医院后勤社会化改革

医院后勤社会化改革医院后勤社会化改革是医院内部管理体制改革的重要组成部分。

长期以来，在计划经济条件下形成的医院办“社会”和行政事业型的管理体制、福利供给型的服务方式，已严重制约着医疗事业的改革和发展，我院后勤社会化改革势在必行。

一、改革方案的指导思想、和目标遵照市、县卫生局关于医院后勤改革要实现社会化的总目标，我院将充分利用好现有后勤资源，通过优化配置，转变运行机制，以分步实施的渐进方式积极稳妥、坚定不移地推进改革。

计划到2004年底，将后勤服务经营人员、相应资源成建制地从医院行政管理系统中分离出来，组建成自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤服务实体——医疗后勤服务中心。

同时组建医院的行政管理机构“后勤综合部”，形成甲、乙方运行模式。

以提高服务质量和效率，降低服务和运行成本，提高医院效益，减轻病人负担，保证医院的发展和稳定。

二、实施步骤及方案1 在院内后勤改革方案实施方面，主要分两步走：（1）先独立，即后勤实体与医院实现相对独立，实行企业化管理，独立核算，自负盈亏。

今后属医院事业编制的仅为后勤行政管理“小机关”人员。

后勤经营服务实体人员为企业编制，由后勤经营服务实体自主管理，实行全员聘用制。

(2) 再分离，即后勤经营服务实体脱离母体。

通过互为参股、资产重组等多种所有制的结构形式和实施方式，办成独立法人的后勤产业，与医院以契约方式明确责、权、利。

在此基础上，创造条件，逐步实现与社会的融合。

2 具体实施步骤（1）今年9月份开始，首先在水电设备科试点实施有偿服务，总结经验，找出不足；（2）今年10月份开始，后勤服务中心使用的房屋、设备、车辆等医院所属资产，按不同用途,分别采取投资、租赁、托管等形式，实行所有权与使用权规范分离。

属院方的资产，后勤中心承担保值、增值的责任;属租赁的，按用途分类，由后勤中心以零价或优惠价租赁,医院负责维修;属托管的，后勤中心要按医院规定折旧并负责维修，实行资产保值;凡属后勤保障服务所需的设备、车辆等由医院负责更新购置，随着医院规模发展，医院要加大对基础设施的投入和维护费用，以利于保障医疗、科研和内部生活设施的完好率。

后勤中心要建立经济核算、收费服务的制度和价格管理体系。

随着医院拨款制度的改变，后勤中心要建立合理的服务收费制度，后勤中心对医院服务要低于国家定额或行政定额的标准收费。

项目收费标准与成本完善程度应当配比,对服务的数量和质量要进行考核；（3）今年12月份组建“后勤服务中心”，制订组织结构、内部职责、管理经营制度等规章制度，明年元月开始正式实施；（4）条件成熟时，将后勤服务中心推想市场，成为独立的法人企业单位，参与市场竞争；3 基本原则1、后勤服务职能和管理职能分开，以公司模式与医院规范分离。

2、打破“小而全”“医院办社会”的模式，追求提高质量和效率。

3、整体改革积极稳妥，并与人事、分配制度等改革相配套。

总的来说，后勤科室和人员成建制地从医院规范剥离，实行企业化管理。

通过改革后勤管理体制，理顺医院与后勤服务实体的甲乙方关系。

其中，组建后勤综合科以甲方身份代表医院行使后勤管理职能。

组建的后勤服务中心，具有相对独立的二级法人资格，按照市场运行规律和灵活高效的企业化运行机制，以乙方身份向医院提供后勤服务。

在条件成熟时，“后勤服务中心”转为完全独立的法人单位。

三机构组成1 后勤综合部（1）编制：后勤管理处编制3人。

其中主任2人，一正一副。

（2）职责：①对国有财产、房产、医疗设备、能源、安全、消防、环境、后勤服务规划的制定和实施进行监督管理；②监督对执行政府部门、卫生行业的规范要求、合约要求；③对完成上级指令性任务和处理突发事件的监督执行和组织协同指挥。

