集团公司财务管理模式的总体目标及其子系统(一)
第4章集团公司财务管理s
主要涉及母子公司之间重大财务决策权的划分, 包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权， 营运资金控制权、资产处置权等。 常见的有三种模式：
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集权模式 分权模式 混合模式（集权和分权混合使用）
（一） 集权模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均 集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管 理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务 决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的 决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经 营管理
一、集团公司的组织与体制特征
集团公司是一种以母子关系为基础的垂直型组 织体制。 （一）集团公司具有三个组织特征：
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集团公司本身具有独立的法人地位
是公司，有自己的股东和经营管理层 子公司有控股子公司和参股子公司 一个母公司
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集团公司由一个母公司与若干个子公司构成
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集团公司与子公司之间主要以股权、产权为纽带
（二）事业部制（M型结构）
事业部制把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾 客划分为若干事业部，实现集中领导下的分散经营的一种管理 组织模式。 基本特征：
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每个事业部都是事先公司总体目标的基本经营单位，实行独立核 算、自负盈亏和统一领导； 在产销分立的公司里，事业部可以只负责生产或者只负责销售； 事业部设置灵活，规模可介于总公司与生产工厂之间，且可叠加 （如事业本部—事业部制），相当于分公司，可以设置自己的职 能部门。 母公司设立专门的统筹机构对事业部进行授权、监测其活动及绩 效，配置资源，进行战略性计划工作------战略层 事业部从事日常经营性决策和活动，事业部长直属于母公司执行 总裁，负有完成利润目标（短期目标）的责任。------业务层 事业部的定位：利润中心、投资中心和战略事业单位
公司集团财务管控五年发展规划最新PPT课件
预期目标
集团财务管控架构初步确 立，各层级之间管控关系 清晰和明确，财务总部组 织架构相对完整，核心管 控能力基本具备，会计核 算统一规范、财务管理制 度体系健全、财务委派执 行有效、专业财务团队逐 步建立、财务信息化系统 初步导入，集团财务管控 基础基本夯实
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录目
? 财务管控规划总体思路 ? 财务管控规划阶段划分 ? 财务管控框架建设规划 ? 集团财务总部建设规划 ? 财务四大体系建设规划 ? 财务三大基础建设规划 ? 财务人才队伍建设规划
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财务管控五年规划总体分两个阶段 ：整体构建阶段深化优化阶段
集团对财务管控规划的实施进行总体部署、
分步实施，从而明确未来五年的工作方向和工
制度建设
通过完善现旧制度，补充新制度，不定期更 新制度，打造**公司完善的财务管理制度体 系，并强化制度的执行力，做到“有制度可 依、有制度必依”
制订新企业会计准则内部实
施细则，规范会计核算流程，
统一会计科目的使用，加强
项目明细核算，提高财务报 会计核算
告质量，规范会计信息披露， 及时提供有效的财务信息
