基层班组长推进公司绩效考核中的地位和作用

基层班组长推进公司绩效考核中的地位和作用

我作为一名员工，作为一名基层的班组长，我想我就从基层谈起，谈谈如何发挥班组长的核心作用，以增强班组的工作活力，来推进公司健康的发展以及在其中发挥的地位和作用吧.

班组长离不开班组，我们先从班组谈起吧。我对班组有着更加深刻的了解，因为我从基层干起，一干就是XX（根据实际情况填写）年。我想说的是虽然班组是企业中最小的组织，单是我们不能忽略它的作用，甚至豪不夸张的说，班组好企业才能好，因为班组是企业文化生活的缩影。班组长在企业日常业务工作中则起着承上启下的重要作用，体现在企业基层日常的业务和人员管理、工作协调、安全、质量以及人员的培训辅导等方面，企业要想适应快速多变的市场，全面提升其执行力。就必须充分发挥基层组织的带头人——班组长的作用。通过设置合理完善的工作程序和绩效考核指标等加以激励引导，必将大大激发班组长的工作热情和创造性，在班组长的带领和协调下，使基层团队更具凝聚力和战斗力，从而提升企业的执行力。

班组管理是企业的基础管理，如何提高班组建设与管理水平，发挥班组的工作活力，我想谈谈我的认识。

首先，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，企业的所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而在班组管理中扮演至关重要的角色便是班组长。班组长作为"兵头将尾"，是贯彻落实制度、措施的桥梁纽带，承担着组织生产、安全监督、技术指导、相互协调和劳务分配等工作，也是传达企业各级指示精神的中间枢纽。为此，如何发挥班组长的核心骨干作用，打造出一支过硬的班组长队伍，以增强班组的工作活力，是班组管理工作的必然要求，且具有十分深刻的意义。

通过摸索与总结，我认为应从以下几方面入手。

一、建立健全科学的班组长选拔、任用制度

"班组长"，在过去很多领导眼中不太重视，有一种传统观念，认为能领着干活儿，完成生产任务就可以了。而现在，我们就应该转变这种思想，使班组长选拔、任用工作更加趋于科学化，以适应新的发展形势。

我是这样理解的，班组长应从生产骨干中孕育而生，要本着公开、公正、公平的原则，把思想道德好、管理能力强、技术业务精、职工威信高、工作经验丰富，并具有一定文化程度的人员推选到班组长的岗位上来。

总之，建立健全科学的班组长选拔、任用制度是班组长能否发挥核心骨干作用的关键，也是首要的前提条件。

二、加强班组长的职业培训

企业中大部分的班组长基本都是由职工或技术员过渡而来的，往往是当了班组长却不知道自己要做什么，或是仍然保留做职工时的工作习惯。班组长往往自己"能干"，而手下的职工却"不能干"，导致这一局面的根本原因就是班组长缺少"教导方法"。因此，加强班组长的职业培训对提高班组长管理水平显得尤为重要。

我认为，加强班组长的职业培训要重点把握如何发挥班组长前沿"指挥官"的作用。首先，要从正确处理好班组人员关系，学会做思想工作，搞好班组团结方面入手。就公司生产单位来说，各班组雇佣工占多数，并且大部分都为当地农民，素质不高，沟通困难，时常发生利益冲突。班组长则要一方面维护企业利益，另一方面要处理班组内部发生的一些不利因素，这就要求班组长们具备一定处理问题的能力和做思想工作的能力，对症下药，而不是千篇一律，要灵活，多变，目的就是搞好班组团结，更好地服务于企业。其次，管理要具备影响力，能够引导班组按时按要求完成生产任务。所以班组长要学会营造和谐班组氛围，培养自身人际沟通技巧，关心照顾职工生活，做到以德服人，

以威服人，要率先垂范，以身作则，不断提高自身的感染力和影响力。另外，要做到加强管理，严格要求。班组长必须有强烈的事业心和责任感，做规章制度忠实的遵守者和执行者，在规章制度面前人人平等，在处理班组事务时要坚持原则、秉公办事，一视同仁，既不徇私也不怕得罪人。

