现代生产运作管理实务
现代生产运作管理实务第10章
第三 再定货水平的确定
1、随机型库存问题 在以下假设条件下，库存量出现了随机型库存问题，导致库存量发生变化。
（1）需求率d和提前期LT为已知分布的随机变量，且在不同的补充周期，这种分布不变。 （2）补充率无限大，全部订货一次同时交付。 （3）允许晚交货，即供应过程中允许缺货，但一旦到货，所欠货必须补上。 （4）年平均需求量为D。 （5）已知一次订货费为S，单位维持库存费为H，单位缺货损失费为CS 。 （6）无价格折扣。
服务水平
式中：Z——提前期内需求量的标准差。 对于提前期内各单位时问内需求分布相互独立的情况，有：
3、订货点与服务水平的关系
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第四 安全库存
对于提前期内各单位时问内需求分布相互独立的情况，有：
式中：LT——提前期所含时间单位数； σp ——提前期内各单位时间需求量的标准差。
【例10-4】根据历年资料，可知c公司在提前期内需求呈正态分布，提前期平均销售A产品320台，其标准差为40台。订货提前期1周，单位订货费是14元，单位维持库存费用是每台每年1.68元，缺货成本是每台2元。试确定该公司的库存策略。
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第四 安全库存
式中：LT——提前期所含时间单位数； σp ——提前期内各单位时间需求量的标准差。
整个周期由供货的数量／整个周期的需求量。 提前期内供货的数量／提前期的需求量。 顾客订货得到完全满足的次数／订货发生的总次数。 不发生缺货的补充周期数／总补充周期数。 手头有货可供的时间／总服务时间。 取提前期内需求D。不超过订货点ROP的概率作为服务水平
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谢谢！
演讲人姓名
图 10-6 随机型库存问题
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第三 再定货水平的确定
固定量系统下订货量和订货点的确定
现代企业生产与运作管理单选题
第一章1、生产与运作过程分析是针对（ D）的生产过程进行的系统分析A 客户／市场B 资金／商品C 人力／物力D 产品／服务2、生产运营管理是销售管理的前提，也是销售的__C___和后盾。
A 要求B 手段C 保证D 条件3、订货型生产还可以进一步划分成订货组装型、订货制造型和___D__等三种生产方式。
A 订货加工型B 订货工作型C 订货销售型D 订货工程型4、生产运营管理的任务就是运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种生产要素有效地组织起来，形成有机整体，按___A__方式，生产出满足社会需要的廉价、质优的产品（服务）。
A 最经济的B 最有效C 最合理D 最有用的5、流水生产最适用于（A ）。
A 大量生产B 成批生产C 单件生产D 任何形式生产6、科学管理运动是由（A ）首先倡导的A 泰罗B 法约尔C 福特D 亚当斯密7、大量大批生产运营模式开展的以“3S”为内容的“最高效率、最低生产成本管理”下列（ D）不属于“3S”内容。
A 标准化B 简单化C 专业化D 过程化8、加工装配型生产运营对设备可靠性能源消耗要求（B ）。
A 高较高B 较低较低C 高较低D 较低较高9、生产运营系统的核心要素是（ A）A 生产运营过程B 生产运营能力C 生产运营战略D 生产运营价值第二章1、生产运营战略是对如何开展企业生产运营活动所作的具有（ C）的谋划。
A 针对性B 相关性C 全局性D 全员性2、企业的战略体系中生产运营战略属于（C）战略。
A 公司级B 部门级C 职能级D 事业级3、生产运营类型在功能指标方面都呈现出对立、互斥趋势，某项功能目标的改善常伴随着另外功能目标的变差。
此为（B）。
A 单一对应性B 功能相悖性C 极端优势性D 相互协调性4、在产品生命周期（A）阶段，竞争的焦点为产品的功能表现，产销量较小，需不断进行产品创新，采用通用设备和技术进行件小批生产运营。
A 投入期B 成长期C 成熟期D 衰退期5、生产运营系统功能目标水平的提高过程第三个层次阶段为（B）。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年,多年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团;产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群;海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌;海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团;海尔的产品线特别长,每种产品的规格又很多,牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种,而且海尔倡导满足用户个性化需求,推行柔性制造,承接大量B2C订单,强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式,并取得了显着成效;一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家,利用外脑,对人员进行系统培训,在硬件上、生产设备上同样舍得投入,但海尔成功推行精益生产并有所发展,更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的,海尔文化的核心是创新,创新是海尔的灵魂;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障;海尔实施精益生产不是生搬硬套,而是结合自身实际,将应用与创新有机融合,在应用中创新,在创新中应用;在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新,其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用,包括：1 OECOverall Every Control and Clear管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础2 SBUStrategical