跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析
在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。

这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。

因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。

以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。

并购总价值133亿美元。

并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。

麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。

从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。

波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。

新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。

当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。

波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。

在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。

但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。

麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。

1996年，麦道只卖出40架民用客机。

1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。

12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。

麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F一15、FA一18和"猎兔狗"(与英国Bae联合生产)。

1996年11月，麦道在美国新一代战机--"联合歼击机"的竞争中，再度剪羽而归。

11月16日，五角大楼宣布，新战机将从拉克西德一马丁和波音样本中选择。

所以，麦道总经理无奈地承认："麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。

"
麦道为什么不能继续生存?1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760年销售额口2亿美元。

麦道在与空中客车(Airbus)的竞争中，收获甚丰。

110架订货中，106架在欧洲。

基于德国汉沙公司的订货，麦道最大的机型MD一11的订货大增。

同时，麦道70％的利润来自军用飞机。

仅与美国海军l 000架改进型FA一18战斗机一项订货，就要20年才能做完。

1996年1月一9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿美元，麦道公司不仅没有亏损，而且赢利润9000万美元，是上年同期的两倍多。

这样一家历史悠久、实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，沦落到连名字都保留不成的地步，原因竟是个头太小，产品系列过窄!
就民用客机而言，分析家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100座一550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。

如今，波音用50亿美元开发出550座"加长型"747。

空中客车用80亿一100亿美元开发550座A300。

麦道自己在大飞机"努"不上去，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。

在军用飞机方面，麦道原来一直是龙头老大。

1994年，美国拉克西德与马丁·玛瑞塔合并，组成拉克西德一马丁，与麦道展开激烈竞争。

1996年，拉克西德一马丁又用91亿美元，吞并了劳若。

"三合一"的年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。

新一代战机"联合歼击机"，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有3000架订货。

麦道虽然全力以赴，志在必得，
结果却被五角大楼淘汰出局。

对于麦道来说，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持技术上的前沿地位。

军民两面都败下阵来，麦道公司的被并购，可以说是必然的了。

(二)花旗银行并购旅行者金融公司
1988年4月6日，美国金融保险业巨头旅行者金融公司和美国第二大银行花旗银行达成协议并宣布，将组成世界上最大的金融服务公司，这将是美国历史上最大的一次合并。

花旗银行执行长官约翰·S·里德和旅行者公司执行长官桑富德·威尔称："花旗银行同旅行者的此次合并将把金融行业中最优秀的一些人汇聚到一起，并为顾客创造一种无人能及的服务资源。

我们的集团将是一个全球金融服务公司，一家优秀的全球性银行，一家全球物业管理大公司，一家著名的全球投资银行、贸易公司和一家覆盖面极广的保险公司。

我们给个人、公司、团体和政府机构提供服务无人能及。

我们合并的时机现在已经到来。

"
花旗与旅行者的合并交易金额，以1998年4月6日两公司股票的收盘价计算达到近820亿美元，创造了当时世界企业并购的最高记录，它使1997年公布的世界通信与MCl通信370亿美元的兼并相形见绌。

合并后的公司总资产达6970亿美元，超过任何一家国际公司，其1600亿美元的市值也在上市金融服务公司中遥遥领先。

而原来，美国最大的银行大通银行的资产为3660亿美元，与东京三菱银行的6500亿美元和汇丰控股的4710亿美元都有较大的差距。

纽约的银行分析家托马斯．汉雷说，他已经从业25年，这是他看到的最大的企业并购。

此外，花旗和旅行者这两家19世纪诞生的金融业者，将共同缔造一项新的世界纪录：合并后的花旗集团公司将成为全球资产最大的金融服务集团，它将为企业并购树起一个新的坐标。

更加引人注目的是，花旗集团将花旗银行业务和旅行者公司的投资、保险业务集于一身，开创了美国金融界"一条龙服务"的先河，实现了行业内的纵向一体化。

在美国，由于法律规章把银行业、金融服务业和保险业的业务分开，因而至今阻碍美国公司进行跨业界的合并。

但是，随着经济的发展和金融一体的加强，使这种障碍逐渐变得淡薄。

尤其是近年来，美国国内的银行兼并在方兴未艾的企业兼并浪潮中更加突出。

去年银行兼并交易额达创记录的953亿美元，今年头两个月的并购总额就达294亿美元。

这种现象的出现，主要原因是在经济持续增长的过程中，由于社会财富的增加，银行有了提供大量资金的可能。

而且许多生育高峰期出生的人指望银行提供多样化的金融服务，使积攒的资金增值，以满足子女上学和自己退休的需要。

在此背景下，银行界迫切希望吞并同业以迅速扩展业务，提高竞争能力。

而花旗集团的兼并新闻一出现，银行、证券和保险界的巨头就似乎听到了警钟：它们如果不去努力扩大规模而墨守单项作业的成规，将难以维持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并购迪恩·威特
1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特两大公司合并事件，成为当年国际金融服务领域最具冲击力的事件之一。