相信通过开展班组长的职业培训，同时把握好培训的相关要点，就有助于提升班组长的管理水平，引导组员发挥潜在的工作能力，增强班组的工作质量。

三、重视班组长的教育与技术交流

在生产过程中，每一项工作过程都不是独立的，而是息息相关的，这就要求班组长必须掌握相关的工艺技术，明白哪个岗位操作是符合生产要求的，哪个岗位操作是不合乎标准的，实际上包括许多方面的知识与经验。所以，班组长的教育和技术交流必须高度重视。

对于班组长的教育，首先培养自觉主动的学习习惯。俗话说"活到老，学到老"，企业在发展进步，班组长乃至每名职工也要紧跟企业步伐，自觉主动学习，接受新鲜事物，否则最终会被淘汰；其次，掌握扎实的理论基础，可以通过阅读大量的专业书籍和开展技术培训等方式来提高班组长的理论功底；最后，理论上学懂弄透，实践中要亲自动手去干。只有这样理论联系实际，真抓实干，不断学习，不断总结经验，日积月累，班组长的技术水平、干活儿能力才能永保领先水平。

而班组长间的技术交流也不容忽视。所谓技术交流可以是班组与班组之间的交流，也可以是厂班组与厂班组之间的交流，或是公司与公司间的经验对标。先进的管理方法和技术经验相互借鉴，把科学合理的管理经验结合本班组实际情况融入到本班组中，形成自己行之有效的管理方法，这对每个班组长提高自身的管理水平，发现自身的不足起着关键作用。

常言道，打铁先得自身硬。班组长必须有过硬的技术，有"别人不会我会，别人也会我精"的工作本领，才能做到说话有人听，做事有人跟，这当然离不开对班组长教育和技术交流的重视。

四、关心班组长生活，提高班组长待遇

调动班组长的积极性除了引导思想认识外，最主要的还是在生活上给予关怀帮助，在待遇上，加大倾斜力度，提高班组长的津贴和奖金分配系数，让他们确实得实惠，利用这种经济杠杆的作用，来调动班组长工作的积极性，充分发挥其在班组中的骨干带头作用。

企业政工要对生活有困难，家庭急需救助的班组长，积极帮助，给予温暖，解除后顾之忧。

同时要为班组长提供优厚的待遇，发放岗位津贴，让班组长们得到与自己付出努力相符的收入，以此增强班组长的荣誉感，激发班组长的使命感。

所以说，关心班组长的生活和提高其待遇，是进一步促进班组长发挥兵头将尾作用的有效举措。

五、建立完善班组长绩效考核制度

班组长能否发挥积极能动性，将在很大程度上决定生产任务是否可以保质保量的完成。因此，在提高班组长待遇的同时，必须出台完善班组长绩效考核制度，做到有奖有罚，奖罚分明。

作为基层管理者需要具备两方面的能力，其一是专业技能；其二是管理能力。这两个因素是决定一个班组长能否胜任岗位职责的基础，也是考核的主要着重点。专业技能，涉及到班组长对于班组职工的技术指导、带头示范、职工对班组长专业技术的认可程度等问题上；管理能力，则涉及到如何让班组职工团结一致，共同完成生产任务，调动班组职工的积极性，合理调配人力，按时保质保量完成生产任务等问题上。

所以，对于班组长的绩效考核，可以从上面提及的两个方面作为出发点，即希望通过考核来提高班组长的专业技能和管理水平，从而为保证生产任务的完成打下良好的基础。专业技能方面，一是对班组长自身的专业技能考察；二是班组长对班组职工的培训指导。这可以通过理论考试、现场问答、职工为班组长测评打分等方式进行考核。管理技能方面，可以通过下达考核指标的形式来测评，比如产量完成情况、产品质量品位、成本费用控制、能源消耗指数、生产安全指标、设备运转率等因素来综合考核。

班组长的奖罚考核一定要兑现，而且要及时兑现，否则考核将流于形式，变成劳民伤财的鸡肋。此外，要在年度评先中，增设"先进班组长"一项，以增加班组长的成就感。