企业战略绩效管理概论共38页
企业绩效管理的总体概论
2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化， 即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只 有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义； 只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价 值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。
绩效管理循环系统
目标－计划
奖 不断创造高
惩
绩效
沟 通
激
行
励
动
评价－开发
有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调
、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性
一、绩效的含义
1 绩效的概念：
绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩 和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
企业绩效管理的总体概论
企业绩效管理的总体概论2023-11-10contents •企业绩效管理概述•企业绩效管理体系设计•企业绩效管理流程•企业绩效管理的方法和技术•企业绩效管理的实践与案例分析•企业绩效管理的发展趋势与展望目录企业绩效管理概述01定义：企业绩效管理是一种以实现企业战略目标为导向，通过持续开放的沟通过程，促进企业、部门、员工多层次绩效改善的管理体系。
特点 1. 目标导向：企业绩效管理始终以企业战略目标为出发点和落脚点，确保员工的努力与企业的目标保持一致。
2. 持续开放：企业绩效管理是一个持续不断的过程，通过持续的沟通、反馈、辅导和评价，实现绩效的持续改进。
3. 层次性：企业绩效管理涵盖企业、部门和员工三个层次，不同层次的目标和行为相互支持，形成整体合力。
定义与特点010*******目的1. 提高企业整体绩效，实现企业战略目标。
2. 促进员工个人发展，提升员工满意度。
企业绩效管理的目的和意义企业绩效管理的目的和意义•形成积极的企业文化，提升企业整体形象。
企业绩效管理的目的和意义意义2. 通过员工个人绩效的改善，提高企业整体竞争力。
1. 提高企业战略执行力，确保战略目标的实现。
3. 形成良好的企业文化，增强员工的归属感和忠诚度。
原则1. 目标明确：明确企业的战略目标，并将其分解为可操作的任务和指标。
2. 公平公正：确保评价标准的公平性和公正性，避免偏见和主观因素的影响。
企业绩效管理的原则和步骤3. 及时反馈对员工的工作表现及时给予反馈和指导，帮助他们改进工作。
4. 持续改进不断寻求改进的机会和方法，提高企业整体绩效。
企业绩效管理的原则和步骤企业绩效管理的原则和步骤步骤1. 制定企业战略目标：明确企业的战略方向和目标，为绩效管理提供基础和导向。
2. 制定绩效计划：根据企业的战略目标，制定各部门和员工的绩效计划，明确评价标准和目标。
企业绩效管理的原则和步骤4. 绩效评价与反馈定期对员工的工作表现进行评价，提供具体的反馈和建议，帮助他们改进工作。
战略性企业绩效管理教材(PPT 90张)
绩效评估仅仅是人力资源部的责任；
绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关； 执行不够； 沟通不足。 ┅┅
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《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
问题的原因
是否目标长远？ 是否方向一致？ 是否相互支持？
局部最优≠效果最佳。 管理工具的边界和灰度。
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《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
聚焦客户
客户价值主张：功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌┅┅ 战略方式选择：运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定┅┅ 风险：臆想而非试验，制定和执行分离。 制定战略是一个舍得的过程。
富士康（世界500强第30位）：速度、品质、工程服务、弹性、成本
定战略的动作集合： 不良症状 常用工具 PESTEL、五力模型、价值链、 SWOT、头脑风暴、冥思等 关键成功因素、战略图、计分卡、 行动表、目标管理、价值树、 5W3H、OGSM、评估矩阵等
战略制定
战略分解 战略领导
隐性、随机、不规范
无机分解、忽略关键驱 动因素、无因果、无重 点、无责任 无统筹、无跟进
《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
企业绩效是什么？
彼得•德鲁克：企业的本质，即决定企业性质的 最重要原则，是 经济绩效 。企业活动可能会产
生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经
济成果，就是管理的失败。
彼得•德鲁克
价值创造 价值分配
市场需求
价值评估 企业发展
社会进步
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《企业绩效管理系列课程之一》
战略性绩效管理概论
第二节 战略性绩效管理
一、绩效管理 （一）绩效管理的内涵 （二）绩效管理与绩效评价 二、战略性人力资源管理 （一）战略性人力资源管理的出现 （二）战略性人力资源管理的内涵 （三）主要理论基础 （四）基本特征 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 （一）战略性人力资源管理系统 （二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素 四、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理
战略目的 管理目的 开发目的
（二）绩效管理的四个环节
为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩 效管理时需要严格按照计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效这四 个环节来开展管理活动。
一、战略性绩效管理系统模型
（三）绩效管理的五项关键决策
为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必 须把握好五项关键决策。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分 为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
图1-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效
一、绩效的概念与层次
组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效 率等方面完成的情况。
群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在 数量、质量及效率等方面完成的情况。
评价内容 评价主体 评价周期 评价方法 结果应用