Business Unit是海尔推行精益生产的人力资源基础3 市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果一海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT1JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变,总结出准时化采购体系,实现把合适的数量、合适质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点中;海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购,其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,资源互补,实现双赢;成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外,已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务;2JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率,其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心,对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制,从而实现JIT 配送模式;目前,JIT配送已经在海尔集团全面推广,通过使用电子标签,条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现现代的信息替代传统的库存;引入信息化技术实现物料出入库自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标;4 JIT分拨物流体系海尔整合集团内部的仓储、运输资源,以42个全国物流配送中心为基础,采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段,创建JIT分拨物流体系;设立成品库存管理系统,装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台,串联生产与销售的物流,实现统一信息化管理分拨物流,成功的执行并满足了企业内物流的需求,成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一;在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程,设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施;在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账,一是避免人工出错,二是提高工作效率；推出条码库存,一是提高库存信息的准确性,二是加大记录的信息量;依靠先进先出,最终达到实现零库存;二海尔集团实施JIT的效果海尔引入精益生产之后,在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显着成效;之前,虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量,降低成本,但总感觉难以挖掘潜力,发展遇到了“瓶颈”,触到了向上提升的“天花板”;正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”;生产效率方面,海尔面对纷繁的订单,特别是在销售旺季,经常出现疲于应付的状态,造成有些订单拖期,随着精益生产的实施,整个流程顺畅了,生产现场变得更有序,生产运作变得更高效;产品质量方面,精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合,使得海尔产品更精益求精,产品精细化水平不断提高;成本控制方面,在原有的各种成本控制方法的基础上,精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心,通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进,使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度,以至杜绝一切浪费,确立成本优势;三、对于海尔集团实施JIT的建议一积极转变思想观念JIT生产方式不仅是一种新的管理手段,也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系;它的思想就是杜绝一切浪费;企业应当按照JIT的管理思想,积极转变传统管理方法,努力适应新的管理方法,提高企业的管理水平;二实行全面质量管理全面质量管理是实施JIT生产的重要途径;全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理;这种全员参与,使企业的每一个部门,每一个员工都注意提高自己的工作质量,提高产品质量,还要对员工进行培训,这就促使质量观念深入人心,保障了全面质量工作的进行;三建立合理化建议制度和健全的考核标准JIT重视人的因素,强调全员参与,认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题;因此首先应该由他们提出解决方案;企业认可和采纳员工的意见,这不仅是对员工的尊重,而且员工的意见也会获得员工的支持;对于员工的高质量的合理化建议,企业应给予比较高的物质奖励;这样就调动了员工参与的积极性;在绩效考核方面,制定相应的考核标准,针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施;这样可以进一步调动大家的工作积极性,保证生产经营活动的顺利进行;四企业加强与供应商的联合JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求;工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理;JIT要求供应商必须在规定的时间,按照规定的质量和数量,生产原材料或零部件;企业与供应商及时交换生产信息,使双方可以随时了解对方的生产计划,据此制定自己的生产计