中国培训行业研究报告

《2017-2018年度中国培训行业研究报告》。

本次行业研究成果丰硕，包含九个篇章：第一章培训管理者：认知改变决定价值地位第二章内训师队伍：敏捷赋能成为杠杆支点第三章培训评估：让培训摆脱形而上学第四章课程体系建设：成为员工学习指南针第五章项目设计：运筹帷幄且决胜千里第六章内容开发：企业培训的王道第七章游戏化学习：企业培训的大势所趋第八章领导力培养：不曾改变的主题与难题第九章业绩改善：回归企业培训的初衷一、培训管理者：认知改变决定价值地位企业培训的终极目的是助推业绩+引领战略。

随着经济发展和商业竞争全球化趋势的到来以及新技术、新模式的应用，在企业面临着内外部变革与转型的形势下，培训日益被企业认为是一种促进和引领业务转型的工具。

为此，企业培训管理者需要从企业培训的认知定位到落地实践进行一系列的改善与提升。

本次行业研究结果发现，培训管理者需要从三个方面着手：1、将企业培训定位为：助推业绩+引领战略企业是否把培训作为业绩改善与提升的一种干预手段、是否把培训提升到战略的高度，主要受三个核心因素的影响：企业发展阶段、企业培训成熟度、利益攸关方看待培训的视角和思维方式。

企业发展阶段。

从企业发展阶段这个维度进行统计分析，处于规范管理期（%）和快速成长期（63%）的企业最为关注培训是否能够有效地支持到业绩结果的改善。

企业培训成熟度。

企业培训成熟度可以划分为五个层级：可视化、标准化、体系化、绩效性、战略性。

从本年度问卷调研结果来看，61%以上的企业培训成熟度处于“可视化”或“标准化”的阶段。

利益攸关方看待培训的视角和思维方式。

本次行业研究访谈过程中，出现频率最高的困惑和抱怨是：培训方认为业务方总在挑剔培训的质量、质疑培训的价值和作用，而业务方总在说培训方不懂得业务的诉求、提供不了业务发展所需要的培训。

造成双方对培训定位产生如此巨大差异的根本原因在于二者看待培训的视角和思维方式的差异。

培训方关心能力如何提升，而这并不是业务方思考的起点，也不是业务方希望达成的终极点；业务方希望通过问题的解决，实现业务结果达成，这又没有被培训方充分的关注和重视。

可见，培训方和业务方并不在“同一频道”沟通！解决培训方与业务方不在同一频道沟通和理解问题的方法是采用“以终为始”的思维方式，培训方需要把业务结果这个“终点”作为业务问题解决的起始点，把培训定位为如何协助业务方解决业务问题，而不是仅仅停留在狭义的能力提升。

2企业培训工作目标设定为：嵌业务+做专业本次行业研究结果表明，企业对培训的定位已经在趋向于“助推业绩、引领战略”。

是否能够将这个定位落到实处，取决于企业中培训工作开展的优先排序方式，即培训管理者把哪些工作事项作为工作重点并且为这些重点工作设定明确的目标。

参与访谈的企业大学校长以及业务方管理者一致认为：培训方应当精通培训专业，将培训融入到业务过程中去，把培训做到专业化、系统化。

嵌业务：厘清培训与业务逻辑之间的关系。

对于培训管理者而言，若要精准地分析和诊断在哪些业务关键环节和节点上存在问题，尤其是分析其存在怎样的“人才问题”，培训管理者需要读懂“三张图”：公司经营战略地图、财务“三张报表”以及公司人才地图。

做专业：建设“两支队伍”+“三个体系”。

企业培训及人才发展工作要走向专业化和可持续性，则关键要害在于着力打造“两支队伍、三个体系”，即培训管理者队伍、讲师队伍、内容资源体系、培训运营体系和质量评估体系。

3工作角色转变为：设计者+赋能者在针对企业培训的认知看法中，企业培训管理者自身以及企业里的培训利益攸关方对培训管理者的角色定位一直处于模糊不清的状态，或者存在观点不一的情况。

