企业风险管理及内控框架
华为企业的内控制度与风险管理
华为企业的内控制度与风险管理华为作为全球知名的电信设备和解决方案提供商，始终注重内控制度与风险管理的建立和实施。
在当前全球竞争激烈的市场环境下，良好的内控制度和有效的风险管理是企业取得成功并持续发展的关键。
本文将介绍华为企业的内控制度和风险管理措施，以期与读者共同探讨其在企业管理中的重要性和作用。
一、内控制度的建立与落实华为企业秉持着“以客户为中心”的核心价值观，不断努力提高产品和服务的质量。
为了保证内部运营的有效性和合规性，华为制定了严格的内控制度，并将其落实到各个部门和层级。
首先，华为建立了内部控制框架，确立了明确的核心目标和职责分工。
公司管理层明确了内控的战略目标，并设立了专门的内控管理部门负责内控工作的规划、监督和评估。
同时，各个业务部门也有相应的内控团队，以确保内部流程的规范运行。
其次，华为通过建立规章制度和流程标准，为内部各个环节提供了明确的准则和步骤。
例如，华为制定了详细的财务管理制度，规定了财务报表的编制和审计流程，以确保财务信息的准确性和可靠性。
此外，华为还制定了安全管理手册、人力资源管理手册等，帮助员工清楚了解公司的规章制度。
最后，华为通过内部培训和教育，提高员工对内控制度的理解和遵守程度。
公司定期组织内控知识培训，帮助员工了解内部控制的重要性和作用，并提供了内控自评工具，供各部门自行评估内部控制的有效性。
二、风险管理的实施与监控华为企业在全球范围内运营，面临着多元化的风险挑战。
为了最大程度地降低这些风险的影响，华为建立了一套完善的风险管理体系，并将其纳入整个企业的运营流程中。
首先，华为进行风险识别和评估。
公司设立了专门的风险管理部门，负责收集、分析和评估内外部风险因素。
通过对供应商、合作伙伴、市场竞争等方面的评估，华为能够及时发现和预防潜在的风险。
其次，华为制定了相应的风险应对策略和控制措施。
根据不同的风险级别和性质，华为建立了一套灵活的风险管理方针和方法。
公司在关键业务领域设定了风险容忍度指标，并且根据风险评估的结果，制定相应的风险控制计划。
(完整版)内部控制与风险管理
一．内部控制与风险管理的关系(一)两者的概念和内容内部控制是指管理层、审计委员会及其他各方进行的，旨在加强风险管理、增大实现既定目标的可能性的机会。
内控有3个目标：保证实现银行运行的效果与效率、财务报告的a，靠性和完整性，符合相关的法律法规和合同，目标代表着银行努力的方向；内控的内容由控环境、风险评价，控制活动、信息和沟通以及监督5项要素组成，内容代表着实现三个目标所需的元素风险是指对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性，其衡疑标准是后果与可能性；风险管理是指采取一定的措施对风险进行检测评估．防止风险，及时发现风险，预测风险町能造成的影响，使风险降低到可以接受的程度，并将其控制在某一可以接受的水平口卫丽娟上。
风险管理技术包括风险评估框架，风险防范系统等，前者包括风险评估、风险缓释和根据模型对可能导致风险的不确定性因素进行分析。
(二)两者的联系可以看出风险是一个比内部控制更为广泛的概念。
全面风险管理除包括内部控制的三个目标之外。
还增加了战略目标，全面风险管理的8个要素除在涵盖内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策3个要素。
因此，全面风险管理是建立在内部控制整体框架的基础上，是对内部控制框架的扩展，它的范围比内部控制框架的范围更为广泛，涵盖了内部控制，而内部控制是风险管理必币町少的一部分。
二．如何处理好内部控制与风险管理的关系(一)建立植入型内控制度植入型内控制度是一种主动型质量控制系统，以经营管理系统为依托的控制制度，即是植入管理系统中的，而不是附加在管理系统之上的，可以使得内控成为一种事前的，系统的和能被大家都接受的系统。
它对于保证银行实现既定目标具有许多方面的系统化优势：最高管理层可保证银行的质量意识在银行运行中得以贯彻；使质量目标贯穿于银行的信息收集、分析和其他相关过程中，借助干竞争和客户需求可以促使质万方数据量不断提高。
(二)实施真正意义匕的全面刚殓!管理1．建立ERM框架。
公司内控风险点、控制点、控制措施框架和具体实施标准参照体系
学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
企业在经营发展过程中应当履行展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
施不到位，责任不落的总称。
能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的。
（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失。
重视各项资致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。
（3）无形资产缺乏核心技术、权属业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。
企缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