二、绩效管理系统的评价标准
（一）战略一致性
战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效 管理系统伴随组织战略的变化而变化。
（二）明确性
绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工 提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使 他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
第十一章战略绩效管理PPT课件
2024年10月20日
1
10时414年10月20日
2
10时41分
一、平衡计分卡的提出
• 进入二十世纪八十年代，残酷的竞争现实和 全新的管理理念对企业内部管理系统提出了新的 挑战，传统的绩效评价和绩效管理系统已经无法 适应企业强化企业核心竞争力、成功实现企业战 略的要求。所以在九十年代以后，研究并提出了 新的业绩评价方法。
2024/10/20
7
十年历程
1992
1996
2001
2003
被《哈佛商业评论》评为“过去75年以来最重要的管理工 具”。
2024/10/20
8
第二节 平衡计分卡的主要内容指标
2024年10月20日
9
10时41分
一、平衡计分卡的四维及其因果关系
客户：为了实现愿 景，我们应该向客 户展示什么？
2024/10/20
战略反馈与学习
提供战略反馈 协助战略研讨与学习
计划并制定目标值
制定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑
2024/10/20 以平衡计分卡作为行动的战略框架
17
第四节 经济增加值概述
2024年10月20日
18
10时41分
一、EVA的概念
• 会计利润、经济利润与EVA
• 会计利润 是按照一定的方法和程序，将企
2024/10/20
5
• 与单一的财务评价指标不同，平衡计分 卡要求做到四方面指标的平衡:
• 第一，外部评价指标（如股东和客户对 企业的评价）和内部评价指标（如内部 经营过程、创新与成长等方面指标）；
• 第二、成果评价指标（如财务指标中的 利润、市场占有率等）和导致成果出现 的驱动因素评价指标（如新产品开发投 资、员工培训和设备更新等）；
基于企业战略的绩效管理体系概述(ppt 111页)
保利黄瑛编著
2020/1/11
（三）绩效管理目的
15
1、总结以前的工作表现和绩效 2、改进绩效，为了以后的业绩有更好的发展
保利黄瑛编著
2020/1/11
（四）绩效管理是谁的事？
16
绩效管理是公司领导、直属主管、人力 资源部、基层员工等所有人的事。
绩效管理成功的关键——全体人员的互动
考核指标的制定和评分过程，正是员工与各自 的负责人一次梳理和明确各自工作任务和内容的机 会。
保利黄瑛编著
2020/1/11
公司经营业绩计划的制定流程
29
（3）经营业绩计划的3要素:
绩效计划及评估内容、权重、目标值的设定
（4）制定经营业绩计划的4步骤:
保利黄瑛编著
2020/1/11
保利黄瑛编著
员工绩效计划的制定流程
30
关键职责界定
确定 关键绩效指标
设定 工作目标
分配权重
确定指标值
检查 内部一致性
Pecific（具体的）
保利黄瑛编著
easurable（可衡量的） ttainable（可达到的） elevant（相关的） ime-based （以时间为基础的）
2020/1/11
“沟通漏斗”问题
27
2、对目标、计划的讨论
保利黄瑛编著
【沟通漏斗】一个人通 常只能说出心中所想的 80%，但对方听到的最 多只能是60%，听懂的 却只有40%，结果执行 时，只有20%了。你心 中的想法也许很完美， 但下属执行起来却差之 千里
都中空了，更没有用！ 老教授紧接着问： 可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常
困难，你们会砍哪一棵？ 我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说： 那就砍杨树，同样没啥
企业如何实施战略绩效管理(PowerPoint 40页)
第十三页，编辑于星期四：二十二点 三十分。
二、战略绩效管理的目标
第 14 页
第十四页，编辑于星期四：二十二点 三十分。
1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神
• 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长
第 11 页
第十一页，编辑于星期四：二十二点 三十分。
以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略
企业使命和愿景
第十二页，编辑于星期四：二十二点 三十分。
4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是一个 逐步展开的管理规范过程，要求企业全员参 与，因此对处于管理规范期的高成长企业集 团来说更具有特殊的意义。
1、确定绩效管理指标（续2） －研究岗位职责
• 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的 职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。
• 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力 是确定绩效管理指标的必要条件。
第 21 页
第二十一页，编辑于星期四：二十二点 三十分 。
1、确定绩效管理指标（续3）
－岗位KPI指标最终设定
• 各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同 时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的 设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。
第 22 页
第二十二页，编辑于星期四：二十二点 三十分 。
2、设计或完善绩效管理制度
• 根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。 • 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》
《战略性绩效管理》课件_方振邦第四版第一章
• 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩
效的全面管理。 • 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要 管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征 1. 系统性 2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段：人事管理阶段(personnel management)
第二阶段：人力资源管理阶段(human resource
management，HRM)
第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic human resource management，SHRM)。
成长和发展的有利环境。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节
战略性绩效管理
企业战略绩效管理概论
Copyright © 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd.