2 后勤服务中心后勤服务中心由原总务科所属班组、原设备科所属班组、保卫科所属班组、护理部所属病房及门急诊工勤人员、院办所属驾驶班等组成，为医院的业务开展，病人生活、职工工作提供各项劳务或技术服务。

后勤服务中心实行企业化管理，由行政福利型的运行机制向经营服务型转变，通过市场经营动作，优质优价完成好后勤服务工作。

后勤服务中心实行总经理负责制，有相对独立的人、财、物调配权，经营、投资、分配决策权，内部机构设置权，逐步建立企业化的体制和机制，达到经营市场化、服务商品化、管理制度化、行为规范化。

（1）部门设置：根据服务职能的不同，将相似的职能分别归并为6个部1个队，即物业管理部、财务部、工程设备部、物资供应部、饮食服务部、护工队、运输部。

（如下图）（2）职责和权利物业管理部：下设保洁组、消防保卫组、锅炉组、修缮组、电梯组、洗衣房、绿化组，负责医院各建筑物内部及公共区域保洁、消防、绿化、修缮和水电、电梯、生活设施的运行和维修及病区被服的收点、洗涤、缝补和下送；财务部：下设会计（1人）、出纳（中心副经理兼职），负责中心内部财务工作；工程设备部：下设水电组和医疗设备维修组，负责医院水电安装、维修和医疗设备的保养及维修物资供应部：下设入库员及领出员各一名，负责医院所需行政后勤物资的采购、供应和仓储保管；饮食服务部：人数另定，负责医院住院病人的营养餐及职工、家属的饮食；护工队：人数另定，负责医院住院（手术）病人的陪护、接送及就诊病人的导医咨询、检查护送，标本传送、病历传送、X片传送借阅、消毒物品收送、病区检验容器领送等；运输部：人数另定，负责医院120急救病人的运送和医院公务所需的客货运输；（3）后勤服务中心运行机制①人事制度及分配制度主要为后勤服务中心的岗位设置、报酬及其聘用办法。

A 规范分离：后勤服务集团为企业化经济实体，实行“老人老办法，新人新办法”。

原属医院正式编制的后勤职工改为企业性质，并按转制范围实行成建制规范分离。

实行公开招聘、双向选择、择优录用、竞争上岗的用人制度。

新进员工由后勤服务中心自行聘任签定劳动合同，其劳动报酬、养老医疗保险等按企业办法实施。

原医院事业编制人员在到达退休年龄后，由医院人事部门按医院在编职工的有关规定办理退休手续并计发退休金、养老金。

B 因事设岗、以岗定酬、竞争上岗因事设岗我们将在编制范围内根据实际工作的需要，从有利于提高工作效率、降低成本、保障有力的目的出发设定各岗位人数。

以岗定薪通过以岗定酬、竞争上岗的办法，缩小与社会收入水平的差距，改变后勤与临床第一线攀比的不合理现象。

我们将后勤服务中心的岗位划成四大类，分别是管理岗位、技术工种岗位（技术工种岗位又分高、中、初三个等级）、持证上岗普通工和普通工，根据各岗位的责任、风险、环境以及社会的工资水平等因素确定不同的岗酬。

拉大高级工与普通工的差距以确保技术工人队伍的稳定。

竞争上岗虽然照测算后勤岗位多于后勤正式职工数，也就是说每个人都有岗位做。

但是我们不能采取原岗位照旧的既简单又省力的做法。

一定要让职工转变观念，变“要我做”为“我要做”。

因此，采取各岗位全院招聘、竞争上岗的办法。

岗位竞聘前先张榜公布需招聘岗位、竞聘条件、岗位数以及岗位报酬，应聘者需填写竞聘岗位申报表，并说明应聘理由。

岗位竞聘工作的公正与否，直接关系到职工的切身利益，关系到后勤社会化方案能否顺利推进的大问题。

后勤管理干部的聘用，由各有关职能科室科长组建评委会，共同把好关，努力做到公开、公平、竞争、择优的原则。

后勤职工由后勤服务中心总经理负责招聘。

在岗位竞聘中，人人都需面试和答辩。

评委根据个人陈述和答辩的情况在考核评分表上分别打分，技术工种还需参加笔试和群众测评；然后将评委分、笔试分和群众测评分汇总，再由评委作出综合评估并以无记名投票的方式确定岗位的录用。