划,确保JIT采购有秩序、有步骤地进行;由于双方建立了一种长期信任的关系,就可以做到JIT式的交货,减少库存;海尔借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔创造了中国制造企业的一个奇迹,其经验如下：ERP系统+CRM系统;海尔集团调整了组织结构和业务流程,形成了"前台一张网,后台一条链"前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成;海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求;前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间;CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制;海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化;实现e制造还需要柔性制造系统;在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造CAD/CAM,建立计算机集成制造系统CIMS;在开发决策支持系统DSS的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划MRP发展到制造资源规划MRP-Ⅱ和企业资源规划ERP;还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产JIT,供应链管理中的快速响应和柔性制造AgileManufacturing,以及通过网络协调设计与生产的并行工程ConcurrentEngineering等;这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体;现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS计算机集成制造系统,生产线可以实现不同型号产品的混流生产;为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统;正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货;零距离、零库存——零运营资本海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争;传统管理下的企业根据生产计划进行采购,由于不知道市场在哪里,所以是为库存采购,企业里有许许多多"水库";海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动;JIT采购就是按照计算机系统的采购计划,需要多少,采购多少;JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线;海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送;海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间,向零运营成本目标迈进;2014 年海尔中期报告显示,公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂,拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线;在这一产线上,前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送,大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制,快速满足用户的个性化体验;青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍,打造出家电行业首个黑灯车间;依托柔性化生产能力,未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单,并高效率地生产;这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式,为需求推动的新模式C2B创造发展的空间;。
《现代企业管理》项目七__运作企业生产系统
知識目標
1．瞭解生產過程的空間組織、時間組織和 組織形式。 2．掌握生產現場管理的基本方法。
技能目標
1．能夠熟練運用目視管理方法。 2．能夠熟練運用定置管理方法。 3．能夠熟練運用5S管理方法。
任務一 ：生產過程組織
一、生產過程的空間組織 二、生產過程的時間組織 三、生產過程的組織形式及模式
任務二 : 現場管理
一、現場管理概述 二、現場管理的方法和工具
一、現場管理概述
現場管理，就是運用科學的管理制度、 標準、方法和手段，對現場的各種生產 要素進行合理地、有效地計畫、組織、 協調、控制，使它們處於良好的結合狀 態，以達到優質、低耗、高效、均衡、 安全、文明生產的目的。
二、現場管理的方法和工具
二、生產過程的時間組織
2．平行移動方式
工序 1
2
3
4
二、生產過程的時間組織
2．平行移動方式 平行移動方式適用於批量大，單件工序時間 長的的情況。 優點是生產週期短，由於在製品移動快，流 動資金佔用也就減少。 缺點是當下道工序的加工時間小於上道工序 的加工時間時，有停工待料現象，但這種停工 時間不好利用，還有運輸工作量因相對頻繁而 加大。
1．目視管理 2．6S管理 3．定置管理 4．看板管理
二、現場管理的方法和工具
1．目視管理 目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的 各種視覺感知資訊來組織現場生產活動， 達到提高生產效率的一種管理手段，也 是利用人的視覺，及時調整行動、方式、 方法來進行現場管理。
三、生產過程的組織形式及模式
組織流水生產必須具備以下條件： （1）產量足夠大，足以保證工作地正常 負荷。 （2）產品結構和工藝過程相對穩定，產 品的設計能夠達到“結構的工藝性”。 （3）組成生產過程的各道工序能夠分解 與合併，以滿足工序間的同期化（同步 化）要求。
《生产运作管理》课程笔记
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产与运作管理实务学习提纲