策、概预算编制与审核、项目实质次价高，工程监理不到位，项目资金不对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保等事项，规范调查评估、审核批准、担保执行等环节的工作流程，按照政策、制度、流程办理担保业务，定期检查担保政策的执行情况及控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。
（3）担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。
度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
（3）工程造价信息不对称，技术方人约定，当债务人不履行债务时，依照法律规定和合同协议承担相应法律责任的行为。
企业应的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（3）合同纠纷及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
企业风险管理及内控体系建设
企业风险管理是指企业在经营过程中，通过对各种风险进行识别、评估、应对和控制，保障企业健康稳定发展的一种管理方式。
内控体系建设是指企业通过建立完备的内部控制机制，对企业内部运营活动进行有效、规范的管理。
以下是企业风险管理及内控体系建设的主要内容和步骤：1. 风险识别：企业要全面、系统地进行风险识别，包括市场风险、信用风险、操作风险、法律风险等各方面的风险，以便根据不同的风险等级和类型进行分类管理。
2. 风险评估：企业要对各种风险进行定性和定量评估，分析和判断其影响和可能性，为制定风险应对措施提供依据。
3. 风险应对：企业应根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，包括风险转移、风险控制、风险避免等，确保企业能够有效应对各种风险带来的影响。
4. 内部控制设计：企业应根据风险管理的需要，制定符合自身特点和要求的内部控制机制，包括流程控制、审批控制、财务控制等各个方面。
5. 内部控制实施：企业应通过内部控制实施，确保在各个层面、各个环节中实现规范化、标准化管理。
6. 内部审计：企业应建立内部审计机制，对内部控制进行监督和评估，发现问题并进行改进。
7. 持续改进：企业要不断优化风险管理和内部控制体系，完善和提升其水平，以确保企业的可持续发展和稳定经营。
8. 培训和教育：企业要加强内部员工的培训和教育，增强其风险意识和内部控制意识，从而提高整体的管理水平。
9. 风险报告：企业应定期向管理层和董事会提交风险报告，汇报风险管理和内部控制的情况，为管理决策提供参考依据。
10. 外部合作：企业可以与外部专业机构和第三方服务机构合作，共同加强风险管理和内部控制体系建设，提升企业的管理水平和竞争能力。
以上是企业风险管理及内控体系建设的主要内容和步骤，企业应根据自身特点和要求，结合实际情况进行具体的实施。
企业风险管理与内部控制
企业风险管理与内部控制企业风险管理与内部控制一、企业风险管理的概念和意义企业风险管理是指企业为实现组织目标而针对各种不确定因素进行系统识别、评估、处理和监控的过程。
企业面临的风险包括市场风险、操作风险、人事风险、法律风险等多种类型。
针对不同风险进行有效的管理，可以提高企业的决策质量、降低不确定性带来的负面影响，保护企业的利益和价值。
企业风险管理的意义在于帮助企业更好地应对不确定性，实现稳定的经营和可持续发展。
通过风险管理，企业可以及时发现风险，采取相应的防范和控制措施，避免或减少风险造成的损失。
同时，风险管理也能够帮助企业提高决策的科学性和有效性，提升企业的竞争力和创新能力。
二、企业内部控制的概念和目标企业内部控制是指企业为实现组织目标而建立的一系列制度、方法和措施，用于保障企业资产的安全、规范企业经营行为、确保内外部信息的准确性和可靠性。
企业内部控制主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督评价等方面。
企业内部控制的目标在于提高企业的经营效益和风险管理能力，保护企业的利益和合规性。
通过建立健全的内部控制制度，企业可以及时发现并修正可能存在的问题和风险，避免风险的扩大和传导。
同时，内部控制也有助于提高企业的管理效能和决策质量，减少资源浪费和损失，提升企业的信誉和声誉。
三、风险管理与内部控制的关系风险管理与内部控制是相互依存、相辅相成的关系。
风险管理是对风险进行全面的识别、评估、防范和监控的过程，而内部控制是实现风险管理的手段和方式。
首先，风险管理是建立在内部控制基础上的。
只有企业建立了健全的内部控制制度，才能够进行有效的风险管理。
内部控制制度提供了识别、评估和控制风险的框架和规范，确保风险管理的有效性和可行性。
其次，内部控制是风险管理的具体实施手段。
内部控制是对企业各个环节和方面进行规范和控制的过程，通过建立适当的控制活动、信息和沟通渠道，保障企业风险管理的连贯性和系统性。
内部控制使企业能够及时发现和处理风险事件，防止可能导致严重后果的事件发生。
风险管理体系框架
风险管理体系框架风险控制体系根据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险可以分为战略、财务、市场、运营和法律五类。
