沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析报告
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析【范本模板】
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员：班级：指导老师：日期:2013年06月05日目录一、提要： 0二、关键词： 0三、正文: 01。
选址布局策略对比 02.物流配送策略对比 (1)3.供应链策略对比 (1)4。
定价策略对比 (2)5.赢利模式对比 (4)6.市场扩张策略对比 (5)7。
管理模式对比 (6)四、启示： (7)五、结束： (7)一、提要：沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异，分析了两者在中国市场的竞争态势。
二、关键词:沃尔玛家乐福零售竞争战略三、正文:作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入中国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。
究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。
剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义.对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，我们将从下述几方面展开。
1.选址布局策略对比差异点:沃尔玛：1、从连锁发展计划出发,沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。
沃尔玛门店分布有长远规划,并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务.2、选择城郊结合处经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地.因为在这些城市人口密度大，人均收入高,需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。
有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达.在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。
缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权,一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
沃尔玛和家乐福的营销差异分析
沃尔玛和家乐福的营销差异分析首先，沃尔玛和家乐福在定位策略上有所不同。
沃尔玛的定位策略是“低价是王道”，致力于提供给消费者最实惠的价格。
沃尔玛通过与供应商进行谈判以获得更低的采购价，然后将这一优势转化为更实惠的零售价格。
此外，沃尔玛还通过“沃尔玛价”来保证低价，这是一种价格保护机制，如果消费者发现同样商品在其他地方有更低的价格，沃尔玛将退还差价给消费者。
相比之下，家乐福的定位策略更加注重产品的品质和服务。
家乐福以“让生活过得好”为宗旨，提供高品质的产品和人性化的服务。
家乐福的营销策略更加注重品牌形象的塑造和提供消费者良好的购物体验。
其次，沃尔玛和家乐福在产品策略上也有所不同。
沃尔玛以大众消费品为主打产品，并致力于提供种类繁多的产品选择。
沃尔玛的超市中不仅可以找到食品、饮料、日用品等生活必需品，还有家居家电、服装鞋帽等丰富的商品品类。
沃尔玛的产品策略主要关注消费者的实际需求，力求满足消费者对多样化产品的需求。
家乐福则更加注重高品质产品的销售。
家乐福的超市里提供着各种各样的进口食品、高端家电等高品质产品，以迎合一部分追求更高品质的消费者需求。
第三，沃尔玛和家乐福的营销方式也有所不同。
沃尔玛在传统的广告宣传上投入了大量的资源，通过电视、广播、报纸等媒体广告来提高品牌知名度。
同时，沃尔玛也借助电子商务的方式开展线上销售，并且通过社交媒体和移动应用等渠道与消费者进行互动。
家乐福则更加注重线下实体店的体验。
家乐福通过优质的店面设计和展示，营造舒适的购物环境，并且提供个性化的服务，例如为孕妇和儿童提供特殊的购物服务。
家乐福也通过电子商务渠道提供在线订购和送货上门等服务，但线下购物仍然是家乐福的核心营销渠道。
最后，沃尔玛和家乐福在定价策略上也存在差异。
沃尔玛以低价为卖点，通过优化供应链和降低成本来实现低价销售。
沃尔玛采用“撞击式定价策略”，以低价吸引消费者，并利用消费者的购买力来增加销售量。
家乐福则采用相对较高的价格定位，重视产品的品质和附加值。
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告
沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介1、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。
2、经营规模：1）沃尔玛：在全球15个国家开设了8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2）家乐福：成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家拥有670家门店。
3、经营业绩：1）沃尔玛：2010财经年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长20%。
2010年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企业调查的零售企业中排名第一，营业收入达到408，214百万美元。
2）家乐福：在《财富》2010年全球500强中排名22，营业收入121，452百万美元。
3）麦德龙：在《财富》2010年全球500强中排名57，营业收入91，152百万美元。
4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数：1）沃尔玛：1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商厂。
2）家乐福：1995年在中国开设了第一家大卖场。
截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。
3）麦德龙：1996年在上海开设了第一家商场。
截至2011年01月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
沃尔玛-家乐福经营对比论文
沃尔玛\家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
wal-mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,wal-mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保wal-mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
wal-mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足wal-mart的要求,wal-mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(p&g)这样的大型制造商同样也要面对wal-mart的讨价还价。
然而,wal-mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,wal-mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,wal-mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,wal-mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;wal-mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
沃尔玛与家乐福采购战略对比
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家乐福的采购模式
营采分离的中央 和区域集权
了解各地区市场需求， 加强当地商品的采购力 量。采购按照全部的分 类模式来采购
库存作业准确率
通过集中配送，家乐福 实现了拥有少量库存， 但却增加了存货的项目 分类。
集中配送
建立区域采购中 心。
新的物流服务商通过整 建设区域采购中加快店面 合零售商、世界其他地 更新速度，巩固市场 区消费品配送专业技术， 解决了库存管理系统越 来越难以适应日益扩展 的商业网络需求同时方 便了与当地客户的联系。
家乐福的经营理念
提供社区最好的购物场所
商品种类繁多
低廉的价格
卓越的顾客服务
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每天追求卓越
运用高科技
天天平价， 始终如一
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以
营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企
业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。目前沃尔玛在中国 经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等，截至2014年 4月30日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家 商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心。
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沃尔玛的采购战略
由于物流中心太少， 沃尔玛现在在每个区 域都设有独立的区域 采购部，沃尔玛的中 国高层认为实现这一 目标的前提是加快开 店速度，扩大采购量、 降低成本。
③
区域采购部 将取消
①
压低自有品牌 价格
全球采购总战略的核心将
是不断提高沃尔玛公司自 有品牌的直接采购。为了 实现统一采购和减少供应 链成本，通过压低自有品 牌价格，使其向上游贴牌 商转嫁压力，再通过庞大 的销售渠道使自有品牌迅 速流通。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析
沃尔玛家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