此次合作创造了一个总市值逾210亿美元的新型投资银行，其规模堪称华尔街之最。

这个华尔街上"不寻常的婚姻"，恰巧也是运用股票并购的典范。

在历史上，摩根·斯坦利曾是美国著名大银行J·P·摩根的投资银行一翼。

这家公司在全世界19个国家有27个中小分部，雇员总数为9200多人，1996年的税前利润为15．7亿美元，所经营的资产达1710亿美元。

作为上市公司，摩根·斯坦利在合并前总市值为88亿美元。

然而，作为经纪行，迪恩·威特更非等闲之辈，它合并之前的总市值达130亿美元，1996年纯利为9．514亿美元。

从并购方和目标公司的状况可见，并购方是上市公司，并且所面对的并购对象企业规模巨大，
可以说在规模上与并购方不相上下。

如用现金并购将面临即时获现的巨大压力，而要采用股票并购，刚好能解决这个问题。

同时，并购方和目标公司在经营上能够达到业务互补、互相促进，无疑为进行并购后新公司的股票升值奠定了良好的基础。

并购谈判一直是秘密进行的。

1997年1月31日，在商讨了有关财务细节后，华尔街最大的股票并购正式敲定了。

1997年2月513，双方联合召开了新闻发布会，正式公布了合并消息。

借此得知，在一些关键问题上是这样达成协议的：
公司命名：摩根股东拥有新公司45％的股份，其余的由迪恩股东拥有，交易以股票置换方式完成，根据当前市价，每股摩根股份换1．65股迪恩股份。

职位安排：迪恩主席兼首席执行官普塞尔担任新公司主席兼首席执行官(CEO)，摩根总裁马克担任新公司总裁和首席运营官(COO)，摩根主席费舍尔担任新公司董事局执委会主席。

董事局组成：新公司董事局将由14人组成，双方各占7人。

从这些资料中我们不难发现，其中包含的股票并购的特点，从职位安排和董事局组成的平分秋色的局面来看，股票并购不可避免地带来公司股本结构的变化和控制权的淡化和转移；从股权安排上，当前股价水平的作用极为关键，它是并购成本的基础。

并购消息公布的当天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周两家股票仍保持升势。

这说明两家业绩优良的公司并购，可实现股票保值和增值，有利于原持股者的未来收益。

(四)跨国汽车新巨人的诞生--戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并
1999年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动：德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。

既出世界舆论哗然，汽车行业内部更是如同经历了一场地震。

权威人士预言，全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮，出现白热化的局面，并最终形成全球汽车产业的崭新结构。

1．合并背景及原因
奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"。

奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。

长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。

克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。

该公司是多元化企业，除了汽车之外，还生产和经营汽车配件、电子产品等。

据美国《财富》杂志统计，克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始，一直在美国500家最大公司中排名前10位，让人刮目相看。

那么，为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?
首先，经济全球化趋势正日益增强。

汽车行业的决策者们非常清醒地认识到，如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展，必须着手扩展生存空间，增强竞争力，只有"强中更强"，才能在全球化浪潮中稳住阵脚。

同时，汽车行业市场上早已出现供大于求的局面。

以轿车来说，全球每年的产量为6000万辆，而销量只有4000万辆。

在有限的销售量下，各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额。

走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势。

两家公司的合并还有它们自身独特的原因。

首先，双方可以形成优势互补的局面。

奔驰公司是德国最大的工业集团，而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商，两者都是盈利企业，具有雄厚的财力，"强强联合"的前景十分看好。

双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显。

在市场分销上，克莱斯勒的销售额93％集中在北美地区，在其他地区的份额只占7％。

尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润，但如果北美市场一旦不景气，将会影响公司的前程。

因此合并正好可以使其
摆脱对北美市场的依赖性，打进奔驰公司业已占有的地盘。

而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场。

目前，奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21％，大部分仍然局限于欧洲。

而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求。

从产品线来看，两家公司各有自身的优势，双方产品重合的情形极少。

克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车；奔驰以生产豪华小汽车闻名。

双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的。

c吉普"，但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。

降低生产成本、增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑。

合并之后，双方将在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，从而达到降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产和促进销售的目的。

2．合并过程
戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。

巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。

1999年1月12日，美国底特律市举行汽车博览会。

戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根．施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵。

借此机会，他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部，向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想。

施伦普根本没有想到，伊顿与他一拍即合。

双方接下一来进行了10余次的秘密会谈。

在谈判的过程中经历过许多的障碍。

在许多重大问题上双方僵持不下的时候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是关于未来的公司领导人的问题，施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达。