针对公司现阶段的发展，我们将公司风险控制系统分为内部和业务两大板块。
其中，内部控制体系包括费用报销、财务管理、固定资产管理、用章管理、行政管理、办公用品管理、差旅费管理、绩效考核、招聘流程、岗位职责划分、人事档案管理、合同管理和考勤与假期管理等方面。
业务控制体系则主要包括影视剧投资和自制方面的风险控制。
内部控制体系的建立在内部控制体系方面，我们将采取以下措施：1.建立内控岗位授权制度，明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，以避免任何组织和个人超越授权做出风险性决定；2.建立内控报告制度，明确报告人和接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；3.建立内控批准制度，对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；4.建立内控责任制度，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；5.建立内控考核评价制度，适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。
财务风险控制在财务风险控制方面，我们将遵循公司财务管理制度的规定。
运营风险控制在运营风险控制方面，我们将遵循公司各项管理制度的规定。
法律风险控制为建立健全的法律风险防范机制，我们将以总法律顾问制度为核心，加强企业法律风险防范建设。
企业法律顾问将牵头制定法律风险责任体系，由企业决策层主导，企业具体业务部分提供业务保障，全体员工共同参与。
合同审批的内部控制为控制公司的风险并降低经办人员的责任，公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。
合同审批程序应包括公司公章和合同章的管理，以确保合同涉及的法律责任、资金收付、税收支出等方面的合规性。
对于常规合同，公司会内部确定经领导和律师审核通过的标准文本。
如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序。
对于非常规合同，需要经过经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室和业务部门才能盖章。
全面风险管理及内控体系建设的要求
全面风险管理及内控体系建设的要求
一、全面风险管理及内控体系建设
1、首先，企业必须完善风险管理和内控体系。
企业要经营风险管理，必须先完善风险管理体系，建立制度机制，明确相关制度和责任，建立规
范流程，形成风险管理的系统，提高风险控制能力，防范和化解风险。
另外，企业还要建立内部的控制机构，确定内控报告部门，制定内控管理规范，建立内控审计制度等。
2、其次，企业要有完善的风险防范控制体系。
企业要构建有效的内
部风险控制机构，包括风险防范和及时应对风险的控制体系，制定风险报
告制度，建立风险信息反馈机制，定期对风险进行审计评估，以及实施风
险防范和控制等相关措施。
3、第三，企业要完善财务报表信息反映真实性、完整性和准确性的
财务报表，为识别、定量、分析和管理风险提供依据，建立整套财务会计
体系，主要包括：会计核算系统、会计核算规范、会计核算细节、财务报
表和财务报告等。
4、此外，企业还要定期对企业风险进行评估，从而为企业持续风险
管理提供可靠的、及时的信息。
企业风险管理与内控体系的建立
企业风险管理与内控体系的建立随着经济全球化的加快和市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的风险和挑战。
在这个复杂多变的环境中，建立有效的风险管理和内控体系成为企业提高自身竞争力的关键。
本文将从企业风险管理的重要性、内控体系的核心要素以及建立内控体系的步骤等方面进行探讨。
一、企业风险管理的重要性企业风险管理是指企业对可能产生的各种风险进行综合评估，制定相应的风险应对策略，以确保企业在不确定的环境中能够保持可持续发展。
风险管理的目标是降低潜在的风险对企业的影响，提高企业经营的预测性和稳定性。
首先，企业风险管理可以帮助企业识别和评估潜在的风险。
通过全面的风险评估和分析，企业能够更好地了解自身所面临的风险，并及时制定相应的应对措施，从而降低风险的发生和影响。
其次，企业风险管理可以减少损失并增强企业抵御风险的能力。
通过建立健全的风险管理制度和流程，企业可以有效降低各类风险的发生概率，并通过适当的风险转移、避免和控制措施减少损失。
最后，企业风险管理可以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在一个快速变化的市场环境中，企业能够更好地应对各种挑战和变革，并实现快速适应，从而使企业能够在激烈的市场竞争中取得优势。
二、内控体系的核心要素内控体系是指企业为了有效管理和控制风险而建立的一系列制度、流程和方法。
建立健全的内控体系对于企业实现风险管理和持续发展至关重要。
内控体系的核心要素主要包括内部控制环境、风险评估和控制、信息与沟通以及监督和反馈。
首先，内部控制环境是内控体系的基础和前提，它包括企业的组织结构、管理层的承诺和价值观等。
一个良好的内部控制环境可以确保企业的控制意识和风险管理意识得到有效传播和贯彻。