Wal-Mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,Wal-Mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保Wal-Mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
Wal-Mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足Wal-Mart的要求,Wal-Mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(P&G)这样的大型制造商同样也要面对Wal-Mart的讨价还价。
然而,Wal-Mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,Wal-Mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,Wal-Mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,Wal-Mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;Wal-Mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
家乐福和沃尔玛定价策略对比分析
家乐福和沃尔玛定价策略对比分析家乐福和沃尔玛进入中国以来，发展迅速，销售额逐年上升，市场占有份额逐步扩大。
通过对两个超市的实地调查研究，发现两家超市在中国的成功与其高超的定价策略密不可分。
本文采用对比分析的方法，首先分析家乐福和沃尔玛巧妙定价策略的相同点，即心理定价策略；然后重点论述两家超市各自独特的定价策略：家乐福定价的基本理念是“低中取低，高中超高”，即所谓“高低价”策略；而沃尔玛定价的基本理念则不仅仅是制定较低的商品价格，更重要的是为顾客提供超值的商品和服务，即所谓“天天平价”策略。
接下来本文揭示了家乐福和沃尔玛定价的幕后策略，主要是压低采购成本，为其制定较低的价格奠定基础：家乐福采取的策略是收取高额入场费，向供应商要利润，而沃尔玛主要是供货直通，优化供应链。
最后是本文的结论：要制定合理而巧妙的价格策略，必须结合本企业的市场营销目标，以顾客的需求为中心，且要符合企业所在地的文化。
标签：心理定价高低价天天平价沃尔玛家乐福一、家乐福和沃尔玛基本情况简介美国的沃尔玛和法国的家乐福自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。
根据商务部数据，2005年30强外资企业中，家乐福以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居首位；沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。
家乐福和沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。
价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。
低价位是两家超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对家乐福和沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现家乐福和沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。
本文采取对比分析的方法，系统地分析两家超市定价策略的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。
二、家乐福和沃尔玛定价策略相同点分析本文在调查的基础上发现两家超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头:沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”时，正在建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争。
家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”，谁更能赢得消费者的欢心？不知有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。
即便在南美它们的商店有着零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。
在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。
即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。
但当两家在中国市场遭遇的时候，这一“默契”被彻底打破。
面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。
目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”，而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。
（表一)有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。
例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。
在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。
在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。
其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。
规范化还是本地化？沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。
而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。
家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。
”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的道路。
家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。
电大2011本科流通概论案例分析_沃尔玛家乐福竞争战略比较
流通作业沃尔玛与家乐福比较答；沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。
1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。
目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。
因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。
此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。
2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。
沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。
在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。
尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。
相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。
4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。
5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。
这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
家乐福沃尔玛模式对比
20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。
根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。
在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。
一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。
1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。
从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。
截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。
沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。
沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。
在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。
长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。
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沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员：班级：指导老师：日期：2013年06月05日目录一、提要: (1)二、关键词: (1)三、正文： (1)1.选址布局策略对比 (1)2.物流配送策略对比 (2)3.供应链策略对比 (2)4.定价策略对比 (3)5.赢利模式对比 (5)6.市场扩策略对比 (6)7.管理模式对比 (7)四、启示： (8)五、结束： (8)一、提要:沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。
二、关键词:沃尔玛家乐福零售竞争战略三、正文：作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。
究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。
剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。