第一章生产与运作管理实务学习提纲第二章现代生产与运作管理概述1、生产与运作的含义是什么？怎样理解生产与运作管理的概念？生产与运作活动是指“投入——换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给社会的过程。
生产与运作管理（production and operation management）就是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，它是和产品制造密切相关的各项管理工作的总称，是指对企业生产系统的设计、运行与改进的过程。
2、简述生产运作管理的发展历史。
3、制造性运作和服务性运作有哪些区别？4、大量生产、成批生产和单件生产各有何特点所谓大量生产类型，是指生产的品种很少，每一种产品的产量很大（或单位产品劳动量和年产量的乘积很大），生产能稳定地不断重复进行。
单件小批生产类型的特点是产品对象基本上为一次性需求的专用产品，一般不重复生产。
成批生产类型的特点介于以上两者之间，它的生产对象是通用产品，生产具有重复性，产品品种较多，每种产品的产量不大，形成多品种周期性地轮番生产的特点。
5、生产与运作战略有哪些内容？生产运作的总体战略生产运作系统的设计生产运作系统的运行维护第三章选址与设施布置1、制造业设施布置的原则是什么？（1）机器设备应根据其性能和工艺要求安置排列，并保持适当距离，避免阻塞运输。
（2）尽量使产品通过各设备的加工路线最短，一人多机系统中工人在设备之间的行走距离最短。
（3）便于运输。
（4）确保安全（5）便于工人进行操作和工作地布置。
（6）有利于充分利用车间的面积。
2、选址决策的难度体现在哪些方面？（1）选址因素互相矛盾。
选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的。
有利于营业的地方能接受较多订货，但常常地价贵、租金高。
（2）不同因素的相对重要性很难确定和度量。
（3）不同的决策部门利益不同，所追求的目标不同。
（4）判别的标准会随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定是好的了。
现代企业安全管理员现场管理运作实务范本（2篇）
现代企业安全管理员现场管理运作实务范本一、安全巡视与检查1. 每天上午9点进行一次全面安全巡视，检查工作区域是否存在安全隐患，包括电线松动、堆放杂物、地面湿滑等情况。
2. 针对危险区域，采取划定警示区域或设立标志牌的方式进行明确标识，以提醒员工注意安全。
3. 检查消防设施是否正常运作，包括灭火器是否在有效期内、安全出口是否畅通等情况。
4. 随机抽查员工的安全防护用具使用情况，包括安全帽、防护眼镜等设备的佩戴情况。
二、应急预案与演练1. 每季度组织一次应急演练，模拟各类突发事件的处理过程，包括火灾、泄露等情况。
2. 随机抽选员工扮演不同角色，包括伤员、指挥员等，以检验应急预案的实施效果。
3. 在演练过程中，重点检查员工的反应能力和沟通协调能力，并及时进行指导和培训。
4. 根据演练结果，及时总结经验，完善应急预案，提高应对突发事件的能力。
三、安全培训与教育1. 制定具体的安全培训计划，包括入职培训、定期培训和特殊工种人员的培训。
2. 针对不同职位的员工，制定个性化的培训内容，提高员工对安全工作的认识和意识。
3. 采用多种培训方法，包括现场演示、案例分析和互动讨论，提高员工的学习效果。
4. 定期组织安全知识竞赛和考核活动，激励员工主动学习和提升安全知识。
四、事故调查与处理1. 对发生的事故进行及时调查，明确事故原因，找出责任主体，并采取相应的处理措施。
2. 在事故调查过程中，重点关注事故前的安全防控措施，以及员工的工作操作是否符合规范。
3. 依据事故调查结果，对责任人进行相应的处罚，同时针对事故原因和问题，制定相应的改进措施。
4. 在处理事故后，及时向相关部门汇报事故情况，并督促实施改进措施，防止类似事故再次发生。
五、安全数据分析与统计1. 每月对安全数据进行分析与统计，包括事故发生次数、安全隐患整改情况等指标。
2. 根据数据分析的结果，找出存在的安全问题和薄弱环节，并制定相应的改进计划。
3. 对统计数据进行及时报告，向企业高层汇报安全工作情况，以便领导层了解企业的安全状况。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
现代企业生产运作管理
现代企业生产运作管理在当今竞争激烈的市场环境中，现代企业必须不断提升其生产运作管理能力，以保证生产效率和产品质量。
本文将探讨现代企业生产运作管理的重要性、关键概念以及最佳实践。
1. 生产运作管理的定义生产运作管理是指企业通过对生产过程的组织、计划、控制和改进，以实现生产目标的管理活动。
它涉及到生产计划、生产过程设计、生产作业管理、库存控制、质量管理等方面。
2. 现代企业生产运作管理的重要性- 提高生产效率：通过有效的生产运作管理，企业可以降低生产成本、提升生产效率，从而提高竞争力。
- 保证产品质量：良好的生产运作管理可以确保产品质量稳定，减少产品缺陷率，提高客户满意度。
- 优化资源利用：有效的生产运作管理可以帮助企业充分利用资源，降低浪费，提高资源利用效率。
3. 生产运作管理的关键概念### 3.1 供应链管理供应链管理是指企业通过协调和管理整个供应链，以确保供应链各环节协同合作，降低库存和运营费用，提高物流效率。
### 3.2 质量管理质量管理是指企业通过制定质量标准、实施质量控制和持续改进，以确保产品达到客户要求的质量水平。
### 3.3 生产计划与排程生产计划与排程是指企业根据市场需求和资源情况，合理安排生产计划和生产作业顺序，最大化生产效率。
### 3.4 库存管理库存管理是指企业根据需求预测和生产计划，合理控制原材料、半成品和成品的库存水平，降低库存成本。
4. 现代企业生产运作管理的最佳实践- 制定全面的生产计划，并不断优化计划以适应市场需求变化。
- 实施精益生产和持续改进，优化生产流程，减少浪费，提高生产效率。
- 引入先进的生产技术和设备，提升生产能力和产品质量。
- 培训员工，提高其生产操作技能和质量意识。
- 建立完善的质量管理体系，强化质量控制和质量保障。
通过对现代企业生产运作管理的深入理解和实践，企业可以不断优化生产过程，提升竞争力，实现可持续发展。
生产运作管理不仅是企业生产的关键环节，也是企业成功的关键保障之一。
(完整版)生产与运作管理知识点汇总
生产运作管理浓缩课件！第一章生产运作管理概述第一节生产运作管理的内容一、基本概念1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。
