《战略性薪酬管理》PPT课件
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人力资源管理---第6章薪酬管理.ppt
基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
办公条件 私人秘书 荣誉头衔 特定安排 。。。
内在报酬和外在报酬
外在报酬
薪酬 往往 指财 务报 酬
工作结果获得
货币收入
实物
与内在报酬有 一定联系
财务报酬；非财务报酬
辨别一下：以下薪酬表包括了薪酬的哪几部分？存在什么问题？ 返回第六页
（二）薪酬构成 p347-348
1、直接薪酬 基本薪酬：根据员工所承担或所完成的工作本身向 员工支付的稳定报酬；或根据员工所具备的完成工作的 技能（能力）而向员工支付的稳定报酬。(职位或能力） 基本薪酬的形式：薪金；工资。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳 动而支付的报酬。 为什么津贴是直接薪酬? 可变薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部 分所支付的奖励性报酬。 2、间接薪酬 劳动的间接回报，员工福利与服务性的薪酬。
比较第五页情况
薪酬体系的构成p349 直接薪酬
薪酬构成（实际生活中的情况）
间接薪酬
直接薪酬
保护项目 非工作报酬 医疗保险 假期 生命保险 节日 残疾收入 疾病 抚恤金 法律义务 社会保障
服务与津贴
休闲设施 汽车 融资计划 低价餐饮
基本薪酬 可变薪酬
工资
绩效薪酬
薪水
激励薪酬
津贴
延期支付 储蓄计划 股票购买 年金
么
⑦全年全勤奖：6000
问
全年的补贴收入合计：
题
没
3600+2000+8000+1500+2000+1800+6000=2490有0 ？
第三项：非现金福利
非现金福利主要是单位不定期充值的联华超市购物卡，餐饮卡， 牛奶票等，一年大概有6000左右。
战略性薪酬管理
升员工薪酬水平。
薪酬优化与改进建议
透明度
提高薪酬透明度，让员工了解自己的 薪酬结构和计算方式，增加公平感和 信任感。
绩效挂钩
将薪酬与员工绩效挂钩，通过绩效考 核确定奖金和晋升机会，激发员工积 极性。
福利制度
完善福利制度，包括五险一金、商业 保险、带薪年假等，提高员工满意度 。
职业发展
为员工提供职业发展机会和培训，帮 助员工提升技能和能力，实现自我价 值。
THANK YOU
绩效管理的意义
绩效管理对于企业的长远发展和成功至关重要，它可以帮助企业实现战略目标 ，提高员工的工作满意度和绩效表现，增强企业的竞争力和市场占有率。
绩效评价的方法与流程
绩效评价的方法
包括关键绩效指标（KPI）、平衡 计分卡（BSC）、360度反馈法等 。
绩效评价的流程
通常包括制定绩效计划、设定目 标、执行计划、进行评估和反馈 、调整和改进等步骤。
薪酬调查
定期进行薪酬调查，了解市场薪酬水平的变化趋势，为制定薪酬策 略提供参考依据。
调整机制
建立灵活的薪酬调整机制，根据市场变化及时调整组织的薪酬水平， 确保组织的竞争力。
04
绩效管理与薪酬体系
绩效管理的概念与意义
绩效管理的定义
绩效管理是指通过制定目标、评估业绩、提供反馈和激励等手段，提高员工的 工作效率和绩效表现的一种管理过程。
市场导向
根据市场薪酬水平制定薪酬策略 ，确保组织的薪酬水平与市场保
持竞争力。
薪酬策略与组织目标的协调
目标一致性
确保薪酬策略与组织的战略目标保持一致，引导 员工为组织目标的实现贡献力量。
绩效管理
通过绩效目标的设定和考核，将员工的薪酬与组 织目标实现的程度关联起来。
薪酬优化与改进建议
透明度
提高薪酬透明度，让员工了解自己的 薪酬结构和计算方式，增加公平感和 信任感。
绩效挂钩
将薪酬与员工绩效挂钩，通过绩效考 核确定奖金和晋升机会，激发员工积 极性。
福利制度
完善福利制度，包括五险一金、商业 保险、带薪年假等，提高员工满意度 。
职业发展
为员工提供职业发展机会和培训，帮 助员工提升技能和能力，实现自我价 值。
THANK YOU
绩效管理的意义
绩效管理对于企业的长远发展和成功至关重要，它可以帮助企业实现战略目标 ，提高员工的工作满意度和绩效表现，增强企业的竞争力和市场占有率。
绩效评价的方法与流程
绩效评价的方法
包括关键绩效指标（KPI）、平衡 计分卡（BSC）、360度反馈法等 。
绩效评价的流程
通常包括制定绩效计划、设定目 标、执行计划、进行评估和反馈 、调整和改进等步骤。
薪酬调查
定期进行薪酬调查，了解市场薪酬水平的变化趋势，为制定薪酬策 略提供参考依据。
调整机制
建立灵活的薪酬调整机制，根据市场变化及时调整组织的薪酬水平， 确保组织的竞争力。
04
绩效管理与薪酬体系
绩效管理的概念与意义
绩效管理的定义
绩效管理是指通过制定目标、评估业绩、提供反馈和激励等手段，提高员工的 工作效率和绩效表现的一种管理过程。
市场导向
根据市场薪酬水平制定薪酬策略 ，确保组织的薪酬水平与市场保
持竞争力。
薪酬策略与组织目标的协调
目标一致性
确保薪酬策略与组织的战略目标保持一致，引导 员工为组织目标的实现贡献力量。
绩效管理
通过绩效目标的设定和考核，将员工的薪酬与组 织目标实现的程度关联起来。
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
战略性薪酬管理
生命周期与薪酬战略设计思路
2023/12/11
时间
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发展规模
创立 工资 低 奖金 较高 长期报酬 高 福利 低
高增长 较高 高 较高 较高
薪酬分配形式
2023/12/11
成熟 高 较高 较高 高
平稳 较高 较低 较高 高
发展阶段
衰退 较高 低 低 高
再造 较低 较高 高 较低
发展阶段与薪酬政策
18
30
三 不同文化类型下的团队的薪酬战略
工作团队
技能薪酬 素质 能力 同事评价 收益分享
项目团队
知识 技能 素质 能力 绩效认可 360度评价 影子股票 利润分享
并行团队
绩效加薪 绩效认可 绩效奖励
伙伴团队
绩效认可 利润分享
2023/12/11
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案例：使用以客户为中心的薪酬体系留 住关键人才
一 背景 伯尔克是全美20家最大的营销研究和咨询之一 自1931年成
竞争战略与薪酬战略
经营战略
商业反馈 人力资源方面 的配合
薪酬制度
创新战略：提
高产品的复杂 性;缩短产品的 生命周期
产品的领先 地位
转向大众化 生产和创新
周期
成本领先战略： 操作精确
注重效率;控制 寻求节省成
成本
本的方法
客户为中心战 略：提高顾客 期望值
密切与顾客 的关系
售后服务
对市场顾客 迅速反应
2023/12/11
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2 稳定战略：保持市场份额或运营成本
薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队 伍;同时尽量降低薪酬成本;建立和谐 稳定的劳资关系