他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易。

两人同意合并的头三年将共同任公司董事长。

三年后，比施伦普大5岁、现年58岁的伊顿将退出，由施伦普一人掌管。

最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题。

奔驰汽车公司是一家德国股份公司，而克莱斯勒公司则根据美国法律经营。

双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司，但由于税收问题的障碍而不得不放弃。

最后双方商定，新公司将保留德国特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制。

这就是说，有工人代表参加新公司的监事会，他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利。

这一切对于美国人来说，都是完全新鲜的事物。

双方都能认识到合并会给两者带来的好处，善于从长远的角度看问题，因此虽然面临众多阻碍，谈判还是不断地取得进展。

5月4日，谈判结束了。

在经过一系列准备之后，宣布仪式于7日举行。

这一石破天惊的合并终于问世。

3．合并之后
合并消息一经公布即获如潮的好评。

德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话，祝贺两家公司合并：德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动"；德国交通部长魏斯曼说，这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现；美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词。

而股民更是对这起合并充满信心。

合并的消息公布之后，纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨。

克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17．8％，上涨了7．375美元，以48．81美元报收。

奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8％，以每股192．40马克收盘。

合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈。

面对两个汽车巨人的联手，与德美同为汽车大国的日本被震惊了。

日本三菱汽车公司董事横滨大造说，这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到：北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化。

"合并就像一次地震，将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"。

日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说，他预料在这次合并之后，全球范围内的竞争将会加剧，丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"。

戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车
公司。

合并通过股票互换的方式进行。

通过对双方上市资本、股价盈利比以及各自盈利状况的评估，戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。

两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。

合并之后，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。

以市场资本额排序，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为1330亿美元(2300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。

戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。

由于两家公司今后将联合采购，共同分担研究和开发任务，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支。

尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合、工资制度的不统一等各种问题，并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软，但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力，在2002年实现经营利润86亿美元。

(五)惠普并购康柏
企业界并购中所谓的"强强联合，优势互补，l+1>2"的故事是否在每一次并购中都能成功地上演?
1．并购背景
20世纪的最后几年，卡莉·菲奥莉娜和卡佩拉斯相继担任惠普和康柏的CE0。

两人均受命于危难之际。

因此，两人上任后面对的共同问题就是带领两家公司完成战略调整和转型，为公司寻找新的竞争优势。

惠普的难题主要是组织结构庞杂混乱，同时面临着新经济以及IBM、戴尔等竞争对手日益强大的挑战。

上任后的两年间，卡莉大刀阔斧地改革公司管理体制，将公司过去以产品为中心的组织结构，改变成以客户为中心的组织结构，原来的83个业务纵队被缩减为17个。

同时，卡莉还进行了大规模的高层管理人员调整。

凡她认为在职务上有重大疏忽的管理人员，随时发现随时换人。

改革之初颇见成效，最初一两个月，惠普的盈利增长率攀升了2个百分点。

但完成了以客户为中心的组织结构调整之后，卡莉面对的更棘手的问题是如何寻找新的利润增长点，如何在业务层面向提供方案和服务转型。

为了应对新经济的挑战，确立作为领导厂商的地位，继IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。

为此，惠普还专门设立了一个名为Cool town的实验室。

卡莉上任后，倾注了相当大的财力和物力对它进行整顿，但研发进展始终未成大气候。

在软件和服务方面，惠普一直在寻找突破的机会。

比如咨询行业，惠普曾经与名列世界五大咨询公司之一的普华永道有过一系列的合并接触，希望通过收购普华永道增强自己在IT和管理咨询方面的竞争筹码。

当时惠普对这起合并寄望很高，但是最终还是无果而终。

具体的原因，据惠普自己的解释是普华永道复杂的合伙人制而导致谈判困难重重，难以逾越。

而实际上，当时的普华永道已经在进行内部结构分拆，把审计业务和管理咨询业务分开，而且后者还准备上市，并且在2002年被IBM收购。

所以谈判未成的主要原因，更可能是在收购价格上难以达成共识。

不过惠普并未就此罢休，2001年7月16日终于与另外一家咨询公司Comdisc0正式达成合并，收购金额为6．1亿美元。

与惠普的调整和探索同时发生的是康柏的转型。

1998年，康柏电脑吞并Digital公司，报出当时的天价--90亿美元。

而这让康柏公司付出了惨重的代价。

康柏的老大地位仅维持到1999年，随后便出现现金流的短缺、渠道紊乱的现象。

原因在于康柏的业务类型与Digital基本重合，而在合并之前两家公司却拥有完全不同的业务运作方式。

调整不同的业务运作方式是一项很复杂的工作，康柏调整时间太长，丧失了霸主地位，被崛起的戴尔公司超过。

卡佩拉斯上任后，对康柏进行了两次大调整，一次发生在他上任初期，当时实行了几大关键性革新措施：一是撤换一批高层管理人员，原总裁菲佛尔手下的11人团队，只留下了1人；二是
将天腾、DEC及原康柏三家公司的业务进行重组；三是放弃一些非核心的业务。