其次，风险评估和控制是内控体系的核心内容。
企业应该通过系统的风险评估和控制措施，确保风险的及时识别和有效应对。
这包括制定风险管理政策、建立风险监测和控制流程、进行风险分析和评估等。
再次，信息与沟通是内控体系的重要环节。
内部控制与风险管理
内部控制与风险管理内部控制与风险管理随着企业日益复杂化的经营环境和竞争状况，风险管理变得越来越重要。
在现代企业运营过程中，如何防范风险，保证财务数据的真实与准确性，建立有效的内部控制是企业面对风险的重要保障。
一、内部控制的概念内部控制是指组织内部通过制定一系列的管理制度和控制措施来保护公司财产和维护业务运作的有效性、有效性和合规性的一种管理手段。
内控制度是公司制定的一系列企业控制制度、流程标准、管理方法和各项组织规定的集合，以实现企业经营管理目标为最终目的，达到风险管理的目的。
在公司财务管理中，以内部控制为核心的控制体系被广泛采用，其核心价值在于防范风险、提高控制操作的效率，保障公司财产的安全与稳定引导公司可持续发展。
二、内部控制的目标1、风险管理企业内部控制的首要目标是风险管理，制定适当的企业管理制度，建立监督机制，明确组织结构，根据企业实际业务和运作风格设计企业内部控制标准，确保管理制度和企业活动之间的一致性，通过分层次、区分职责、建立相互配合的内部控制标准和流程，确保企业风险控制在适当的范围内。
2、财务管理内部控制体系的另一重要目标是财务管理。
公司的财务管理必须建立在稳健的内部控制管理基础之上，以确保公司财务数据的真实性和准确性。
同时，必须确保正常运转的财务监控和内部审计机制的正常推进，以避免因财务风险的存在而导致公司损失或财务失控的情况。
3、企业规范管理内部控制体系的另一目标是企业规范管理。
企业要规范管理流程、标准化各项管理操作，实现优化企业管理和有效管理，提高企业活动的整合性和协同性，以实现企业全面发展的目标。
三、内部控制的基本特征1、层级性：内部控制应以层级关系分别制定一定范围的管理计划和控制流程。
2、内部配合：内部控制的各项控制操作应相互配合、层层落实。
3、全面性：内部控制应该遵守相关法律、法规，有利于公司成长发展的流程通畅畅通，避免公司与法律、法规产生矛盾。
4、适度性：内部控制必须根据企业实际情况，恰当的制定初步的标准并适当完善。
企业风险管理整体框架
内部控制理论与实务的发展内部控制理论的发展是一个逐步演变的过程，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、风险管理框架五个阶段。
相互核对是此阶段内部控制的主要内容，设定岗位分离是内控的主要方式, 这在漫长的几千年内被认为是一种最实用的控制方法。
1936年美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。
1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括，不仅限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。
会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。
”但是会计界对内部控制人为分为二部分会计控制和管理控制，遭到了企业实务界的反对。
3、内部控制结构1988年美国审计准则委员会发布的第55号审计准则公告《财务报表审计中内部控制结构的考虑》，较大幅度地修改了对内部控制的定义。
内部控制被认为是为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，内部控制由三个要素组成：内控环境、会计制度和控制程序。
4、内部控制整体框架1985年，由美国注册会计师协会、会计协会、财务主管协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会（由于该委员的委员长是J.C.Treadway ,故又称为Treadway Committee），该委员会旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决措施。
基于该委员会的建议，成立COS（委员会（Committee of Spon sori ng Orga ni zati on of the Treadway Committee, 美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会），专门研究内部控制问题。
企业风险管理及内控制度框架
企业风险管理及内控制度框架企业风险管理及内控制度框架一、引言企业风险管理及内控制度框架是指为了保护企业价值和实现企业目标而建立的一系列制度和措施。
风险管理是企业管理中的重要环节，它涉及企业内外部环境的风险识别、评估、控制和监测等方面。
内控制度是为确保企业运作顺利、风险可控、财务合规而建立的一系列流程、方法和制度。
二、风险管理框架1.风险识别：企业应通过内外部信息收集和评估，确定可能影响企业实现目标的各类风险，包括战略风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
2.风险评估：企业应对所识别的风险进行评估，包括潜在风险的概率和影响程度的评估，以确定风险的优先级和重要性。