2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
二、生产运作管理的地位企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是有许多子系统组成的。
生产管理作为一个子系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。
生产管理与企业竞争优势关系新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关。
这四个基本要素无不取决于生产管理的方式和效率。
企业管理工作的内容很多，基本上可分为：经营管理和生产管理两大部分。
经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。
所以二者的联系表现为：经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。
三、生产与运作管理学的发展自从泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。
第一阶段：生产管理学人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。
从研究方法上来说，也没有把它看作上述的“投入——变换——产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
所以当时该学科被称为“生产管理学”。
第二阶段：生产与运作概念的形成（1）随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。
（2）随着社会分工的出现，原来附属于生产过程的一些业务，服务过程相继分离并独立出来，形成后来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业比重越来越大。
现代企业生产与运作管理
名词解释1：什么是生产运营计划生产运营计划是根据市场需求量预测，对企业人力和物质资源进行合理配置和使用，以达到最有效地生产出市场的所需要的产品和服务的一种安排。
2：什么是独立需求独立需求就是对一种物料的需求与对另一种物料的需求没有直接的关系，相互完全独立，可以分别确定。
3：什么是JIT即准时化生产方式。
是日本在20世纪五六十年代研究和开始的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。
其含义是：在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
4：工厂布置工厂布置就是对企业内的各种物质设施进行优化设计和安排，目的在于将它们按照合理的空间方式有机地结合在一起，保证工人和设备的有效运作，提高企业的经济效益。
5：生产运营系统从系统观点来考察生产运营，可以将企业中从事生产运营活动的子系统称之为生产运营系统。
是指使一个”投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。
广义的生产运营系统包括制造系统、研究开发系统、生产运营的供应与保证系统等。
6：生产与运营概念7：产品生命周期产品生命周期是一切工业产品从完成试制到投放市场，到最后被淘汰退出市场，所要经历的类似人类生命模式的周性规律，一般包括：投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
8：并行工程并行工程实质就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。
这种方法要求产品开发人员与其他人员一起共同工作，在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。
9：设计能力设计能力是指设计任务书和技术设计文件中所规定的生产运营能力。
它是按照设计任务书中规定的产品方案和设计数据来确定的，是投入资源在最充分利用和最完善的技术组织条件下应达到的最大生产运营能力。
10：生产与运营能力生产运营能力是在一定的时期内，在一定的组织技术条件下，一定的资源投入所能获取最大的产出量。
现代生产运作管理实务第11章
所谓低位码是指某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数，因此可以通过零部件所在产品结构树中的层次来决定它的低位码。
一个物品只能有一个低位码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层级码作为该物品的低位码，即取层次最低的、数字最大的层级码。
07
MRP的更新方法有哪些？
08
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谢谢！
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11．2 MRP基本原理
2．1 物料清单
01
物料清单（Bill of Materials，BOM）是指产品所需零部件明细表及其结构。它表明了产品→部件→组件→零件→原材料之间的结构关系，以及每个组装件所包含的下属部件（或零件）的数量和提前期（LT）。
02
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1．BOM与产品结构树
一个BOM文件，至少应包括3个数据项：物料标识（或物料编码）、需求量（每一个父项所需该子项的数量）、层次码（该物料在结构表中相对于最终产品的位置）。
01
3．确认MRP
生成MRP后，进行能力计划运算，要通过能力需求计划校验其可执行性。进行能力平衡后，要对MRP进行确认。企业应该按照确认的MRP执行，下达制造订单和采购订单。如发现问题计划人员应及时采取措施解决。将通过检查的计划订单（MRP）直接下达到采购部门和车间去执行。
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11．4 MRP的更新方法
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MRP运算与制定的基本原理是：
11．2．2 MRP原理概述
由最终产品的主生产计划导出有关物料（组件、材料）的需求量与需求时间。
01