对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。
1.选址布局策略对比差异点：沃尔玛：1、从连锁发展计划出发，沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。
沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。
2、选择城郊结合处经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。
因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。
有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。
在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。
缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
家乐福：1、抢占一线城市市中心在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。
但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。
2、繁华商业旺地家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常大，这无不说明家乐福在中国的选址布局方面较之沃尔玛更胜一畴。
相同点：1、交通便利性主要需要了解两方面的情况：一是该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。
二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。
2、可见度可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。
该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。
所以两者都在选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。
2.物流配送策略对比物流配送策略的运用效果是现代零售企业发展的重要保障之一。
沃尔玛：从配送中心的建设角度看，目前在中国有43家店铺，但布局十分分散。
因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时制约了跨区域的店铺发展速度。
沃尔玛进入中国时，在与设了两个配送中心，随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在建立了配送中心，并拟在建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。
家乐福：虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送,这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
家乐福在中国设立了4个区域采购中心，单店拥有相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。
选择集中于、及陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。
但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。
3.供应链策略对比1、与供应商关系：沃尔玛：重视与供应商的合作关系，与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研、设计产品。
沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8％，与供应商签订的货款结算时间平均为29 天。
沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。
家乐福：把供应商看作是自己的竞争对手，供应企业为了挤进这两家大型超市的供应商表单，不得不接受低价的订货。
家乐福进场费高达25％，进场费等费用占到家乐福整体收入的1／3以上。
家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。
家乐福在(2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。
2、供应模式沃尔玛：采用由总部统一分配与运送。
公司在美国有30 个配送中心，在世界有42 个，总共为四千多家分店提供物流服务。
沃尔玛大多数的商品是靠自己系统进行配送。
每个配送中心离零售店都不超过1 天的路程。
从下单到上架只需48小时，远远超过其他竞争对手。
沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品其支付的成本在4.5%～5%。
家乐福：则由于选址绝大部分都集中于、、及陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主的直供模式。
家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其一个最后期限，就完成它的货物订购。
家乐福为了节约成本，打破单调的物流配送模式，还积极发展第三方物流。
以地区为例，主要有成协，朝百批发，大荣物流等几家公司给家乐福做产品配送。
这样做的好处主要有以下几方面：a送货快速、方便。
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
b便于逆向物流商品的退换货，处理过时、过期等滞销商品。
采用供应商直送商品的模式，零售商与供应商的联系和接触比较频繁，因此商品退换货处理也非常迅速。
c节省了物流费用，降低了产品成本。
4.定价策略对比相同点：家乐福和沃尔玛娴熟运用的心理定价策略主要是以下几个方面：1、低价渗透努力营造价格低廉的第一印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。
家乐福和沃尔玛都深知这一道理。
他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，吸引大量的顾客前来光顾。
2、尾数定价策略尾数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数。
这可以对消费者产生如下的心理效果：首先可以使消费者产生便宜的心理错觉。
其次可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的。
再次给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。
3、错觉定价策略错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，家乐福、沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。
消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。
这一心理在特价促销中表现尤为明显。
面对这一情况，家乐福、沃尔玛采取“货币错觉策略”。
4、整数定价策略对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品两家超市采用整数定价策略。
对于这类商品。
要准确的判断其质量极不容易。
因此人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量好。
5、招徕定价策略招徕定价策略是指家乐福和沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理。
商家特意将某几种商品的价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客，这些商品为卖场招揽了大批顾客。
顾客除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。
虽然作为诱饵的降价商品会给家乐福和沃尔玛带来一定的利益损失。
但门店中的商品总体销售额会上升。
因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。
差异点：尽管家乐福和沃尔玛的价格相对其他超市来说都很低，但两家超市的所谓“低价”还是略有区别的。
1、家乐福独特的“高低价”策略家乐福独特的“高低价”策略其实是一种价格组合策略，这个策略的主要依据是商品属性。
家乐福把商品按其属性分为四种：敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和进口商品。
对于四种不同属性的商品的定价采取四种不同的策略：敏感性商品超低价，非敏感性商品贡献价，自有品脾商品权变价，进口商品超高价。
最终要达到的目的是将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。
下面将详细论述这四种不同的定价策略：1）敏感性商品超低价据有关调查显示，消费者对于某些商品的价格十分敏感，他们甚至十分清楚这些商品在不同的超市的销售价格。
这类商品就称为“敏感商品”。
“敏感商品”的特点是消费量大，购买频率高。
家乐福对于这类商品实行微利甚至是无利销售。
家乐福对于敏感商品的确定费了一番功夫，他在全面、详细、深入地市场调研的基础上，精心选择10％的敏感商品进行超低价销售。
这部分敏感商品的超低价位可以维持和强化其低价形象。
从而带动其他非敏感商品的销售，达到所谓以点带面，以小带大的效果。
2）非敏感性商品贡献价其实家乐福实行敏感性商品超低价的策略的目的是要带动这部分非敏感商品的销售。
这部分非敏感商品才是家乐福的真正盈利点。
非敏感商品分为两部分：一部分称为正常的非敏感商品。
这类商品主要指顾客不太敏感、同类商品品种多、消费者很难在短期做出价格的比较的商品。
对于这部分商品，家乐福是在成本上加一个利润率，但以不高于市价为原则，毛利率均控制在1O％～15％之间。
另一部分称为特殊的非敏感性商品。
这类商品是在消费者心中有一定地位的名牌商品或能够体现消费者社会地位的商品。
对于这类商品如果将价格订得过低。
会使消费者认为商品档次不高或质量不好。
对于这部分商品，家乐福的策略是把价钱订高，赚取超额利润。
3）自有品脾商品权变价从2003年开始，家乐福开发了许多家乐福自有品牌的商品。
据商务部数据，截至2004年底仅在地区，已开发和正在销售的自有品牌商品已达450种，占其销售商品总数的3％～4％，拥有150家国贴牌制造商，销售势头良好。
对于自有商品家乐福实行权变价策略。
所谓权变价策略，就是家乐福对于自有商品的价格有很大的调节空间，并根据市场情况调节价格。