3.风险控制：企业应采取相应的措施来控制已识别的风险，包括避免风险、转移风险、减轻风险和接受风险等。
企业还应建立风险管理责任和制度，明确各级管理岗位的风险管理职责和权限。
4.风险监测：企业应定期对已切实控制的风险进行监测，并评估风险控制措施的有效性。
同时，企业还需进行实时监控以应对新出现的风险。
5.风险应对：企业必须预先制定应急预案，以应对风险事件的发生。
应急预案应包括责任分工、信息发布机制、资源调配和协调等方面。
三、内控制度框架1.控制环境：企业应建立良好的内控环境，包括明确的组织结构、职责制度和分工方式，提供给员工的激励和奖励机制，以及建立内部控制文化。
2.风险评估：企业应对各种风险进行全面评估，确保风险的识别和评估。
3.控制活动：企业应建立一套全面的控制措施和流程，包括制定规章制度、业务流程、操作手册等，以确保各项业务活动按照既定的规定和流程进行。
4.信息与沟通：企业应建立健全的信息沟通渠道，确保内外部信息的及时传递和沟通，以便管理层和决策者能够及时获得有关的信息。
5.监督与评价：企业应建立监督与评价机制，包括内外部审计和检查，以及定期对内控制度的评估和改进。
四、风险管理与内控相互关联企业风险管理是指以风险为基础，通过对风险的识别、评估和控制，从而实现企业目标的过程。
电器公司风险管理及内部控制流程框架
COG.03
组织机构管理
COG.03.01
组织机构调整流程
内控部
BOM
企业管理模块
BOM.01
制度管理
BOM.01.01
规章制度的制定与审批流程
内控部
BOM.01.02
合理化建议采纳管理流程
内控部
BOM.02
战略规划管理
BOM.02.01
战略与年度经营计划的制定与审批流程
内控部
BOM.03
法律事务管理
电器公司风险管理及内部控制流程框架
流程编号
一级流程
二级流程
三级流程
责任部门
COG
公司治理模块
COG.01
议事管理
COG.01.01
股东大会议事流程
董事办
COG.01.02
董事会、监事会议事流程
董事办
COG.02
信息披露管理
COG.02.01
定期报告编制、审批与披露流程
董事办
COG.02.02
临时公告披露管理流程
投资部
ASM.02.03
可行性报告编制与审批流程
投资部
ASM.02.04
投资项目决策流程
投资部
ASM.02.05
投资项目后评价流程
投资部
BOM.03.01
法律顾问的聘用审批流程
内控部
BOM.03.02
法律诉讼管理流程
内控部
FRM
财务管理模块
FRM.01
预算管理
FRM.01.01
预算编制管理流程
财务部
FRM.01.02
预算分析管理流程
财务部
FRM.01.03
预算调整管理流程
内部控制与风险管理
内部控制与风险管理内部控制与风险管理引言：随着经济的不断发展和全球化的进程，企业面临的风险和不确定性也在不断增加。
为了保障企业的利益和可持续发展，内部控制和风险管理成为了企业管理的重要组成部分。
本文将从内部控制和风险管理的概念、原则和重要性等方面，对其进行详细阐述。
一、内部控制的概念和原则内部控制是指企业为实现其目标、提高运作效率和经济效益，采取一系列策略和措施，建立的一套相互补充、相互制约的管理制度和机制。
其目的是通过厘定各种操作程序、规定独立的决策职权和授予责任，确保业务活动及相关信息真实、准确地传达，并有效提供给决策者。
内部控制的核心原则主要包括审计、监管、评估和调整。
审计是通过内部或外部的检查、核实和论证，评估业务活动的效果和结果。
监管是指企业对资金、资产及其运作过程进行监控，以确保其合法性和安全性。
评估是指通过定期评估内部控制的有效性和适应性，不断优化和完善管理制度和机制。
调整是根据评估的结果，不断对内部控制进行调整和改进，使其更加符合企业的需求。
二、风险管理的概念和原则风险管理是指通过制定适当的政策、程序和方法，识别和评估可能对企业目标和利益造成负面影响的不确定因素，制定防范和应对措施，以降低和控制风险的可能性和影响。
风险管理的原则主要包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测。
风险识别是通过对企业内部和外部环境的全面了解，确定可能对企业产生影响的各类风险。
风险评估是对已识别的风险进行定性和定量的评估，确定其可能性和影响程度。
风险控制是通过制定相应的风险管理策略和措施，对风险进行防范和控制。
风险监测是对风险控制措施的实施过程进行监测和评估，及时发现和解决问题。
三、内部控制与风险管理的关系内部控制与风险管理是紧密相关的概念，两者相互依赖、相互促进。
内部控制是防范和控制风险的重要手段之一，是保证风险管理有效实施的基础。
风险管理则为内部控制提供了明确的目标和依据，为内部控制的建立和完善提供了指导和支持。
第2章 内部控制与风险管理的框架
表可以“包治百病”，也不意味着企业可以“万事无忧”。 3.企业目标实现的可能性受到内部控制内在局限的影响，
比如人员决策可能失误,建立内部控制时需考虑成本效益原则, 人为错误和失误也会带来内部控制失效。
4. 内部控制会因两个或更多人的合谋串通而失效，而且经 理层可能会越权操作。
2.2 风险管理整合框架（2004版）
