价值链分析ppt价值链.pptx
合集下载
第二章价值链分析.ppt
上海立信会计学院
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对 手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与 企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的 差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长 避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往 反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行 战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。 因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差 异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产 上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的 合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优 势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的 出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维 持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题 第一确定影响竞争态势的战略 第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开 发、采购销售、服务） 第三模拟竞争对手的成本 （产品种类、劳动生产 率、市场规模） 上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息 系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表 示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介 于二者之间。 第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美 元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和 其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的 存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的 价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略 目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以 降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品 的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类 是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原 料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的 作业。
价值链分析ppt课件
4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
价值链分析案例课件
通过分析价值链，企业可以识别出哪些活动对 创造价值至关重要，从而制定出更具竞争力的 战略。
提高效率
价值链分析有助于发现低效或不必要的活 动，进而优化这些活动以提高效率。
B
C
增强合作与协调
通过与供应商和渠道伙伴建立合作关系，可 以实现更有效的资源利用和价值创造。
创新机会识别
价值链分析有助于发现潜在的创新机会，从 而开发出更具竞争力的产品和服务。
数据收集与整理
数据来源
收集来自企业内部和外部的数据，包 括财务、销售、采购、生产等部门的 数据，以及市场、竞争对手和行业数 据。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类、整 合，确保数据的准确性和完整性，为 后续的价值链分析提供可靠的基础。
价值链活动划分
基础活动
包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务等，这些活动直接涉及 到企业产品的物理创造和交付。
价值链分析案例课件
汇报人： 202X-01-02
目录
• 价值链理论概述 • 案例选择与背景介绍 • 价值链分析实施过程 • 案例企业价值链分析结果 • 案例企业价值链优化实践 • 价值链分析总结与展望
价值链理论概述
01
价值链定义
01
价值链定义
价值链是一个组织或企业中一系列相互关联的活动，这 些活动包括基本活动和辅助活动，共同为顾客创造价值 。
03
价值链分析有助于企业优化资源配置，提高运营效率和 盈利能力。
实践经验与教训
在实践中，价值链分析需要与 企业的战略目标相结合，以确 保分析的有效性。
企业应避免过度关注短期利益 而忽视长期竞争优势的构建。
价值链分析需要跨部门协作， 以实现全面、客观的分析结果 。
提高效率
价值链分析有助于发现低效或不必要的活 动，进而优化这些活动以提高效率。
B
C
增强合作与协调
通过与供应商和渠道伙伴建立合作关系，可 以实现更有效的资源利用和价值创造。
创新机会识别
价值链分析有助于发现潜在的创新机会，从 而开发出更具竞争力的产品和服务。
数据收集与整理
数据来源
收集来自企业内部和外部的数据，包 括财务、销售、采购、生产等部门的 数据，以及市场、竞争对手和行业数 据。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类、整 合，确保数据的准确性和完整性，为 后续的价值链分析提供可靠的基础。
价值链活动划分
基础活动