采取市场跟随型薪酬政策;旨在降低现有人员的流动性;而非猎 取更多人才
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
薪酬管理-战略与薪酬管理课件(PPT 36页)
核心能力的特征 能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的 好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动 小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核
心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员
的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因
1重视用户价值
此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最 终裁判.
核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那
力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间, 当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服
偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东
西不是核心竞争力。 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据 战略对报酬支付水平进行定位
不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差 异
战略会影响组织薪酬结构的设计
战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略
第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建
一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬
主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管 理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、 外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪 酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做
一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响
通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效 地控制劳动成本，保持成本竞争优势
通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业 吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力 优势
些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能
称得上是核心能力
2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必 须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争 对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
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（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
战略性薪酬管理教材(PPT 25张)
略(enterprise strategy) 全面薪酬战略(total compensation strategy)
【引导案例】 难题：企业转型路上“薪”事重重
3
第一节 企业战略与人力资源战略
企业的薪酬 战略必须有 针对性，与 企业所处的 发展阶段、 企业的战略、 企业的组织 结构及企业 的文化相匹 配，并对其 起到支持作 用，如图2-1 所示。
8
二、战略薪酬管理的作用与内涵
所谓战略性薪酬 管理就是以企业 发展战略为依据， 根据企业某一阶 段的内部、外部 总体情况，正确 选择薪酬策略、 系统设计薪酬体 系并实施动态管 理，使之促进企 业战略目标实现 的活动。其基本 类型如图2-2所示。
9
二、战略薪酬管理的作用与内涵
1. 战略性薪酬管理的必要性 2. 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、来自5一、企业战略与薪酬战略
1. 成长战略
2. 稳定战略或集中战略
3. 收缩战略或精简战略
16
二、竞争战略与薪酬战略
1. 创新战略 2. 成本领袖战略
3. 客户中心战略
17
第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略
一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬
支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当 时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对 稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基 于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它 们相互补充，缺一不可。
【引导案例】 难题：企业转型路上“薪”事重重
3
第一节 企业战略与人力资源战略
企业的薪酬 战略必须有 针对性，与 企业所处的 发展阶段、 企业的战略、 企业的组织 结构及企业 的文化相匹 配，并对其 起到支持作 用，如图2-1 所示。
8
二、战略薪酬管理的作用与内涵
所谓战略性薪酬 管理就是以企业 发展战略为依据， 根据企业某一阶 段的内部、外部 总体情况，正确 选择薪酬策略、 系统设计薪酬体 系并实施动态管 理，使之促进企 业战略目标实现 的活动。其基本 类型如图2-2所示。
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二、战略薪酬管理的作用与内涵
1. 战略性薪酬管理的必要性 2. 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、来自5一、企业战略与薪酬战略