但由于风险是一个比内部控制更为广泛的概念， 因此，新框架中的许多讨论比1992年报告的讨论更为 全面、更为深刻。此外，COSO在其风险管理框架讨论 稿中也说明，风险管理框架建立在内部控制整合框架 的基础上，内部控制则是企业风险管理必不可少的一 部分。风险管理框架的范围比内部控制整合框架的范 围更为广泛，是对内部控制整合框架的扩展，是一个 主要针对风险的更为明确的概念。
2.1 内部控制整合框架（1992年版）
2.1.1 内部控制的定义 2.1.2 内部控制的要素 2.1.3 内部控制整合框架的局限性
2.1.1 内部控制的定义
《内部控制——整合框架》认为， 内部控制是由企业的董事会、管理层 和其他员工实施的，目的是为经营的 效率和效果、财务报告的可靠性以及 遵循适用的相关法律法规等目标提供 合理保证的过程。
1.2
目
2.2 风险管理整合框架（2004年版）
录
2.3 内部控制与风险管理整合框架的比较
3.3
2.4 COSO内部控制与风险管理的修订与完善
3.3
2.1 内部控制整合框架（1992年版）
1992年9月美国COSO委员会发布的《内部控制——整 合框架》，是目前国际上认同度最高和最具有权威 性的内部控制概念框架。该框架提出了内部控制的 概念、目标及其五要素。 COSO是美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委 员 会 （ The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的 英文缩写。
企业风险管理和内部控制制度框架
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
战略贯彻到位的主要因素
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
客户 关系管理
❖ 战略一 强化高效运营机制 ❖ 战略二 建立客户关系管理系统 ❖ 战略三 策略性采购 ❖ 战略四 定义核心业务 ❖ 战略五 选择目标市场 ❖ 战略六 发展集成化的产品
顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打
破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
将来
价值动态模型
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
• 与资金提供者的关系
企业内部控制风险的管理分析
企业内部控制风险的管理分析随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越复杂的内部和外部环境。
在这样的背景下，企业内部控制风险管理成为了企业管理中的重要一环。
良好的内部控制风险管理能够帮助企业有效地识别、评估和应对风险，确保企业的稳健经营和可持续发展。
本文将从内部控制、风险管理和管理分析三个方面进行探讨。
一、内部控制内部控制是指企业为实现其经营目标而建立的一套管理手段和措施，包括管理体系、制度、流程、机制等。
其目的是保证企业运营的效率、安全和合规性。
内部控制的要素包括风险评估、控制目标、控制措施、信息和沟通、监督和评价等。
通过建立完善的内部控制制度，企业可以降低运营风险，提高管理效率，增强内部合规性，提升企业整体竞争力。
企业内部控制风险管理的具体内容包括：制定企业内部控制规定、对内部控制进行分析、制定风险评估体系、建立内控运作机制、制定内控目标和措施，并不断进行监督和评价等。
企业内部控制风险管理是企业管理的关键环节，对企业未来发展具有重要的保障作用。
二、风险管理风险是指企业在经营活动中面临的各种可能会对企业利益产生损害的潜在事件或情况。
风险管理是指企业通过识别、评估、应对和监控风险，从而降低风险对企业经营活动的影响。
风险管理分为战略风险管理、内部风险管理、外部风险管理和综合风险管理等。
内部风险管理是企业风险管理的重要组成部分，其目标是帮助企业管理层识别和评估内部风险，制定风险管理政策和控制措施，以确保企业的长期稳健发展。
企业内部风险主要包括管理风险、操作风险、财务风险和合规风险等。
管理风险是指由于管理人员行为不当或管理体系不健全而导致的风险，包括领导层失误、员工不适当行为、战略失误等。
操作风险是指由于业务流程不规范或员工不当行为而导致的风险，包括生产事故、设备故障、信息泄露等。
财务风险是指由于财务管理不当或财务制度漏洞而导致的风险，包括资金短缺、财务造假、违规经营等。
合规风险是指由于企业不合规操作而导致的风险，包括违法违规、环境污染、安全事故等。
企业风险管理及内控制度框架
企业风险管理及内控制度框架企业风险管理及内控制度框架是指企业为了保护自身利益、管理风险并确保业务运作的合规性而建立的一套制度和程序。
这个框架涉及各个层面的企业活动，包括战略规划、内部控制、风险识别与评估、风险监控与应对、合规性监管等方面。
下面将介绍一些主要的要素。
首先，企业需要建立一个完整的风险管理体系，包括明确的风险管理政策和流程，以及相应的风险管理团队。
风险管理团队负责监测和评估整个企业的风险情况，并制定相应的管理措施。
此外，企业还需要建立完善的风险管理流程，包括风险识别、评估和控制的各个环节，以及与投资决策、经营管理等相关的风险管理要求。
这样一来，企业能够及时识别和评估风险，并采取适当的措施进行应对。
其次，企业需要建立有效的内部控制制度。
