总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制

总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制

一、营运方式与财务组织架构设置：

营运方式为：授权＋控制

总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。

（ ）资产管理授权

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

（ ）资金支出授权

对资金支出的授权。此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金 算了再用 ；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

财务人员实行委派制 分公司所有财务负责人员均由总公司委派，即子公司的财务负责人由母公司直接委派，向母公司负责，其工资人事关系、福利待遇等由母公司管理。不受分公司经理管理 与分公司经理分别向总公司汇报 互相制约，这时，财务负责人的地位仅次于分支机构负责人，同时还对分支机构负有整体监控的责任。

财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处，但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。若财务与经营管理两轨并行，需要内部控制的基础。所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。

实行收支两条线管理 设置收款专户和费用专户 对于销售回款进入收款专户 专户由总公司掌握 禁止分公司在专户提款。 分公司的日常开支 只允许在费用专户存款中支出 费用专户根据分公司的申请 经相应的授权批准 由总公司拨款。分公司大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。

会计核算：统一科目设置、报表项目格式及报送时间要求，总公司应该有专人对这些报表进行审核分析，及时发现潜在问题；对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。

报表全部是统一的一套表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至总公司财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。

完善的内部控制制度 使所有财务业务都有法可依 。然后按制度执行，同时加强对制度执行的监督审计。制度建设是财务控制的基础。构建母子公司的财务控制框架，具体为：首先必须建立统一的资金控制制度、成本费用控制制度、财务预算制度、财务评价制度等、会计核算制度，母公司对分公司并不负责管理和实施，只需监督和控制管理过程的有效性，以保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确性。

在总、分公司之间要建立一套健全的财务信息，系统以计算机为支撑，分公司要向总公司提供财务周报、月报、年报，以便总部全面了解和控制经营情况。每周要向总公司报送： 销售明细表 赊销应单独注明，单独汇总 、 货款回收明细表 等。每月要向总部报送 月度会计报表 、 银行存款余额调节表 、 经营费用明细表 、 存货盘点表 、 应收账款账期分析表 含可能坏账百分比及可能

之坏账 、 销售收入、经营费用最新预测表 滚动预算 等。同时对主要问题和重要事项予以文字说明。根据各分公司每月传递的信息，总部财务应做出灵敏反映，不断做出最新的财务预计，使预算成为滚动的，真正达到控制实际的作用。

加大内审力度 总公司应成立专职的审计部 每年每个分公司至少要审计一次。

对违规一定不要手软。

二、分公司财务管理的目标

分公司财务部作为总部直属的财务平台，与企业大的目标必须一致，即从基层为企业创造利润最大的目标化做积累，但作为一个分公司，其财务管理的目标表现的更加具体：

一、严格贯彻落实总部各项财务制度；

二、保障分公司资金资产安全；

三、加速资金周转，避免资金沉淀；

四、加强财务分析与费用监控，落实总部各项考核指标；

五、为营销队伍提供有效财务支持，做好服务工作；

六、利用财务的公共关系沟通作用，为分公司建立一个良好的财务环境。

三、分公司财务管理的内容

（一）资产、资金管理

总部对分公司的资金、资产管理一直是首当其冲的，资产的安全、资金的安全将直接影响到分公司的稳定性。对资金、资产的管理，都有严格的管理制度。如：《固定资产管理制度》、《资金管理制度》。

、固定资产管理

责任与权限：分公司对固定资产应加强管理，根据谁使用，谁管理的原则，把管理责任落实到各职能部门和个人，并明确管理的责任和权限。

检查：分公司每年末对固定资产进行一次全面检查，并根据谨慎性原则的要求，合理地预计各项资产可能发生的损失，计提固定资产减值准备（电脑设备不需计提减值准备）。对于已遭毁损、不再具有使用价值和转让价值的固定资产，应当全额计提减值准备。已全额计提减值准备的资产，不再计提折旧。

盘点处理：盘盈的固定资产、盘盈、盘亏的低值易耗品应由管理部门写出书面报告，报分公司负责人批准，财务审核后方可进行账务处理。盘亏的固定资产以及单价在 元以上的低值易耗品，必须报总公司财务部批准后方可转入待处理固定资产损失和待处理流动资产损失。分公司应尽快查明原因，对有关当事人、负责人进行严肃处理，以确保公司资产的完整性。待处理固定资产损失未经总公司主管副总以上批准，不得随意核销。

、低值易耗品管理

根据总部规定，低值易耗品实行一次性摊销，并计入相关费用。

分公司对低值易耗品应加强管理，由行政人员设置在用低值易耗品明细台账进行