?启用新企业会计准则体系、统 一会计政策和科目 ?财务管理制度体系完善并能得 到有效执行； ?集团财务信息平台初步搭建完 并且能实现财务数据共享 ?财务人才梯队搭建成型、人才 结构专业化、多层次化
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财务管控基础夯实年（2018年）
阶段主题
根据统一规划和逐步实 施的原则，本阶段主要 把搭建集团财务管控架 构、打造强势财务总部 、规范会计核算基础、 完善财务制度体系、提 升财务信息化水平、建 设财务人才队伍、完善 财务委派管理作为重点 工作，以夯实集团财务 管控基础
集团财务部工作总结与计划范文6篇
集团财务部工作总结与计划范文6篇篇1一、背景在过去的一年中，集团财务部紧紧围绕公司的总体战略目标，以稳健的财务管理为基础，有效地支持了公司的业务发展。
本报告旨在回顾过去一年的工作成果，总结经验教训，明确未来的工作计划与目标。
二、过去一年的工作总结1. 财务收支管理情况在过去的一年里，集团财务部的收入管理精细化水平显著提升，通过加强合同管理、提高应收账款周转率等措施，实现了收入的有效增长。
在支出管理方面，我们严格预算控制，优化支出结构，有效降低了运营成本。
同时，我们加强了对财务风险的监控与防范，确保了资金安全。
2. 成本控制与经济效益分析我们密切关注市场动态，及时调整成本控制策略，通过精细化管理、技术创新等手段降低成本，提高了企业的经济效益。
同时，我们还开展了全面的经济效益分析，为公司决策提供了有力的数据支持。
3. 内部审计与风险管理内部审计工作是我们部门的重要职责之一。
过去一年里，我们强化了内部审计的频次和力度，提高了风险防范能力。
同时，我们还建立健全了风险管理体系，为公司的稳健发展提供了有力保障。
三、存在的问题与挑战虽然我们在过去的一年里取得了一定的成绩，但也面临着一些问题和挑战。
如市场竞争加剧带来的成本压力、内部流程优化需求等。
针对这些问题，我们需要进一步加强财务管理，提高财务工作的质量和效率。
四、未来工作计划与目标1. 提升财务管理水平我们将继续加强财务管理，提高财务管理的精细化水平。
通过完善财务管理制度，优化管理流程，提高财务工作的质量和效率。
同时，我们还将加强财务人员的培训和学习，提高团队的专业素质。
2. 加强成本控制与预算管理面对激烈的市场竞争，我们将进一步加强对成本的控制和预算的管理。
通过精细化管理、技术创新等手段降低成本，提高公司的经济效益。
同时，我们还将加强预算执行的监控和分析，确保预算的严肃性和有效性。
3. 加强内部审计与风险管理我们将继续加强内部审计工作，提高风险防范能力。
国有企业集团财务体系构建
国有企业集团财务体系构建作者：袁岳来源：《财讯》2019年第18期摘要：集团公司财务集权是指总部集中投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；而将子公司定位于一个执行和操作的机构。
集权制财务管理是在企业集团统一筹划监控之下的运行系统，通过建立有序运行机制、多元的激励机制和科学的约束机制，对成员企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥企业集团的整体优势，使其真正实现规模经营和规模效益。
虽然分权制在一定程度上有充分调动成员企业的积极性的功效，但很容易形成资金分散，内部管理混乱，财务失控，这正是一些企业集团开始衰落的主要原因。
关键词：国有企业集团；集权型财务；体系构建一、国有企业集团集权式财务管理模式概述所谓集权式财务管理模式，是指采取这种模式的企业集团将绝大部分的财权集中到母公司，并由母公司对子公司实施极为严格的统一管理。
企业集团集权式管理模式之特点表现在财务管理决策权始终高度集中于母公司，另一方面，子公司则只拥有极少一部分的财务决策权，整个企业集团的各项资源分配均由母公司进行统一控制，而子公司在涉及到自身发展的重大问题上，也全部由集团总部进行统一的管理。
母公司采取强硬手段直接下达指令，以控制各下属子公司的各项生产经营活动。
在一定意义上说，子公司的财务管理功能已完全集中于母公司。
二、企业集团集权式财务管理的优势企业集团大多采用集权式财务管理，是因为相对于分散式财务管理，它有如下优势：（1）保障财务信息客观、可比，防止财务信息失真集权式财务管理集中核算人员按集团统一政策进行会计核算，保证了全集团财务核算统一，使集团成员单位间财务数据客观、可比，通过技术手段实现经济业务数据从最底层或源头进行实时、垂直采集，克服财务信息在多层次传递中失真的问题。