本次行业研究结果表明，总体来看，培训管理者承载着两大角色：设计者和赋能者。

在赋能这个角色功能上，具体划分为三种角色形式出现：培训师、引导者、咨询师。

当培训管理者针对企业业务问题，以咨询师角色身份参与问题分析诊断和问题解决时，培训方与业务方的协作关系往往以助手、专家、合作伙伴三种角色关系中的一种或者多种形式存在。

二、内训师队伍：敏捷赋能成为杠杆支点本次行业研究结果显示，之所以越来越多的企业开始着重和加强内训师队伍建设，是因为内训师是撬动企业人才培养杠杆最合适的人选。

内训师基于自身丰富的专业知识和经验以及对业务的精通和了解，能够快捷、有效地进行员工培养和能力提升，从而打造企业业务发展和组织战略目标实现所需要的梯队人才。

对于企业培训管理者而言，如何打造内训师管理体系，如何针对内训师进行敏捷赋能，成为了如何撬动企业人才培养杠杆的支点。

由于企业文化、组织机制以及培训管理者在内训师队伍建设工作上缺乏必要的专业指导，企业在内训师选拔、培养、使用、留任等管理上，并未形成完善的机制。

1内训师规划与选拔参与调研的企业培训管理者认为，在内训师的规划上，需要两种方法并行综合使用——自上而下的推导和自下而上的调研。

自上而下的推导是指从战略重点出发，判断并聚焦关键业务方向（核心岗位、岗位序列或者业务领域）及其所需关键能力，进而确定提升能力所需的课程主题方向以及讲师类型（专职讲师或兼职讲师）。

同时通过对业务部门的需求调研，做结果验证。

在其后的内训师选拔中，企业培训管理者认为需要在三个环节把好关：锁定选拔对象群体、建立选拔标准、确定选拔方式和流程。

2内训师能力培养本次行业研究结果表明，在内训师培养上，企业正在采用“1+4”模式，即“一个原则，四个结合点”进行内训师队伍打造。

“1”代表一个原则：以终为始。

以支持业务开展、培养梯队人才、实现组织目标为终极点作为内训师能力培养的出发点，确保内训师培养的针对性和有效性。

企业采用四个结合点，是指企业内训师能力培养不再仅仅承载“能力提升”一个目的，而是以能力培养为中轴线同时承载和实现内训师体系建设的四重目标，分别为：能力培养+职业路径规划、能力培养+资质等级评定、能力培养+内容资源创造、能力培养+业绩改善。

3内训师任用与激励此次行业研究结果表明，内训师的使用与调配方式需要根据企业的规模和组织结构而定。

对于规模不大，组织结构简单的企业来说，内训师的调用相对简单。

对于集团性的企业，内训师在级别（不等同于资质等级）和任用归属上有所划分。

调研数据显示，内训师激励是内训师管理中所面临的关键挑战之一。

如何激发内训师的工作积极性是企业培训管理者始终在探索和实践的方向。

参与调研的企业培训管理者认为，内训师激励需要从三个方面入手：氛围营造、精神鼓励和物质奖励。

一部分企业采用“部落文化”、“内训师联盟”等方式塑造分享文化、提升内训师的独特价值感和归属感。

同时，通过奖章授予、表扬通报、专属工具配备、荣誉称号（例如资质等级称呼）等方式加强内训师的荣誉感。

通过给内训师更高的课酬、学习资源、礼物等方式加以物质激励。

更重要的是，建立能够支撑和保障上述激励方式发挥作用的激励机制。

目前常用、易用且有效的方式之一是内训师积分制。

积分制管理的基本要素有积分事件、积分值和积分标准值。

三、、培训评估：让培训摆脱形而上学企业对培训评估的认知和实践的发展呈现以下特征：从“附加”到“必须”——开始认为评估是培训不可或缺环节。

业务更关注的是“培训出来的人是否能够完成业绩？”领导更关注的是，“培训能够助推业绩，培训的收益怎么衡量？”来自组织和业务的拉力，以及培训管理者自身的推力，使更多的企业高层以及培训管理者越来越关注培训评估。