内部控制是指企业为达成既定目标而制定的一系列措施，旨在确保企业资源的合理利用、经营活动的高效运作、财务信息的准确和完整等。
企业内部控制制度需要包括明确的控制目标和要求，以及相应的责任和职权划分。
此外，企业还需要建立相应的内部控制流程和措施，以确保各项业务活动能够按照既定的目标和要求进行，并及时发现和纠正内部控制存在的问题。
第三，企业需要建立完善的风险监控与应对机制。
风险监控是指对风险的实时跟踪和监测，以及对风险事件的预警和应对。
企业可以通过建立风险指标和风险报告系统来进行风险监控，以及通过建立应急预案和风险应对措施来进行风险的及时应对。
此外，企业还需要建立相应的风险管理培训和宣传工作，提高员工对风险管理的重视和理解，从而增强组织对风险的认识和管理能力。
最后，企业需要建立合规性监管制度。
合规性监管是指企业在运营过程中遵守法律法规、行业规范和道德规范的要求。
企业需要建立合规性监管团队，负责监督和管理企业的合规性工作，并及时更新和完善相关的合规性制度和流程。
此外，企业还需要加强对合规性风险的识别和评估，以及加强对合规性文化的培育和宣传。
综上所述，企业风险管理及内控制度框架是企业为了管理风险、保护利益和确保合规性而建立的一套制度和程序。
COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较
COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较企业风险管理整合框架在内部控制整合框架的基础上增加了一个新观念，一个战略目标，两个概念和三个要素。
即风险组合观，战略目标，风险偏好、风险容限的概念以及目标设定、事项识别、风险应对要素。
（1）在内部控制郑和框架的基础上，企业风险管理框架引入了风险组合观。
对企业内部而言，其风险可能落在该单位的风险容限范围内，但从企业总体来看，总风险可能会超过企业总体的风险偏好范围。
因此企业风险管理要求以风险组合观看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。
（2）内部控制整合框架将企业的目标分成三类，即经营目标、报告目标、合规性目标。
其中经营目标、合规性目标与风险管理框架相同，但报告目标有所不同。
企业风险管理整合框架中，报告被大大地拓展为企业所编制的所有报告，包括对内、对外的报告，而且内容不仅包含更加广泛的财务信息，而且包含非财务信息。
另外，企业风险管理整合框架增加一大目标，即战略目标，它处于比其他目标更高的层次。
战略目标来自一个企业的使命或愿景，因而经营目标、报告目标和合规性目标必须与其相协调。
（3）企业风险管理构架引入风险偏好和风险容限两个概念。
风险偏好是指企业在追求愿景的过程中所原意承受的广泛意义的风险数量，它在战略制定和相关目标选择时起到风向标的所用。
风险容限是指在企业目标实现过程中所能接受的偏离程度。
在确定各目标的风险容限时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来，将风险控制在风险可接受程度的最大范围内，以保证企业能在更高的层次上实现企业目标。
（4）企业风险整合框架在内部控制整合框架的基础上新增了三个风险管理要素：目标设定、事项识别、风险应对，它们将企业的管理中心更多地移向风险管理。
同时，在内部环境中，强调了董事会的风险管理理念。
因此，企业风险管理郑和框架拓展了COSO的风险评估要素。
（5）其他要素在风险管理整合框架中的扩展在控制活动要素中，企业风险管理整合框架明确指出，在某些情况下，控制活动本身也起到风险应对的作用。
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到底能否刹得住汽车。
如果我们驾驶的是一个企业，如果我们把企业比作一个正在高速行 驶的汽车，油门比作企业的具体业务，刹车比作企业的风险管理，我们 要评估一下，我们的风险管理能力即驾驭规模的能力能否使高速发展的 企业平稳发展？ 风险管理是业务稳健发展的平衡器。
二、风险管理概述
全面风险管理的是企业的内部需求:
2006年---2009年
累计实现营业收入396.8亿元
累计实现利润总额50,080万元 连续4年进入国内500强 资产总量翻了一番 自有资亿元
二、风险管理概述
全面风险管理的是企业的内部需求:
2010年---2012年
二、风险管理概述
全面风险管理与内控的区别与联系 区别： 1、从性质上来讲，内部控制是一种基于损失最小化的 被动式预防管理，风险管理是基于损失最小化管理和绩效最 优化管理相结合的一种管理方式。 2、从内容上来讲，内部控制主要侧重于企业内部围绕 控制活动的各项流程的规范重整，而全面风险管理除了内部 流程外，还包括企业外部客户、供应商等合作伙伴、政府等 相关部门围绕企业风险的各种合作与博弈活动。
企业全面风险管理
一、风险概述
（一）风险的概念
1、企业风险与企业战略相关
2、风险是一系列可能发生的结果
3、风险既具有客观性，又具有主观性 4、风险总是与机遇并存
一、风险概述
（二）企业面对的风险种类
企业面临的主要风险分为两大类。外部风险和内部风险。
外部风险主要包括：政治风险、法律风险与合规风险，