（2）优化配置集团资源，提高风险管理能力集权式财务管理能够实现对全集团资源的总体配置，摆脱由于集团资源过于分散，控制力度不够等带来的经营风险。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理集团化财务组织架构是指在集团化的大环境下，根据公司的组织结构和业务发展模式，针对公司的财务管理体系，进行架构设计。
财务管理体系包括组织结构、职责划分、制度流程、信息系统以及人员素质等方面。
设计合理、科学的财务组织架构不仅能够提高财务管理的效率和效益，还能够促进公司财务状况的稳定和发展。
1、架构设计原则（1）集团公司财务管理的总体规划应当符合公司战略发展方向和主业需求。
（2）财务管理结构应当健全、分类清晰、权责明确、层次分明。
（3）各分支机构应当根据其所属行业、经济性质、规模特点等分别制定其财务管理制度和财务管理流程。
（4）财务管理信息化水平应达到一定的水平，采用先进的财务管理信息系统，保证数据安全、完整、准确、及时。
（1）公司财务部门包括财务总监和副总监、财务中心、分红中心、税务中心等机构。
（2）各子公司设立财务主管、会计团队，负责子公司财务管理。
（3）财务主管行使权限包括财务预算、核算、内部控制和审计等工作。
（4）集团各机构设立财务主管，负责与总部财务管理机构协同工作，完善公司财务管理体系，提高集团财务核算、预算等工作的水平。
（5）财务主管与各子公司财务主管建立信息共享机制，通过财务核算、预算、内部控制等工作，保证信息实时、准确、完整。
（6）建立集团核心会计准则，保证各子公司会计师按照规定进行会计处理，加强会计监督体制，保证会计信息质量稳定。
二、财务组织管理财务组织管理是指针对公司的财务管理进行计划、组织、实施和监督的过程。
通过有效的财务组织管理，可以提升公司的财务管理效率、提高财务管理水平、完善财务信息披露制度、促进公司管理创新和财务管理水平不断提升。
财务组织管理包括组织机构建设、人员管理、制度流程优化、内部控制以及信息系统的运用等方面。
1、组织机构建设（1）公司应依据自身业务发展情况，确定财务部门的职能和设置范围，确保职能明确、权限清晰。
（2）建立完善的财务管理制度、流程、工作纪律和规范操作程序，确保财务管理流程的规范、有效，充分防范各类风险。
财务管理课程设计报告1 (1)
目录一、课程设计一：资金时间价值的应用 (2)二、课程设计二：像小贩和CEO一样思考 (3)三、课程设计三：蒙科蒂葡萄酒公司设备决策案例 (5)四、课程设计四：四通公司的短期筹款决策 (7)五、课程设计五：迅达航空公司的长期筹资决策 (7)六、课程设计六：股票投资的基本分析方法 (9)七、课程设计七：债券投资的基本分析方法 (10)八、课程设计八：财务分析案例 (11)九、课程设计鉴定表………………………………………………一、课程设计一（一）实训名称：资金时间价值的应用（二）实训目的：通过本实训使学习者掌握资金时间价值的应用（三）实训材料：1、某公司拟购置一处房产，房产提出两种付款方案：（1）从现在起，每年年初支付20万元，连续支付10次，共200万元；（2）从第5年开始，每年年初支付25万元，连续支付10次，共250万元。
假设该公司的资金成本率（即最低报酬率）为10%，你认为该公司应选择哪个方案？（四）解答过程：通过分析某公司的两种房款购置方案，来计算两种购置方案的资金时间价值。
第一种方案：由资料可知，第一种方案属于先付年金时间价值的计算，即计算先付年金现值。
先付年金现值是指一定的计算期内每一等分时间的期初等额收付款项的复利现值之和。
先付年金现值的计算公式如下：V0=A·［PVIFA i,(n-1）+1］其中：V0：先付年金现值A：年金PVIFA(i,n-1):年金现值系数n:时间期限，以一年为一个单位i:利率本题中，n=10,i=10%从而算出第一种方案的年金现值：V0=20·［（PVIFA10%,9）+1］查表得：PVIFA10%,9=5.759则 V0=20*（5.759+1）=135.18万元因而通过计算得出，第一种方案的年金现值为135.18万元。
第二种方案：由资料可知，本方案属于递延年金时间价值的计算。
递延年金的现值是指一定计算期内，从第二个等分时间之后发生年金收付的复利现值之和。
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。
笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。
财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。
为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。
企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。
二是“分权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。
福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。
为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。
全面实行财务人员委派制。
集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。
为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。
建立健全集团财务监控制。
为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
财务会计工作计划和目标11篇
财务会计工作计划和目标11篇财务会计工作计划和目标12022年是公司发展的关键一年，也是财务工作适应新形势、促进新发展的关键一年，我们根据集团公司、股份公司和板块的整体部署，结合公司的发展战略，提出了2022年工作思路，即：“以集团公司、股份公司财务工作部署为导向，紧紧围绕公司发展战略，切实履行各级财务机构和财务队伍的职责，狠抓财务现场管理和信息化建设，确保财务安全，进一步提高核算质量，努力建设高素质财务队伍，促进财务工作的和谐、健康发展，追求卓越业绩，为实现公司效益最大化努力奋斗。
”概括起来讲为“六抓”、“两创”。
一是抓财务现场安全：大力加强资金资产的现场管理力度，运用稽查、清算、预案和考核等多种手段，逐步实现数据安全到现场安全再到本质安全的转变，同时通过进一步加大内控执行力度，实现人、财、物和管理的安全。
抓信息：重点要抓好网上报销系统、定额管理系统、资金管理系统、财务7。
0系统和财务人员信息系统的推广和使用，以信息系统为纽带，实现信息资源的共享，实现综合流程的优化，进一步提高劳动效率。
抓核算：要依托财务7。
0系统上线的契机，继续修订和完善费用核算手册等各项规章制度，进一步规范会计核算、明确统一非油业务、融资租赁等特殊事项处理的方式方法，加强稽核力度，严肃执行新会计准则，严肃财经纪律，规避会计风险。
抓队伍：重点要加强库、站两个层面财务队伍的培养，运用技能培训、职业规划、晋级制度、职业道德教育机制和帮扶共建等多种手段，不断提高基层队伍的凝聚力和执行力。
同时要加强总会计师工作能力和职业操守的培养，促进总会计师综合素质的提高。
抓发展：未来两至三年，财务工作要全面实现责权明晰、管理统一、运行高效、执行有序和环境和谐的目标，要求我们从现在起必须做好规划，为未来财务工作的和谐、健康发展奠定基础。
首先，要积极推进财务“三统一”建设，实现组织、制度和流程的统一；其次，要优化财务环境，对上要与集团公司、股份公司和板块建立良好的沟通机制，对内要全力以赴为相关部门提供优质的服务，对下要确保受控运行、令行禁止，对外要与银行、税务和财政等职能部门建立长期稳定、和谐的工作关系；另外要根据公司整体战略的变化适时调整发展思路，实现与公司整体战略目标的协调统一。
财务管理模式探讨论文
财务管理模式探讨论文财务管理工作对于一个企业而言，不但是能够让企业正常运转的保证，同时也能够帮助企业可持续发展，那么，以下是小编给大家整理收集的财务管理模式探讨论文，供大家阅读参考。
财务管理模式探讨论文1一、新形势下财务管理模式企业的财务管理模式，其主要目的就是为了实现一定的生产目标，并且结合相应的管理机制和管理方式，将自身的经营特点作为重点内容。
当前我们处于信息时代下，计算机技术的快速发展，使得企业的经营管理模式已经和网络技术相互结合，并且网络技术也深刻地改变着企业经营管理的面貌。
新时代下，网络技术为企业的财务管理提供了很多的技术优势，但是也产生了一些挑战需要我们共同去面对。
在新的形势下，经济环境也产生了一定的变化。