根据物料的提前期确定投产或订货时间。
02
*
MRP所需要的需求方面的数据来源有以下两个： 主生产计划数据。从MPS中得到在何时、应产出何种产品及数量是多少。这是根据较高层的物品或成品的需求派生出来的需求。 独立需求数据。在极少数情况下，由于一些原因，对零部件的独立需求不包括在MPS中，如维修、服务用的备件与特殊目的需要等。
现代管理理论与实务第六单元控制职能试卷和答案
管理学原理与实务试题及答案一、选择题(每题2分，共60分)1.人们常说，人的身体是“三分治七分养”，这件事表明( )。
A.反馈控制比前馈控制重要B.现场控制比反馈控制重要C.反馈控制比现场控制重要D.前馈控制比反馈控制重要2.某家电生产企业原是以生产销售大家电而成为名牌企业的，后开始进入小家电领域。
由于企业在市场上已有了一定的知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。
2009年比2008年的销售增长率为12. 3%，2010 年比2009年的销售增长率为13.8%。
但市场占有率与其他竞争对手相比较低。
该企业的小家电业务应当属于下面哪一类？( )A.金牛类业务B.明星类业务C.幼童类业务D.瘦狗类业务3.美国管理学家A. V .格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属互相之间的影响的数量就会以( )。
A.成倍增加B.几何级数增加C.4倍增加D.8倍增加4.在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境( )。
A.上下级关系差，任务结构明确，职位权力强B.上下级关系好，任务结构不明确，职位权力弱C.上下级关系差，任务结构不明确，职位权力强D.上下级关系好，任务结构明确，职位权力弱5.以下关于组织文化的描述中，正确的是( )。
A.变化较慢，一旦形成便日趋加强B.变化较快，随时补充新的内容C.变化较慢，但每年都会拋弃--些过时的内容D.变化较快，特别是企业管理人员变更时6.王主任通过长期观察，发现办公室李秘书是典型的做表面文章、善于在领导面前表现自己、喜欢打小报告的人，故而对其许多行为常采用视而不见，不予理睬的方法。
这种做法在强化理论中称之为( )。
A.自然消退B.惩罚C.正强化D.负强化7.英国著名工业家、空想社会主义的代表人物之一罗伯特欧文被称为( )。
A.“现代组织管理之父”B.“科学管理之父”C.“现代系统管理之父”D.“人事管理之父”8.老王当了5年的总经理，工作富有成效。
现代生产与运作管理
现代生产与运作管理绪论一、生产与运作管理的核心问题（一）企业及企业管理永恒的话题提高劳动生产率社会（经济）组织（企业）业务职能——生产与运作过程时间（经济）目标品质按需数量企业利益的目标实现高效低成本低消耗低占用（二）分工是（生产力方面）提高劳动生产率最强大的动力和方式1现代工业企业在生产力方面的四个特点以具有代表性（最复杂）的机械工业企业为例①采用现代科学技术及装备体系②内部聚集着一群既分工又协作的劳动者③完成社会分工一个相对独立的部分④是国民经济的一个基本单元2 分工提高劳动生产率（三）分工小议分专一体（二面）所谓分工就是将事务（分割）分配给专门的单元（或部门或人）来做1分工的收益①业因专而精②分工是采用技术装备的前提条件2分工带来的问题①运输仓储②协作问题1+1=？现代工业企业是一个多目标、多方面、多层次，具有复杂联系、相互作用和影响的系统生产与运作管理的核心问题在生产力的方面,从整体的角度, 研究（主要是内部的）分工与协作问题建立高效系统充分利用问题建立灵活的高效系统问题二生产与运作所涉及的内容供产销物人物技术设备质量社会协作外协外购等三、管理的内容（一）层次战略规划战略目标核心能力产品和服务的开发和选择、设计、工艺、设备系统配置硬件系统、选址、设施布置作业组织设置作业单位、工作地、工作设计、计划、指挥、调控（二）方式福特（流水线）丰田（成组技术）精细化生产生产现场7S管理第一章基本概念一、生产过程（一）生产将输入转化为输出的过程，将生产要素转化为有形产品和无形服务的过程。
（二）生产过程从输入到输出输入——劳动对象、原材料输入——开发广义制造生产过程，是从生产技术准备开始，直至将成品制造出来。
二，生产过程的分类（一）按输出的形态分有形无形（二）按工艺过程的特点分连续离散（三）按生产组织特点分备货订货（四）按主体分工艺运输检验服务非劳动自然（五）按功能和作用分有效无效（等待）三、生产类型（一）定义按工作地的专业化程度所进行的一种分类。
《生产与运作管理》第1章 生产管理概述
（二）用户需求趋向多样化幻灯片 39
（三）市场竞争日趋激烈
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产品销量 投入 成长
成熟
衰退
时间
设计开发
工艺 改进
工艺成熟
成本发生
成本补偿
产 品 寿 命 周 期 曲 线 幻灯片 22
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三、生产运作管理的发展趋势
（一）现代生产运作管理正日益发展成为一种战 略化、综合化管理(管理范围的扩展)
现在西方：两者——“Operations”
我国翻译时：“Production”——生产； “Operations”——运作、作业、业务、运行、 运营等
PM→POM→OM
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三、制造性生产和服务性生产的比较
两类生产的共性：投入——产出过程
两类生产的主要区别：
比较项目
制造性生产 服务性生产
产出
清洁－－是指产品在生产过程和使用过 程中对环境没有污染和破坏，对废弃产 品也能够清洁地处理。
合格产品和满意服务－－是指满足顾客 对产品和服务在质量方面的要求。
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二、现代生产运作管理面临的新环境
（一）产品更新换代加快
新产品从构思、设计、试制到商业性投产，其 周期日益缩短（19世纪——70年左右；两次世 界大战期间——40年左右；60年代中期——20 年左右；70年代——5～10年；现在——18个 月或更短）
第一产业范畴意义上的生产概念幻灯片 27 (直接从自然界获取所需要的物品)
↓ “实物制造”：物质资料的生产，工厂生产幻灯片 28
↓ “创造效用”说：创造和增加物品效用的活动幻灯片