从“浅显”到“深入”——评估层级应用逐步向第三级扩展。

从调研数据的往年同比来看，2017年，更多的企业通过对主管、同事、下级进行评估来关注到学员参训前后行为的变化，占比为%，较2013年和2016年有较明显的提升。

访谈结果表明，培训成熟度较高的企业开始尝试三级行为改变的驱动措施的应用、甚至开始进行驱动系统的建立。

从“随意”到“系统”——从关注评估方法到关注评估机制。

本次行业研究结果显示，企业对培训的定位和期望在逐年拔高，由单纯的“能力提升”逐步转向为“助推业绩”、甚至“引领战略”。

为了能够达到企业对培训提出的新的期望和导向，培训评估机制的建设是一个值得培训部门采用的有效手段。

从本次行业调研结果来看，仍然存在着很多因素影响和阻碍着培训评估工作的开展。

%的企业认为，阻碍培训工作开展的因素是“没有足够的人力支持”；%的企业认为，培训评估工作推进力不从心是因为“还不具备必要的评估知识和技能”。

此外，对培训的结果和期望不明确、缺乏业务合作和高层支持也是关键的阻碍因素。

虽然企业对培训及对人才培养越发重视，但企业培训部门以及培训管理者却没有感受到培训职能应有的“中心化”地位，反倒是感觉培训在企业里变得越来越“边缘化”呢？行业研究结果显示，其主要原因在于培训部门以及培训管理者在四个方面应该做好但却没有做到位。

避免培训被边缘化，不断提升培训价值，可以从下列四个方面入手。

突破瓶颈—提升培训评估专业能力。

具体的方式和途径包含但不仅限于：阅读培训评估专业书籍、参加专业交流平台互动学习、参与效果评估咨询项目、参加认证项目学习。

体系保障—建立评估规则和机制。

此次行业研究结果发现，评估体系的建立着重抓好三个方面工作：建立科学的评估维度、建立信息获取机制、采用科学的数据分析工具和方法。

融入业务—建立合作伙伴关系。

建立合作伙伴关系的两个要点：第一，了解业务，换位思考；第二，确定培训的利益攸关方，找到共同利益并达成价值共识。

以终为始—有力呈现培训价值。

如何让高层以及业务方感受到、看到培训的价值，对于培训管理者来说，需要将“以终为始”的培训评估思维融入到培训的整个过程。

四、课程体系建设：成为员工学习指南针课程体系属于内容资源体系的一个重要构成部分，是企业中各级员工胜任岗位要求所需的学习发展规划。

组织战略转型发展对企业关键人才的需要更多，能力素质要求更高，人才能力提升的速度要求更快，需要人才培养具有“体系性”。

业务部门需要培训方对受众对象学什么、怎么学、如何评价学习结果等具有“实用性”。

除此以外，课程体系为员工实现职业晋升及发展提供了强有力的辅助和支持。

为了减少培训的无序性和随机性，企业在内容资源建设导向上产生由“外”向“内”的转变，内部构建人员培养的课程体系。

课程体系的搭建成为企业进行梯队人才培养的一个重要途径，尤其是企业由经营型向管理型迈进的时候，同时也是企业吸引和留用人才的一个关键抓手。

从企业类型看，能源与资源行业在课程体系搭建领域的能力达到了较高水平，其次是金融和保险行业和生命科学与医疗保健行业（%）。

相对而言，标准化程度和规范成熟度较高的行业比较重视课程体系的搭建，较为关注员工能力的系统性培养。

因为不同的业务需求和人才培养目标，企业在搭建课程体系时所采取的切入点各有不同。

到目前为止，企业通常会从下列某一种或者几种方式混合切入进行课程体系搭建。

基于岗位或者岗位序列的课程体系搭建是指，以岗位或岗位序列作为课程体系搭建的主体对象，可以系统全面地训练员工岗位胜任技能，能够为岗位资质认证培训提供体系化的参考依据；基于工作流程的课程体系搭建和应用适合于流程操作过程中跨团队、跨职能的角色分工和操作协同能力的训练；基于价值网络的课程体系系梳理，也叫做基于业务功能板块的课程体系梳理，充分考虑到了工作协同的经常性、多元化、虚拟化的工作方式变化，让学习主题具有更强的灵活性和自适应性。