直接人工和直接材料作 为最主要的生产要素, 且技术稳定同时产品的变动范围有限时, 以数量为基础的成本计算系 统是有用的. 然而, 伴随着生产制造技术、加工工艺的提高, 诸如生产准备及作业或交易而处 理材料的成本、与产出的实物数量并不直接相关. 因此, 传统的计算成本将这些辅助成本分 配于单个的产品成本时就显得不足, 缺乏正确决策的依据. 尤其是产品多样化并存于同一经 营中, 传统成本计算系统一般会多计大规格、高产量的产品的成本, 同时, 少计小规格、低产 量产品的成本.
丰田公司较早地运用了平衡计分卡对企业生产管理开展定量评价, 以有效进行管理过 程控制. 以下是 2006 年丰田一在华公司的管理数据, 可以看到丰田公司是如何建立指标和 进行平衡评分卡计算的.
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数 学 的 实 践 与 认 识
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指标类别 供应商
零件配送 生产情况 设备利用 销售情况
图 1 平衡计分卡体系
通过表 3, 可以清楚地了解到企业各项业务开展情况. 在对材料控制/ 处理的分析中, 观 察看到 10 月的配送准确率较差, 通过进一步分析, 发现现场人员缺乏对产品的了解、以及缺 乏很好的生产协调, 通过强化各岗位责任、明确日常工作内容、熟悉产品知识后配送准确率 得到改善.
丰田公司通过对战略成本管理所设定的控制指标的定期分析和检查, 发现企业在经营 管理中存在的问题, 从而引导管理者有针对性的开展成本管理和控制.
下面是丰田公司在华某企业的战略成本管理指标控制体系, 见表 1.
2 平衡计分卡在战略成本管 理控制中的应用
平衡计分卡由Kaplan 与Nort on 在1992 年提出. 它是策略性的公司评价和管理制度, 一 方面通过对设定指标的控制实现对公司日常经营管理, 另一方面通过平衡记分卡能促进公 司各级管理部门注重短期效益和长期利益的集合, 以促进公司长期战略及远景目标的实施
3 利用成本动因分析开展战 略成本管理
作业成本动因是指与企业生产作业相关的各种成本因素. 根据作业成本的特性, 可分为 单位级作业成本、批量级作业成本、产品级作业成本和管理级作业成本[ 2] . 丰田公司是将与 形成产品相关的作业区分为以上四个基本的作业动因. 如直接人工小时、调整准备次数、材
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设计变化的数量、新的专利与版权数量、研发人员技能 平均每个新产品投放需要时间 培训时间、技能改进 雇员流动率、抱怨数量、雇员调查 周转率、培训、经验、适应性、财务与经营业绩指标
平衡计分卡主要用于定量的评价在战略成本管理中各关键成功因素, 并用以监控企业 战略目标的实现. 它是实施由关键因素描述的战略的基础, 包括了关键成功因素的所有方 面. 主要表现在: 1) 财务业绩; 2) 顾客满意度; 3) 企业内部流程; 4) 学习和创新.
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料的用量、搬运的次数、检验次数以及消耗机器工时等基本的成本动因. 在丰田成本意识的 彻底贯彻下, 技术人员和现场人员长期积极而富有成效地开展质量改善、工艺改进、设备调 整、人员培训、作业分析等日常管理活动, 形成了丰田所独有的成本维持和改善体系.
表 3 评价指标一览表
为此, 通过公司成本核算人员与工程技术人员、生产人员对作业进行分析, 对制造费用 进行分解, 列出制造费用的详细清单如表 6 所示:
表 6 制造费用归集表 单位: 元
制造费用项目 间接人工: 准备工作 搬运费用 检验人员 管理人员
其他制造费用: 房屋占用 设备折旧 动力费用 照明费用 合计
金额
22, 918. 70 7, 414. 87 14, 605. 05 8, 987. 73