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生产运作管理的内容
生产运作管理的内容：是解决两大问题,一,在产品生产或服务实现的过程中如何保证其使用价值，即满足时间和质量要素的要求，二, 如何解决资源消耗.从层次上分为：1生产运作战略的制定2生产运作系统的设计3生产运作系统的运行4生产运作系统的完善。
现代生产运作管理面临的形势:1市场需求多样化2新技术的不断出现3竞争越来越激烈4经济日趋全球化5环保问题日益显现。
设施选址：指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合,以便有效、经济地达到企业经营的目的.聚集效应：企业在选址时更愿意与其对手相邻形成规模的服务市场。
制造业与服务业选址差异：首先在选址的范围上，制造业选择的地域广，服务业选择的区域要小的多，针对性更强一点，通常是指特定的市场或地区。
其次，选址的依据和侧重点不同,制造业更多的是关注成本，而服务业更多的是关注收入。
主要差异：制造业(关注成本，运输模式与成本，能源的可得性与成本，劳动力成本，硬件建设成本）服务业（关注收入，服务对象的统计数据，人口区域规划，交通的便利性与方式，接近顾客的程度)服务业企业选址存在聚集效应，制造业企业选址有聚集效应吗？聚集效应适合所有的服务业吗?答：制造业也有聚集效应，如考虑原材料的位置，市场的位置，劳动力因素，气候与税收等因素，这样对聚集效应就具有了依赖。
聚集效应并不一定适合所有的服务业，一些个性化的服务业如律师行.企业咨询机构等就没有这样的特点，服务内容相似的服务业具有聚集效应，服务内容同质的服务业则不具有聚集效应设施布局：指在已确定的空间范围内，对所属工作单位进行合理的位置安排，以便经济高效的为企业的生产运作活动服务。
影响企业工作单元构成的因素:1企业产品2企业规模3企业的专业化与协作水平4企业的生产技术与装备水平。
产品专业化：指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。
工艺原则布局:按照产品生产的工艺流程，将相同的机器、生产功能设置在同一工作单位的布局方式。
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1.要提供输出，则必须有输入。
输入的是：原材料、能源和信息。
p32社会组织的基本职能有3项：生产运作、理财和营销。
p43.生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
P74.生产率：生产率＝产出的量÷投入的量p8例如，如果产出的量＝10000单位，而花费的工时是500小时，则生产率＝10000÷500＝每小时20单位的产出5.从管理的角度可以降生产运作分成两大类：制造性生产和服务性运作。
P136.制造性生产：是通过物理和（或）化学作用有形输入转化为有形输出的过程。
P137.按照企业组织生产的特点：可以把制造性生产分成备货生产和订货型生产两种。
P148.P15理解1.企业战略包括3个层次:公司级战略、事业级策略和职能级策略。
P282.企业战略的确定：公司战略（1.专业化2.纵向一体化3.外包4.多元化）P313.生产运作的总体策略：1.自制或购买 2.少品种和大批量3.多品种和小批4.快速响应5.混合策略P354.产品选择需要考虑以下因素：p36①市场需求的不确定性。
②外部需求与内部能力之间的关系。
③原材料、外购件的供应。
④企业内部各部门工作目标上的差别。
1.质量的定义：质量是对顾客期望的满足或超越。
有八个方面含义P44①性能②附加功能③可靠性④符合性⑤耐久性⑥维护性⑦美学性⑧感受质量2.质量管理的发展历史：P44①产品质量的检验阶段（20世纪20-30年代）②统计质量管理阶段（20世纪40-50年代）③全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）现今阶段3.全面质量管理的概念：就是指既包括产品质量，又包括过程质量和工作质量。
P464.PDCA循环：在质量管理活动中，要求各项工作按照计划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（action）4个阶段来进行，这一工作方法简称为PDCA循环。
p505.按照检验的数量特征分为：全数检验和抽样检验。
P546.全数检验常用于下述场合：P54①精度要求较高的产品和零部件。
②对后续工序影响较大的质量项目。
③质量不太稳定的工序。
④需要对不合格交验批进行100％重检及筛选的场合。
1、统计过程控制：是一种借助数理统计方法，对过程中的各个阶段进行评估和监察，建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平，从而保证产品与服务质量的一种过程质量管理工具。
P592、数据的特征值 p61集中度：平均值、中位数、众数。
离散度：极差、平均偏差、均方根偏差、标准偏差。
1、控制图的作用和价值：第一，过程控制；第二，过程能力分析；第三，测量系统分析；第四，因果分析，第五，持续改进 p632、判断图是否属于稳定状态见p653、过程能力指数的计算题例4-1 某零件内径尺寸公差为50，从加工这种零件的生产线上抽取了200个做检查，得到x=50.010，s=0.008 试计算工序能力指数Cp.M=Tu+Tl/2=(50+0.040)+(50-0.020)/2=50.010由于U=X(X 拔)=50.010=M，可以直接利用公式进行计算得到Cp=T/6 =Tu-Tl/6s=(50+0.040)-（50-0.020）/6*0.008=1.250(2)u≠M 按道理，当质量特征均值与公差中心要求不相符时应该调整过程，如果是系统性原因造成的，首先应该重点加以消除。
但有时候U与M的差别很小不值得调整，或者调整过程困难较大，这时也可以计算过程能力指数。
计算公式为 Cp=C'p(1-k) 其中，k和C'p确定的方法是 k=2|M-U|/T=2|M-x|/T；C'p=T/6=Tu-Tl/6s例4-2 某零件内径尺寸公差为φ50 ，从加工这种零件的生产线上抽取了200个做检查，得到x拔=50.017，s=0.008，试计算过程能力指数Cp。
解：由给定的资料，公差中心为M=Tu+Tl/2=(50+0.040)+(50-0.020)/2=50.010 由于U^=X 拔=50.017≠M,所以先计算k,k=2|M-U|/T=2|M-X拔/T=2*|50.010-50.017|/(50+0.040)-（50-0.020）约=0.233再计算Cp, Cp=C'P(1-K)=1.250*(1-0.233)约=0.9592）单向公差仅仅规定了上限或下限的公差，称为单向公差。