确定岗位录用的名单张榜公示一周，无异议后与职工签订岗位聘用合同。

对由于健康、年龄、能力等原因未能竞聘到岗位或放弃岗位竞聘的职工，在规定的年限内可以申请待退休，超过规定年限的实行待岗，给予待岗待遇，以后根据岗位空缺情况为其提供两次岗位竞聘机会。

为此，医院应制定相应的人事规定并经职代会通过后施行。

C后勤服务中心职工待遇。

在一年左右的过渡期内，根据医院与后勤服务中心签定的服务收费总金额统一拨付，职工的福利经费也按有关规定统一拨付；职工退休时仍由医院办理退休手续。

其后实行岗位、贡献、效益为主导的多种工资分配制度，充分调动各方面人员的积极性，具体分配制度待中心成立后拟订并经批准后实施。

D后勤服务中心的经费结算。

在过渡期内，对服务中心自身消耗性开支和公共消耗性维修经费实行总额承包或按甲乙双方签定的合同支付后勤服务费用。

E后勤服务中心的权利和义务。

将人事管理权、分配权、经营权交给服务中心，同时规定，在确保医院利益的前提下，可以自主对外拓展服务功能，支持跨行业承接业务，为最终与医院分离创造条件。

在享受权利的同时，也明确规定了应尽的义务和责任，包括服务质量的考核，水、电、煤、油等能源及其它消耗性开支的控制要求和考核标准，要作出明确的规定，其目的是为了确保医院工作正常运转，确保服务中心能为医院提供高效优质、成本合理、保障有力的后勤服务。

②财务管理制度后勤服务中心单独开设帐户，按照企业会计制度实行独立结算，但需接受院财务科、后勤综合部的财务指导和监督，按月报送报表，中心成立后对中心的会计核算、财务管理需拟订财务制度，做到有章可循。

③经营体制后勤服务中心实行企业化管理，由行政福利型的运行机制向经营服务型转变，通过市场经营动作，优质优价完成好后勤服务工作。

后勤服务中心实行总经理负责制，有相对独立的人、财、物调配权，经营、投资、分配决策权，内部机构设置权，逐步建立企业化的体制和机制，达到经营市场化、服务商品化、管理制度化、行为规范化。

由行政拨款制改为服务收费制。

医院取消对后勤服务中心的直接拨款，通过服务向各用户收费，形成市场化经营，实行有偿服务。

对各类收费项目、标准需报请后勤综合部、财务科审核后，报请院办公会批准。

对为医院提供的公共性服务，如院内绿化维护、院内环境的清扫、院内房屋设施的正常维护等，与后勤综合部实行合同制，明确服务范围、质量标准、费用标准，由后勤综合部履行甲方职责结算付费。

对专项工程后勤服务中心也可以参与公开竞标，但在同等条件下，应优先保证由后勤服务中心实施。

④资产管理组建后勤服务中心，将医院原用于后勤的资产设备等国有资产实行所有权与使用权规范分离，医院以签署托管协议的方法将后勤资产委托后勤服务中心使用，做到清产核资、明晰产权、分类租赁，根据不同用途，以零价或优惠价租赁给后勤服务中心使用，后勤服务中心应提取折旧费，对资产实施保值。

⑤监控机制医院要建立起完善的监控机制。

对后勤服务中心的监督由后勤综合部牵头，会同财务、核算、资产管理委员会、工会等部门，对后勤服务中心服务的质量、收费等合同执行情况、资产保值增值情况进行检查、监督、协调。

院财务科受医院委托，应每年对中心的经营情况、财务情况进行年度审计，并向院办公会议报告。