包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务等，这些活动直接涉及 到企业产品的物理创造和交付。
价值链分析案例课件
汇报人： 202X-01-02
目录
• 价值链理论概述 • 案例选择与背景介绍 • 价值链分析实施过程 • 案例企业价值链分析结果 • 案例企业价值链优化实践 • 价值链分析总结与展望
价值链理论概述
01
价值链定义
01
价值链定义
价值链是一个组织或企业中一系列相互关联的活动，这 些活动包括基本活动和辅助活动，共同为顾客创造价值 。
03
价值链分析有助于企业优化资源配置，提高运营效率和 盈利能力。
实践经验与教训
在实践中，价值链分析需要与 企业的战略目标相结合，以确 保分析的有效性。
企业应避免过度关注短期利益 而忽视长期竞争优势的构建。
价值链分析需要跨部门协作， 以实现全面、客观的分析结果 。
价值链分析ppt-价值链50页
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在2019年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在2019年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
经典实用课件：价值链.ppt
战略成本管理应用
• 曾倩、陈冬钰（2009）提出，价值链分析应关注企业内部、外 部竞争对手以及与宏观环境三个关键环节，而且侧重于发现其 中降低成本或者提高利润的重要控制点。
企业内部价值链是企业各项生产经营活动形成的一个完整体系， 通过改进内部价值链，企业可以提高成本效能，实施战略成本 管理。
行业价值链主要是针对企业与其上游环节即供货商以及下游环 节即销售商以及消费者之间的关系进行分析，企业如能与上下 游企业保持良好的衔接将能消除无效成本。
• 价值链是企业用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优 势的基本工具。企业正是通过比其竞争对手更加廉价或更 加出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
• （美）迈克•波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：32
价值系统 资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
企业运营管理应用
• 张霞，孙树华（2009）提出，企业应运用价值链的理念进 行营运资金的管理需要企业参与的价值链的各个渠道协同 运作，与供应商和销售商建立长期有效的战略合作关系， 确保整个价值链的顺利运行。
首先应根据营运资金在整个价值链业务流程中的流转对其 进行重新分类，将营运资金中的现金、应收利息、应收股 利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、 应付利息等所构成的营运资金称为“理财活动营运资金”， 而将其余部分称为“经营活动营运资金”。
价值链的内涵
• 基本价值链
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的构成
• 基于制造业的观点：价值链被看成是一系列连续完成 的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。
企业价值链的分析步骤(ppt 66页)
2003/7/24
21
外部作業連結分析
價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相 關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連 結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。
例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成 全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及 低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進 而增加未來的市場佔有率。
价值链分析及 成本管理之资讯构面
德信诚培训教材
价值链（Value Chain）
组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价 值，这些增加产品和服务价值的活动包括：
1.研究发展
2.产品、服务或营运过程的设计
3.制造
4.行销
5.运送
6.顾客服务
2003/7/24
2
The Value Chain
Support Activities
$5,000 ($500 X 10)
• 相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了 $47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475 × 1.2) 的費用。
• 依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商 店之產品售價，才能維持競爭優勢。
成本動因項目
適用於原料採購之成本動因
說明
經濟規模 聯結
結盟關係 整合程度 及時性
購買原料之規模 與供應商的聯結關係
與其他企業共同採購 自製或外購 與供應商過去往來關係
對某一特定供應商購買之數量將影響與該供 應商談判的能力
與供應商在原料規格、交貨及其他相關活動 共同合作，尋求最有效的方式供貨，將可降 低成本。
2003/7/24
经典价值链 ppt课件
牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值 。
11
价值链案例 C ——不同价值链的结果
时间点：20世纪80年代初期——90年代中期
五十铃汽车的价值链
品牌优势
技术优势
产能优势
福特汽车的价值链
轿车生产
贷款购车
汽车保险
价值取向：利润会随着销售收入增长
成本优势
轿车生产
价值取向：明智分析行业价值链发展
汽车租赁
同期汽车行业的价值链
汽车生产
汽车销售
汽车维修
贷款购车
汽车保险
汽车租赁
12
价值链案例 C ——不同价值链的结果
事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气。
轿车生产
轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司
80
70
60
50
汽车生产
非汽车生产
40
30
20
10
0
收入
利润
到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业
价值链理论的衍变过程价值链理论的衍变过程产品客户以产品为导向阶段产品事业部以产品和服务为导向阶段客户服务项目规模撤退维持维持进取以客户和项目为导向阶段供应供应商转变制造商流通经销商消费最终用户以价值链管理为导向阶段通过价值链分析来发现利润区和战略控制点通过价值链分析来发现利润区和战略控制点分析方法以非口岸城市空运出口物流行业价值链利润率战略控转关手续提货配货运输出口报关空运配仓航空运输国外运作衔接产业链经济模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力如果可能的话企业应将其经营范围覆盖战略控制点或与之结成战略同盟以此来巩固其在业内的优势地位财务管理会计物流方案设计开发人力资源管理基层结构运营操作运用效率性灵活性客户服务客户管理维护信赖度销售更多的客户资源分供方采购服务品质价格物流线路设计速度提升成本下降支援活动主要活动有效迅速的信息系统的构筑与灵活应用以最佳客户服务为目标的人员培训与管理通过迅速开发独特的方案强化竞争优势通过价值链分析来发现竞争优势的来源通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面分析竞争优势的来源在公司层面分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素是公司的竞争优势来源这些差异化要素是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系以强化差异化要素的作用推进价值链相关的各部门间联系以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润计量并管理差异化的边际利润即分析差异化的边际成本和边际收入即分析差异化的边际成本和边际收入价值链案例价值链案例效率来自系统效率来自系统上海宜家的价值链的系统图上海宜家的价值链的系统图有限的客户服务客户自行挑选组合式家具设计低制造成本组织内部的设计着重于制造成本地处郊区宽敞的停车位将来购买的可能性有限的销售人员客户自行运输解释性目录提供信息的展示和标签运输和组装的简易性拆装式家具款式多制造简单大多数产品有库存更多冲动型的购买全年仓储销售客户自行组装现场有足够的库存100长期从直接供应商处采购可容纳众多顾客的店面布置宜家宜家9090以上的效率来源于系统总体优势不仅仅从部分经营活动以上的效率来源于系统总体优势不仅仅从部分经营活动中来更重要的是从全部经营活动的整合中来
11
价值链案例 C ——不同价值链的结果
时间点：20世纪80年代初期——90年代中期
五十铃汽车的价值链
品牌优势
技术优势
产能优势
福特汽车的价值链
轿车生产
贷款购车
汽车保险
价值取向：利润会随着销售收入增长
成本优势
轿车生产
价值取向：明智分析行业价值链发展
汽车租赁
同期汽车行业的价值链
汽车生产
汽车销售
汽车维修
贷款购车
汽车保险
汽车租赁
12
价值链案例 C ——不同价值链的结果
事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气。
轿车生产
轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司
80
70
60
50
汽车生产
非汽车生产
40
30
20
10
0
收入
利润
到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业
价值链理论的衍变过程价值链理论的衍变过程产品客户以产品为导向阶段产品事业部以产品和服务为导向阶段客户服务项目规模撤退维持维持进取以客户和项目为导向阶段供应供应商转变制造商流通经销商消费最终用户以价值链管理为导向阶段通过价值链分析来发现利润区和战略控制点通过价值链分析来发现利润区和战略控制点分析方法以非口岸城市空运出口物流行业价值链利润率战略控转关手续提货配货运输出口报关空运配仓航空运输国外运作衔接产业链经济模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力如果可能的话企业应将其经营范围覆盖战略控制点或与之结成战略同盟以此来巩固其在业内的优势地位财务管理会计物流方案设计开发人力资源管理基层结构运营操作运用效率性灵活性客户服务客户管理维护信赖度销售更多的客户资源分供方采购服务品质价格物流线路设计速度提升成本下降支援活动主要活动有效迅速的信息系统的构筑与灵活应用以最佳客户服务为目标的人员培训与管理通过迅速开发独特的方案强化竞争优势通过价值链分析来发现竞争优势的来源通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面分析竞争优势的来源在公司层面分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素是公司的竞争优势来源这些差异化要素是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系以强化差异化要素的作用推进价值链相关的各部门间联系以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润计量并管理差异化的边际利润即分析差异化的边际成本和边际收入即分析差异化的边际成本和边际收入价值链案例价值链案例效率来自系统效率来自系统上海宜家的价值链的系统图上海宜家的价值链的系统图有限的客户服务客户自行挑选组合式家具设计低制造成本组织内部的设计着重于制造成本地处郊区宽敞的停车位将来购买的可能性有限的销售人员客户自行运输解释性目录提供信息的展示和标签运输和组装的简易性拆装式家具款式多制造简单大多数产品有库存更多冲动型的购买全年仓储销售客户自行组装现场有足够的库存100长期从直接供应商处采购可容纳众多顾客的店面布置宜家宜家9090以上的效率来源于系统总体优势不仅仅从部分经营活动以上的效率来源于系统总体优势不仅仅从部分经营活动中来更重要的是从全部经营活动的整合中来
价值链分析及案例PPT课件
价值活动 价值活动 价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成,并有着 多种分销渠道.虚拟价值链的运作使公司能够通 过对顾客的深入了解,全面地满足他们的需求, 为他们创造出新的价值.