因为当前的信息产业可以说是全球第一大产业，因此在信息技术的主导下，很多产业都更加趋于知识的密集化，工作结构、企业组织等因素都会给其财务管理产生一定的影响。
二、新形势对财务管理模式的影响1、财务管理信息在传统的管理过程中，企业内部的财务和生产经营都有一定的顺序关系，但是处于信息时代下的财务管理就能够依靠信息技术更快地实现信息资源的共享，不同部门可以快速获得相关信息，从而使得传统的财务信息传递产生了一定的变化。
首先改变的就是企业管理和财务管理之间的关系。
随着计算机技术与财务管理进行一部分的整合，使得整个企业的财务管理模式逐渐发生变化，在经营管理上更加趋于一体化，从而有利于其生产经营能力以及财务管理能力的改善。
2、企业组织结构在传统的企业结构中，其组织结构一般都是自上而下的纵向排列，但是处于互联网背景下的组织结构发生了很大的变化，首先就是由以往的纵向结构转变成了横向结构，顾名思义，这种组织结构使得不同部门之间的信息交流更加方便、快捷，减少了很多不必要的环节，从而在很大程度上降低了成本，提高了工作效率。
网络环境下的企业组织结构更有利于企业的发展，在除去了一些繁琐的步骤之后，能够大大提高工作效率。
企业集团财务管理内容分析
企业集团财务管理内容分析作者：邹新根来源：《审计与理财》2013年第05期企业集团正在成为中国市场经济发展进程中的重要生力军。
在现代企业制度下的企业集团管理，是对价值和使用价值的高效、复杂的综合管理，它主要包括人事管理、生产管理、技术管理、营销管理及财务管理等，而财务管理作为企业集团管理的一个重要组成部分，具有综合性的功能。
从其价值看，它无疑是企业集团管理系统中最为重要的子系统。
企业集团财务管理是对企业集团内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。
它是一种价值管理，其管理对象是资金运动的全过程，渗透和贯穿于企业集团的一切经济管理活动之中。
它的主要内容包括筹资管理、投资管理、利润分配管理、财务控制、审计监督和财务评价等方面。
一、筹资管理对于企业集团来说，筹资不仅要考虑整个集团的投资需求和财务风险，还要考虑如何利用各种金融工具安排融资结构、股权结构、如何利用不同的融资主体进行融资、合理设立担保体系等问题。
由于筹资的渠道和方式多种多样，为科学、合理地筹集所需资金，企业集团筹集资金要遵循合理性、效益性及配比性原则。
即筹集资金的数量要合理，不能筹资不足或筹资过剩，筹资数量的确定既要以各成员企业的实际需求为依据，更要注意各企业的资金使用数量上的纵横调剂和使用时间上的合理安排，在确保各企业生产需要的前提下尽量减少信贷资金的闲置；筹集资金必须要考虑筹资成本和风险，根据资金的不同用途来寻找二者之间的平衡点；筹集长期资金和短期资金、股权融资和债务融资这两项比例要匹配。
二、投资管理投资是企业集团发展壮大的根本途径，企业集团投资管理要遵循讲究效益、统筹规划、风险控制原则。
追求经济效益是各项财务活动的出发点，投资活动更是如此。
无论投资方案的选择、投资方案的实施还是投资效果的考核，都必须紧紧围绕成本最小、收益最大这个原则来进行。
企业集团的投资按照范围划分为集团内部投资和对外投资两种。
论集团企业财务管理模式
黄芬 （ 福建同 发食品集团 有限公司 ）
摘要 ： 年来 ， 近 随着集 团企业管理体 系不断变革 ， 其集 团企业 整体经济 且是对企业规章制度和重大经营决策贯彻实施情况 的监督。财务监 形势得到了根本的转变 ， 上国家企实施 ， 使资金的应 用在 事前预算和事 中的实施 中也得 以监 上市等政策的进一步 落实， 团企业 通过对外投资收购、 集 兼并、 合资、 资源整 督和控制 ， 能够更好地加强企业资金 的管理和控制。 合等形式 ， 在集 团公司 内部通 过对分公 司主辅 分离、 并购重组等 形式 ， 相继 ２３成 立财务结算 中心 ， ． 实现 “ 流。 三 的统一 为 了更好地 进行 成立了许多具 有法 人代表 资格的子公司 ，本文就集团企业财务管理 模式存
在的问题及解决办 法进行 了探讨。