未经许可
内容
一、绩效管理的重要意义 二、绩效管理知识框架 三、绩效管理推行中的注意事项
第 2 页
传统的人事管理与人力资源管理
传统人事管理 内 容
档案关系、人事关系、 档案关系、人事关系、劳动合同 等简单的事务性工作； 等简单的事务性工作； 人事管理只是人事部门的管理， 人事管理只是人事部门的管理， 注重级别； 注重级别；
第 3 页
业绩考核是人力资源管理的核心
企业战略目标 部门定位 岗位职责 绩效指标的形成
人力资源规划
人员招聘、 人员招聘、选拨
业绩考核
职位评估
薪酬体系 培训与开发
第 4 页
从业绩考核到绩效管理是现代人力资 源管理的大趋势
• A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； 、 •B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开 发的再确认； •C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有效性 •D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核是直线管理者不 可推卸的责任 •是一个完整的管理过程 •侧重于信息的沟通与绩效的提高 •伴随着管理活动的全过程 •事先的沟通与承诺，注重绩效改善
第 8 页
绩效管理模型
公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
指导与激励
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准
确认绩效障碍
企业战略绩效管理
企业战略绩效管理(共10页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--企业战略绩效管理课程背景：绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。
从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。
也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！课程目的：本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计，平衡记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。
让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。
从而达到全面提升企业绩效的目的。
课程建议：建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。
咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。
最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。
以便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。
课程大纲：第一讲企业绩效与绩效管理一、企业绩效的概念1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵2、企业绩效的两层含义二、绩效管理的概念1、绩效管理的观点和核心思想第二讲战略导向的绩效管理体系一、当前绩效管理中的问题1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。
2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。
3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。
4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。
6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。
7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效二、战略导向的绩效管理体系1、战略导向的绩效管理体系的构建思路2、战略导向的绩效管理模型第三讲关键绩效指标体系一、企业绩效评价指标体系的演进过程二、关键绩效指标体系设计的思路与方法1、什么是关键绩效指标（KPI）2、KPI指标的三种来源3、成功关键因素（Key Success Factors）与KPI指标设计第四讲绩效管理实施程序一、绩效管理实施内容二、目标体系的建立三、绩效监控体系的建立1、绩效监控体系设计的指导思想：2、绩效监控体系设计原则3、绩效体系监控运行过程的三个环节四、绩效考评的实施1、绩效考评的流程2、绩效考评的内容3、职业生涯发展“九宫图”4、绩效考评的方法五、绩效评估的成功要素1、绩效评估的三大成功要素2、把握评估流程的关键3、避免四大偏见4、绩效评估失败原因六、绩效管理的责任承担第五讲案例介绍与分享1、某企业绩效管理体系设计2、部门使命职责及流程第一部分部门使命与职责第二部分关键流程第三部分部门工作重点岗位说明书年月绩效辅导面谈记录表辅导对象签字：日期：辅导员签字：日期：上级主管审核签字：日期：7、经营绩效分析报告第一部分——公司战略目标回顾第二部分——组织绩效1结果指标：1.1本月考核个结果指标（其余个指标季度考核），其中未完成结果指标有个，完成率为。
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51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
企业战略绩效管理概论
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
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