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段清晰性,即企业利用信息获得一种更为 有效地控制有形操作的能力；
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统.
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解,如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
成本标杆
对一些主要的活动,通过与竞争对手特别是与最 好的对手进行比较,有助于发现自己的不足.
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段.
三、价值活动体系
波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链 的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争 优势的基础.
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
第二阶段,映射能力,企业用虚拟活动代替有形 活动,在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系.
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新取消内部的低效率环节 重组下游取消中间环节 以完全不同的方式完成活动人民捷运 专注目标顾客,取消不能创造价值的活动连锁旅
要吗 我们现在完成这项活动的方式是否恰当 有无更
价值链分析ppt-价值链
内部价值链分析主要内容：
1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、
生产、储运三个环节）。
纵向、横向、内部价值链分析的关系
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵 向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业 为什么会在国际上有较强的竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业 为什么会在国际上有较强的竞争力。
价值网模型强调商业活动所有参与者之间 的关系。
纵向价值链分析
纵向价值链分析是将企业看作是整个行业 价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧 密的相互依存关系。企业可以通过协调与 上游供货商和下游销售渠道的关系来优化 价值链的流程。
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在1995年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
虚拟价值链一般模型
虚拟价值链与实体价值链的关系
虚拟价值链模型及传统价值链模型的区别
第一：虚拟价值链将信息从企业价值活动中独立出 来，使之成为新的价值来源。
第二：虚拟价值链的各个信息增值活动既有独立性 由有关联性。
第三：虚拟价值链不仅仅指信息增值活动，它还是 为顾客“重新创造价值”的活动。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
价值网模型的作用
使得公司能够理解每个角色扮演者的利益， 进而制定出有效地战略。
价值网模型
价值网与波特的五力分析模型的区别
迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型一般用来 讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布兰德伯 格和纳尔波夫为波特的管理模型带来了第六种力量。 虽然它并不比其他五种力量更重要，但也不应被忽视。
信息价值链与实体价值链的区别
第一：追求目标不同 第二：规模大小不同 第三：环节划分不同
信息价值链的案例
虚拟价值链与信息价值链的不同
其实两者大体上基本一致，只是虚拟价值 链比信息价值链包含的范围更广泛一些。
虚拟价值链不单单是技术的综合，更注重 与实体价值链的整体增值。
信息价值链着重强调信息的处理过程中带 来的增值。
价值链
定义：美国战略管理学家迈克尔·波特认为， 价值链是企业一系列有联系的价值活动的组 合。他认为企业每项生产经营活动都是其创 造价值的经济活动，企业所有的互不相同但 又相互联系的生产经营活动，便构成了创造 价值的一个动态过程，即价值链。
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
纵向价值链含义
纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑, 从最基本的原材料投入到最终用户产品形 成之间的所有价值形成和转移环节所构成 的一种连锁链条。
纵向价值链分析的作用
决定企业在那一产业中参与竞争，优化甚 至重新构造价值链体系，并通过纵向的整 合使企业获得更多的边际利润或巩固其优 势地位，从而帮助企业建立更持久的核心 竞争能力。
可使企业探索利用行业价值链达到降低成本 的目的。
Hale Waihona Puke 案例TCL并购法国汤姆逊公司的彩电业务
价值网
布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫 （Nalebuff）提出的价值网（value net） 管理模型解释了所有商业活动参与者之间的 关系。传统公司利用供应商提供的材料生产 产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在 价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商 业活动中一个新的因素：互补者 （complementors）——“指那些提供互补 性产品而不是竞争性产品和服务的公司”