1. 成长战略
2. 稳定战略或集中战略
3. 收缩战略或精简战略
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二、竞争战略与薪酬战略
1. 创新战略 2. 成本领袖战略
3. 客户中心战略
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第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略
一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬
支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当 时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对 稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基 于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它 们相互补充，缺一不可。
薪酬管理概述(PPT 41张)
5
2．薪金、薪水（Salary）
薪金又称薪给、薪俸、薪水。一般而言，劳心者的 收入为薪金，劳力者的收入称为工资。 在实际中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报 酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪 金、薪水。相应地，把脑力劳动者或者政府机关、 事业单位工作人员的收入称为薪金，把企业职工 的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、 薪水之间是可以通用的。
第一章
薪酬与薪酬管理概述
1
学习要点
薪酬及相关概念的界定
薪酬构成的基本要素
薪酬管理的重要性 薪酬管理的目标和内容
薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系
战略薪酬管理产生的背景与原因
战略薪酬管理的内涵
2
第一节 薪酬结构与功能
一、薪酬的界定 二、薪酬的结构
三、薪酬的功能
3
一、薪酬的界定
9
工作特征模型
工作特征模型（Job characteristics model）描 述了这些主要的心理状态。Hackman和Oldham （1975）认为，当员工的工作在以下五个方面的 程度都很高时，员工的心理状态就会得到改善。 相反，缺乏这些核心特征的工作提供的内在薪酬 就很少。
10
核心特征
4
1．工资（Wage）
工资是使用最为普遍的一个薪酬方面的概念。一般认为， 它的基本含义是雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。 但是，从不同的角度，形成了对工资多种不同的定义。
《劳动法》中的“工资”是指用人单位依据国家有关规定 或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动 者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、 津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下 支付的工资等。
薪酬管理第6版PPT第2章
第3节 薪酬管理与组织文化
一、薪酬管理与组织文化的关系
组织文化是在一个组织内部形成的，会对组织成员的行为起着 指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。而一个组织 的报酬系统对于组织文化具有非常大的影响力，通过谁能得到 报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确指出了一个组织的 价值观和信仰。
报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系 统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化 变革提供重要的基础。相应的，一个企业的组织文化 也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。
引例——京东物流的薪酬福利政策调整
京东在部分地区试点将底薪转变成更有激励性的业务提成，同时为确保平稳过渡，各区域制定了4~6个月 的员工薪酬保护政策。 综合考虑基层员工实际需求，在广泛征询员工意见后，京东按照住房公积金缴存政策规定，结合员工诉求 和各地实际情况，在政策允许的范围内，依法合规对员工公积金缴存比例进行调整。
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略
• （一）总报酬与总报酬模型
公司的需要是什么
Hay Group的总报酬框架图
有保证的 现金
经 营 战 略
人 员 战 略
总 报 酬 战 略
无形报酬 总报酬
年度浮动 薪酬
福利
长期激励
员工的需要是什么
执结 行果
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、企业生 企业特征
市场地位逐渐稳定，由进攻者转为防御者 人员膨胀速度加快，官僚特征日渐明显 人力资源管理体系变得完整且规范
企业薪酬战略
基本薪酬和福利待遇明显具有市场竞争力 重视短期激励与非经济性报酬
第2节 薪酬战略与企业战略及生命周期
战略性薪酬管理
二、战略性薪酬管理体系
一贯性：工作分析 职位说明书 职位评价 内部薪酬结构 竞争力：市场界定 市场调查 政策线 薪酬结构 贡献者：年功定酬 绩效定酬 激励指导 激励方案
效率 公平 合法
管理 ： 规划 预算 沟通 评价
合理
二、பைடு நூலகம்略性薪酬管理体系
（一）薪酬战略目标体系 1．特征目标。 2．态度与行为目标。
薪酬管理
战略性薪酬管理
第一节 战略性薪酬管理概述 第二节 薪酬战略
一、战略性薪酬管理的内涵和作用
（一）战略性薪酬管理的内涵 1．战略的含义
第一层含义是指企业如何适应变化着的内外部环境；第二层含义是指企业如何实现 其愿景和目标。因此，从战略视角来看待薪酬管理，就是要使薪酬管理既能适应内外 部环境的变化，又能够帮助企业实现其愿景和目标。 2．战略的特征
3．管理目标。
特征目标
薪酬战略目标 态度与行为目标
管理目标
吸引 人才
培养 人才
维系 人才
员工态度 员工行为
成本控制 劳资关系
二、战略性薪酬管理体系
（二）薪酬政策体系
1．薪酬水平政策 2．薪酬结构政策 3．薪酬组合政策。 4．行政管理政策。 薪酬水平政策
企业薪酬政策体系
薪酬结构政策
薪酬组合政策
行政管理政策
二、传统薪酬战略
（一）传统薪酬战略所存在的主要问题 1．薪酬战略的目标欠合理性 2．薪酬结构存在不实用性 3．基本薪酬导向的不适应性 4．激励性和灵活性比较差
三、现代薪酬战略