如电子产品要求使用寿命不能低于多少小时，成品的杂质率不能超过一定的百分比等。
单向公差的过程能力指数的计算公式可由双向公差的过程公式引申而来，具体计算方法如下：p67还有过程能力评价过程能力对产品质量而言至关重要，过程能力大，生产过程稳定，产品质量变化就小；反之，过程能力小，过程波动程度大，出现不合格品的机会就多。
过程能力折射着生产合格品的水平。
（1）Cp>1.67.对于普通产品而言，Cp大于1.67说明加工能力过剩，为了降低费用，可以适当放宽对产品质量波动的限制。
（2）1.33< Cp≤1.67.这表明过程能力充足，一般不会出现不合格品，对非关键性的质量特性可以放宽波动的要求，日常的质量控制应该用控制图进行。
（3）1.00< Cp≤1.33.就普通产品来说，这时的过程能力尚可，但需要用控制图进行严密观察，以防出现较大的波动，特别是Cp接近于1.00时，出现不合格的可能性非常大，应加强对5M1E因素的检查。
（4）0.67< Cp≤1.00.过程能力不足，应重视分析造成波动较大的原因，并采取相应的改进措施，另外，要加强产品检查力度。
（5）Cp≤0.67. Cp小于0.67，说明过程能力较差经常出现不合格品，这时应该对过程进行大幅度的调整，对已经生产出来的产品最好进行全检。
需要指出的是，以上给出的评价标准适用于一般产品的制造过程，不能把它们理解为统一不变的模式。
有些高精尖产品，过程能力指数往往要求大于2. P68全数检验：就是对全部产品逐个地进行测定，从而判定每个产品合格与否的检验。
它又称全面检验、100%检验。
其处理对象是每个产品。
抽样检验：不是逐个检验作为总体的检验批中的所有单位产品，是按照规定的抽样方案和程序仅其中随机抽取部分单位产品组成样本，根据对样本逐个测定的结果，并与标准比较，最后对检验批做出接收或拒收判定的一种检验方法。
简言之，按照规定抽样方案，随机地从一批或一批过程中抽取少量个体进行的检验称抽样检验。
抽样方案分类：1.按产品质量特征分类：计数抽样方案、计量抽样方案2.按抽样方案的制定原理来分类：标准型抽样方案、挑选型抽样方案、调整型抽样方案3.按抽样的程序分类：一次抽样方案、二次抽样方案、多次抽样P691、有形成本因素：运输和分销、国际运输、关税、工资水平和所具有的技能、可使用的能源与成本、可使用的水和成本、地皮和建筑成本、税收. P812、收支平衡分析：收入=支出ＴＣ＝固定成本＋可变成本＝Ｐ*Ｑ（单价*数量）图：Ｐ853、基点评价法：在地点选择时公司有多个考虑因素，但是并不是所有要考虑的因素都同等重要。
公司对每个因素赋予一定的权重。
P861、布局的不同运作方式：零售企业的布局、分销和仓储区域、办公室布局P912、根据功能的布局的优缺点优点：（1）设备和工作人员的灵活性。
（2）对设备的投资小，因为除非产量大，否则不需要设置重复设备。
（3）专业性。
每个部门的监管人员对他们所监管的工作有非常专业的知识。
（4）人物的多样性。
工作任务的要求使这种工作更适合于有多种技能的人。
缺点：（1）原料移动缺乏有效性。
在移动材料的时候，可能会出现重新加工或大范围移动的情况。
（2）在时间上缺乏有效性。
在每个任务之间，工作必须等待。
(3)生产计划和控制的复杂性。
（4）成本高。
工人必须有比较全面的技术能力，因此他们的工资就比流水线上的工人高。
（5）产量比较低。
因为每个工作都不同，因此需要不同的设备和操作技能。
P943、影响布局的因素分析P991.价值：是顾客对产品和服务的效用与顾客获得这种产品和服务所付出的代价的主观评判。
P1092.基本活动有：供应、生产、发运、销售、服务P110辅助活动有：人力资管理、技术开发、财务管理、采购3.流程一般用流程时间、在制品库存和通过率（流程率）来度量。
P1124．连续流程：是指物料均匀、连续不断地按一定工艺顺序流动，在流动中物料的形态和性能不断改变，最后形成产品。
P114离散流程：是指物料是可分离的、间断地按一定工艺顺序流动，在流动中物料的形态和性能不能改变，最后组装成产品。
P1145.涉及活动的时间:P119（要自己看）(1)加工时间（2）调整准备时间和转换时间（3）等待时间和库存时间（4）搬运时间（5）空间时间1.按预测时间的长短分类：P134（1）长期预测（2）中期预测（3）短期预测2.按预测方法分类：P139（1）定性预测方法（2）定量预测方法3.定性预测法与定量预测法有不同的特点：（1）两者依据不同（2）定性预测法具有广泛的适应性。
（3）定性具较强的灵活性。
1、综合计划:是一种中期计划，计划期通常为3～18个月，包括对库存水平、生产量、转包和员工数量的安排。
2、企业计划层次:战略层计划、战术层计划与作业层计划。
生产计划是一种战术性计划，包括综合生产计划、产品出产计划和生产作业计划。
3、生产运作能力:是指企业的设施在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
5、处理非均匀需求的策略:改变库存水平、改变生产速率、改变工人数量。
6、生产大纲的制定过程:①确定每段时间的需求②确定每段时间的能力，包括正常工作时间超时工作时间和转包③明确对安全库存、人工流动等方面的政策④确定正常工作、加班、转包等的费用⑤提出备选计划，并计算费用⑥选择满意的计划方案。
1、企业三项主要库存:原材料库存、在制品库存(相关需求库存)和成品库存(独立需求库存)2、安全库存:是指为了防止不确定性因素(如大量突发性订单、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因)而预计的、在循环库存之外额外保有的一种保险储备量，这种保险储备量就是缓冲库存。
3、季节性库存:是为了满足一个销售高峰季节中出现的需求大幅度增加而建立的库存，或是对季节性生产的商品在出产的季节大量收藏储备所建立的储存。
4、随库存量增加而增加的费用:资金的成本、仓储空间的费用、物品变质和陈旧、税收和保险要会区分随库存量增加而减少的费用:订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费。
5、例10-1 S公司以单价10元每年购入某种产品8000件。
每次订货费为30元，资金年利息率为12%，单位维持库存费按所库存货物价值的18%计算。
若每次订货的提前期为两周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。