社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业 风险、信用风险等。 内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、 财务风险等。
流程，将商务风险管理行为与战略管理、业务计划制定过
程结合在一起，使用一种复杂的、高度透明的、持之以恒 的方法将战略、过程、人员、技术和知识联结在一起，以 实现整个企业的风险、收益、增长与资本协调优化的目标。
二、风险管理概述
目标管理VS流程（过程）管理 什么是目标管理? 传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型 的目标管理。 以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程 度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关 心的。
二、风险管理概述
（一）企业风险管理发展的历程
简单风险管理 商务风险管理 全面风险管理
二、风险管理概述
全面风险管理的必要性和出台背景:
——国内外管理需求及趋势；
——2006年国务院国有资产监督管理委员会颁发《中
央企业全面风险管理指引》 ——2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监 会联合颁布实施的《企业内部控制基本规范》
二、风险管理概述
目标管理VS流程管理 什么是流程管理? 我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道 工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。。。。。，如 果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整 3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这 样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一 样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的 长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调 整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。 按照这个流程办事，而不管结果，这就是流程管理。
具了11份审计检查报告，提出了62项具有针对性的整改建议，发出5份
专项整改通知。2013年上半年，集团通过风险管理与日常审计工作的有 机融合，实时调度相关情况，对主要风险点进行了重点防控，并采取了 相应措施。在高风险业务、关联交易、合同备案管理等方面收到了一定 成效。但是，一些企业管理不严细，风险管控意识不到位的问题依然存 在。部分子公司应收款项超期，费用管理不严，执行集团制度不到位。
二、风险管理概述
全面风险管理与内控的区别与联系 区别： 3、从涉及的风险特征来讲，内部控制针对的是企业需 要承担的风险，针对需要承担的风险在流程层面体现应对举 措；而全面风险管理应对的是所有的风险，需要根据风险及 其收益的判断，来做出对风险的取舍。
二、风险管理概述
全面风险管理与内控的区别与联系 联系： 内部控制是全面风险管理的重要组成部分和全面风险管 理的基本依托。正是在已经成熟完善的内部控制的基础上， 进行外围的延伸，将危机管理、预警管理、风险控制的相关 内容和风险识别及风险评估的相关技术进行整合，形成了全 面风险管理体系。
企业全面风险管理
企业全面风险管理
企业全面风险管理
一、风险概述 二、风险管理概述 三、风险管理基本流程
四、风险管理体系
企业全面风险管理
一个汽车的例子来看风险管理 驾驭一辆汽车，到底是油门重要还是刹车重要？ 一辆微型轿车，如果开到每小时100公里急刹车，恐怕会翻车。但
是如果开的是一辆高级轿车，开到每小时200公里，紧急刹车，汽车也
国际、国内经济形势发生剧变
集团子公司经营决策相继出现重大失误 经济效益大幅下滑，连续三年发生重大亏损 偶然性，必然性。信心极度膨胀，忽视了内部管控和风 险管理，期货业务止盈、止损管控不利；大豆进口、棉花进 口远期合约管控不利；风险管控手段严重缺失。
二、风险管理概述
全面风险管理的是企业的内部需求:
在2012年度经济效益审计过程中，仍然发现诸多问题，内审部门出
对于企业而言，有了风险管理不是万能的，没有风险管 理是万万不能的。
二、风险管理概述
对全面风险管理的认识
二、风险管理概述
全面风险管理体系框架
体 系 规 划 管 理 组 织 管 理 流 程 管 理 制 度 信 息 系 统 风 险 文 化
全面风险管理文化
二、风险管理概述
全面风险管理 将风险管理视为企业追寻机遇过程中一个合理有序的
企业全面风险管理
三问三把火：谁的责任 谁在变通 谁能放心 四天之内，东三省三把大火，百多人命，万吨粮食，殒 于一旦。再宽阔的胸怀也装不下这三把火烧出来的焦虑： 安全生产，如此重要；安全生产形势，如此脆弱。 重建安全，不易；重建信任，更难 回答“三问”不只在当事企业
“问责”是一种回答，“坚守制度不变通”是一种回答，“凡是预 则立”也是一种回答。 要回答这些问题的，也不只是当事企业。