战略管理五项任务

战略管理五项任务－建立目标体系

建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。达

成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神。组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。

从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关置要。如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公司的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投

、

对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。

财务目标体系和战略目标体系都应该有一个实际的基础——也就是说，都应该有近期和长期的目标。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。长期目标体系的作用似乎更有价值，它主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司能够进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。如

在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。

福特汽车公司

我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。

埃克森公司

客提供上乘的价值而在健康和个人保健品业务中占据行业第一或第二的位置。

爱特拉斯公司

成为一家低成本的中型黄金供应商，年产黄金125000盎司以上，黄金储备要达到1500000盎司。

3M公司

每股收益平均年增长率10％或10％以上，股东权益回报率

准点，其中，这个15%的权益成本用来证明股东4亿美元投资的合理性或者说是用来作为股东这4亿美元投资的基础，也就是说。这个15％的权益成本是公司为股东所创造的一种财富，一种位于他们可以比风险投资中所能获得的收益期望值之上的财富。可口可乐，AT ＆T，布雷格斯坦顿公司应用EVA来评价其利润业绩。

市场附加值（MvA）的定义是：公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值就是市场附加值。MvA＝公司的当前股票价格x在外股票数-股东权益：它的含义是管理层经营公司的业务为股东增加的财富。举例来说加果一家公司的股票价格是50美元，共1000000股未付股票，同时，公司的股东权益是4000万美

成本之上，还是建立于产品特质优越性之上，抑或是建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？因此，战略实际上反应了公司管理者所做出的

各种选择，表明这家公司将要致力于某些特定的产品、市场、竞争策略和公司经营之道。

制定一个能够取得胜利的公司战略必须成为每一个组织员优先

的管理任务。首先，预先规划出公司业务展开的方式和途径是公司管理者必须解决的问题。公司的管理层必须承担起这个责任，进行战略

务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队的力量。

战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。

战略的制定把如何在组织现有状况和未来状况下达到既定目标

这样一个管理问题提上了日程。公司的目标体系是“目的”，战略是达

到目的的手段。公司的战略所提出的各种经营方法和途径一般都包括下面的内容：（1）精心策划的有目的的行动，（2）必要的对未预期到的情况和最新的竞争压力的反应措施。①如图1—2所示，战略是管理者预先认真制定的，是管理者想要达到的目标，从某种意义上讲是一种大战略计划，但战略不仅仅如此。在公司的经营过程中，永

司的实际战略偏离公司的管理层制定的战略，加入了一些新的战略要点，同时一些内容从管理层所制定的战略中抽出来以对变化了的环境做出反应，适应新的环境。

①亨利。明茨伯格和J.A.瓦特斯，“精心策划的战略和自然发生的战略”，《战略管理杂志》，6（1985），pp257—272.

公司的战略包括哪些内容呢？

公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的。

公司的战略关心的是几个“如何”：如何增长业务量？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境做出反应？如何来

而

详细地阐述公司战略的内容必须避免对业务进行宽泛的叙述，而要进行完整详尽的阐释。

图1—3描绘了反映公司整体战略的行动方案和经营途径。因为这些行动方案和经营途径中有很多对于外界观察者来说有很大的清晰度，所以，公司战略的绝大部分内容可以从公司的实际行动和公开

发布中获得。不过，公司的战略有些部分对外界是保密的，公司之外的人只能猎测公司管理者考虑要采取的行动相对策。公司的管理者常常选择在适当的时候公布公司战略的某些部分，这是情有可原的。

要更好地理解公司战略的内容，读者可以参见阅读材料3中麦当劳公司的战略概览。

成长战略

。每年增加2500家麦当劳店（8％的年增长率），部分自己经营，部分许可经营。美国之外占2／3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。

。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。

特许经营战略

。只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事

％

略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。