改革的目的主要在于调整产品线，优化组织结构，但业务整合后产品线显得更加分散，一下子有些失去了重心。

另一次调整则是2001年6月25日宣布的向服务转型，转型以康柏将Alpha芯片技术转让给英特尔为标志，伴随着这一举动，康柏将组织结构基本上整合成前后两端的销售和生产研发分离的架构，明确了公司今后的发展路线将把重心放在服务和软件上，目标是4年后把服务的比重从现在的1／5提升到1／3。

但是除了结构上的调整外，康柏几乎没有任何充实这两大块业务的并购或其他实质性行动，卡佩拉斯的改革也处于困顿状态。

可以说，合并前的惠普和康柏是同病相怜的，需要找到一条出路。

2．并购过程
惠普最强大的部门--打印机部的增长开始放缓，在服务器上的优势也慢慢减弱。

Unix服务器市场受到SUN的冲击；NT服务器又面临康柏和的强大价格攻势。

一个有效的行动的着眼点就是与其中的一位竞争对手--康柏合并，巩固产品提供商的地位，优化成本结构，再找机会在提供方案和服务上寻求突破。

于是，卡莉和卡佩拉斯之间一场本来是专利授权的电话交流，很快就向另外一个方向前进了。

如果整合成功，合并后的新惠普将主要由图像打印、接入设备、IT基础设施及服务四个部门组成。

新惠普将确立并维持在PC、打印领域等业务上全球第一的位置，结合康柏服务器34％的市场份额，惠普再全力推进IA一64位服务器，使自己代替原康柏成为当之无愧的服务器市场的老大，在高端市场上与IBM、SUN一较高低。

而合并带来最直接的好处，就是能优化成本结构。

新公司通过优化产品线，提高管理、采购、制造及营销等方面的效率，整合客户资源，并在PC和服务器上采用直销等方式，预计合并后的第一个完整财年即2003财年，综合成本将节约20亿美元。

到2004年中期实现全面合并之后，节约金额还会进一步提高到25亿美元。

这就是企业界并购中所谓的"强强联合，优势互补，1+1>2"。

于是，两家公司发表联合声明，透露惠普和康柏同意以换股的方式合并。

每l股康柏股票可以换取0．6325股惠普股票，康柏股东因此可获得约19％的股票溢价。

合并后，惠普股东将持有新公司64％左右的股票，康柏股东将持有36％左右。

该项交易目前价值约为250亿美元。

合并后的新公司将保留惠普的名称。

并购消息很快传开，世界震惊，须知，这是电脑业老二、老三的并购案。

二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把戴尔公司远远地甩在后面。

然而，并并购没有两位CE0设想的那样顺利。

惠普最大股东、创办人之一David Packard设立的基金会David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反对惠普并购康柏。

同时，业界以及惠普员工反对这次并购的声音也是一浪高过一浪。

合并消息传出以来，双方的股票就开始下挫，当天惠普和康柏的股票就分别下降了19％和10％。

主要的反对观点认为，在IT 界的并购中一般是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。

而惠普的并购恰恰没有遵循这个原则。

在新公司的四个部中，有三个双方基本重合。

两公司的产品也基本重合，如果康柏品牌消失，将造成惠普乃至IT业渠道的总崩溃。

同时，舆论认为，对于惠普和康柏来讲，当前使双方都裹足不前的最重要的原因，不是成本问题，而是双方的优势都集中在比较成熟的产品或技术上，这些产品的市场增长慢、利润低。

所以，新惠普真正的考验还在于在高增长高利润的服务领域是否具有足够的实力。

从这个意义上看，如果只把合并目标锁定在削减成本上，这次合并的意义是站不住脚的。

尽管如此，历经8个月之久的并购与反并购争斗之后，惠普并购康柏的交易终于在2002年5月完成。

新惠普公司7日在硅谷总部宣布正式开始运转。

新惠普公司董事长、首席执行官卡莉·菲奥莉娜和公司总裁、原康柏首席执行官迈克尔。

卡佩拉斯在记者招待会上一起亮相，表示两公司合并后可以做到优势互补，新公司将力求在若干领域内成为全球最大的技术供应商。

合并后的新公司拥有员工15万人，市值550亿美元，2002年营销收入可望达到740亿美元，赢利26亿美元。

在服务器、外部存储和个人电脑等方面，新惠普已成为全球最大厂商，在信息技术服务领域居。