（一）全面薪酬战略的基本内涵 1．基本薪酬 2．可变薪酬 3．福利
（二）全面薪酬战略的主要特征 1．战略性 2．激励性 3．灵活性 4．创新性 5．沟通性
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第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留” 员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种 竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速 度的组织来说却不适用。
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决 问题的办法 加快营销速度
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础
由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
公司战略
成长战略：关注市场开发、产品开发、创新及合并等。 内部成长战略：整合、利用自身的组织优势 外部成长战略：兼并、收购、联合等 稳定战略：强调市场份额和运营成本 收缩战略：裁员、剥离、清算
企业战略
企业战略
发展战略 （公司战略）
经营战略 （竞争战略）
成长战略
稳定战略
收缩战略
创新战略
成本领先 战略
客户中心 战略
薪酬战略与竞争战略的匹配
竞争战略
创新战略：以产品创新及产品生命周期的缩短为导向 低成本战略：以低于竞争对手的价格向客户提供产品 客户中心战略：提高客户服务质量、服务效率、服务速
薪酬战略与公司战略的匹配
薪酬的战略维度
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
稳定战略
成长战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
成本领袖
以效率为中心 人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
用较低的成本
做较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
以客户为中心的经营战略与薪酬战略
经营策略
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
度
创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖
偏好机敏、愿意承
向集中的客户化和 创新性产品转移
担风险以及勇于创 新的人
缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬
弹性/宽泛性的工作描述
成本领袖的经营战略与薪酬战略
经营策略
经营单位战略 人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争势
案例分析：三大公司的战略性薪酬管理
微软公司、惠普公司、Medtronic（美敦力公司） 美国美敦力公司(Medtronic.Inc.)，总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，
是一家在全球居于领先地位的医疗技术公司，致力于为慢性病患者提供终身 的解决方案。
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号
3、20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结 构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善 产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋 取竞争优势。
全面薪酬战略的基本内涵
根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了 原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中 心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟 的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营 造出一种双赢的工作环境。
第二章
战略性薪酬管理
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
战略性薪酬管理的内涵
一整套崭新理念 核心：作出一系列战略性薪酬决策 要回答六个方面的问题： ➢ 薪酬管理的目标？ ➢ 如何达成内部一致性？ ➢ 如何实现外部竞争性？ ➢ 如何认可员工贡献？ ➢ 如何管理薪酬系统？ ➢ 如何提高薪酬成本的有效性？
•在《财富》杂志"100家最佳雇主"上榜上有名。
惠普之道
指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体 做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。
可概括为以下几个方面：
✓ 依靠利润进行发展 ✓ 致力于创新 ✓ 倾听顾客的意见 ✓ 对人的信任 ✓ 组织的扩展 ✓ 组织的管理 ✓ 对社会的责任
惠普之道的核心价值观
“惠普之道”有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生 兄弟，谁也离不开谁。每个惠普人对五个核心价值倒背如流： （一）相信、尊重个人，尊重员工； （二）追求最高的成就，追求最好； （三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可 以欺骗员工，不能做不道德的事； （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个 个人的力量来完成； （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：
经营战略与文化
竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜？
全面薪酬管理战略的基本理念
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。
•被《财经时代》评为全球最大的500家公司之一； •在《Business Week》业绩最好的50家大公司排行榜上位列 第21位； •在《Business Week》全球1000家市值最高公司排行榜上位 列第54位（2002年第59位）； •在《福布斯》500家最佳业绩年度排行榜上排名第111位； •被《财富》杂志评为100家最值得赞赏的公司之一，并位于 该行业第一位。同时，还在"长期投资价值"、"产品质量和 服务"及"创新"三大类中名列前三位。