经济 的管理 ， 集团企业还要成立财务结 算中心 ， 子公 司的资金都 把 统一起来进行结算。企业对资金流的过程 进行监督 ， 以了解生产 可 关键词 ： 团企业 财务 管理 核算 集 经营中的每一环节 ， 时发现存在 的问题或和弊端。特别是在集团 及 １集团公 司财务 管理模式存在的 问题 公司 中， 众多的子公司有着多头开户 的普遍 现象 ， 这样造成 了集团 １１对于子公 司财 务监 管中存在 的问题 由于财 务人 员对子公 ． 资金统一管理和控制与子公司资金分散使 用的矛盾 ， 不仅资金的管 司的人事、 工资等 方面 的依赖 ， 使集团母公 司诸 多的制度规定 等在 理容易流于失控 ， 而且周转速度慢 ， 母公司对子 公司的财务情 况不 子公司内部难 以得 到有 力的实施 ， 财务人员不能依法行使核算和监 能及时掌握 ， 存在着一定的财务风 险。 ， 管职 能， 只能按 照本企业领导的意 图办事。更甚至既不按 会计 制度 在企业 中， 存在着 资金流、 息流和物流 “ 信 三流” 对于三流的统 ， 办事 ， 还钻财务 管理 的空子。 资金流是基础和保证。 如果没有资金流 的统一 ， 物流 的统一就 失 １２ 在财务核 算中存在 的问题 在账务处理方面 ，内部核算单 ． 去了存在 的价值和作用 ， 公司内部的无论是采购 还是销售 ， 都需要 位（ 分公司 ） 的核算方式不能适用于子公司。母公司间、 公司之间 子 相 当规模的资金作 为保证。在企业 内部 ， 对资金进 行管理和控 制是 的内部销售、 往来 、 划拨资产、 借用 资金 等业 务 已成 为两 个独立 法人 业 中生存的基础和保证 。尤其是对于大型集团公司来说 ， 一运行 统 间的经济 业务 ， 不能通过 内部核算 来实现 ， 必须按 照正规的业务 处 机制最重要的就是 资金流的统一管理和控制。 只有充分发挥 集团的 理程序来完成。很 多会计处理方法要做 相应的改变。各子公司从 自 规模优势 ， 统一“ 三流 ”聚集子公司的资金 ， ， 形成企业发展所 需要 的 身角度考 虑 ， 用并制定适合本公 司的核算 方法， 采 从而 造成与其他 巨额资金 ， 以实现集 团效益的最大化， 可 有利于企业 的生存和发展。 子公司以及与母 公司之间的会计信息缺失一致性和 可比性。 ２４ 加强集 团资金 的分析预测和管理控制 在集团企业 的资金 ． １３ 财务 目标 控制 中存在 的 问题 各子 公司在 制定 经济 目标 ． 管理和控制中， 加强现金流 量分析预 测， 严格控制现金流人和流出 ， 时， 只考虑本公 司的情况 ， 很难 考虑集团公 司的整体利益 ， 因此 ， 子 保证支付能力和偿债能力是一项很重要的措施。 集团资金的分析预 公司在制定 财务 目标有时与母公司不＿致 ， 甚至相背离。 虽然 ， 目前 测要贯穿于企业管理的各个环节 ，实现对企业资金的管理 和控制。 多数集 团公司对各分、 子公司 的年度生 产经营都做 有预算 ， 但缺乏 加强企业 资金 的管理控制是资本管理中最重要 的内容。 在集 团企业 动态的、 及时的预算控制。 预算与经营业绩的比较也无法进行 ， 事中 的资金流转活动 中， 为了更好地用好现 有资金 ， 财务人 员把 对资金 控制无法 实现 ， 集团公司年度整体 目标的实现有时也难 以保证。 运用项 目的审定由单纯的 把关 变为直 接参 与， 变事后 监督 为立 １ 财务信息 中存在 的问题 由于子公司单一追 求自身指标的 ． ４ 项决策， 加强资金 的内部管理和潜力 的挖掘上。 另外 ， 团企业还 要 集 完成合领导 的意图 ， 造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合 借助和利用现代先进 的计算机信 息技术为集 团加强企业经济 的管 理和 非合理 的操作 ， 从而使 会计 报表的真 实性受到影 响， 公司在 子 理服务 ， 加强集团企业总部局域网和销售智 能系统 ， 建立 了集团信 母公 司报送财务数据时。 息管理 网络工程。这样 ， 团企业也就实现企业中资金的管理和 控 集 １ 资金 管理 方面 存在 的问题 子 公司作为独 立的法律体 系 ， ． ５ 制于 销售、 供应 、 生产等信息和 数据 的共 享， 使企业的资金于生产经 可在一定 的范围 内自行筹资和投 资等 资金运作 ， 大多数集团企业 在 营活动形成一个立体 的、 动态的链接环 ， 更好地 发挥企业资金 的作 资金收支方面缺 少统一 的筹划和控制 ， 随意 性大 ， 导致现金流量 不 用， 更有效地提高企业的效率。 建设集团信息管理网络工程 ， 应用先 平衡 ： 有的企业 尚未建立资金收支计 划 ， 计划不切合 实际 ， 划的监 计 进的计算机信息技术， 实现财务与产供销系统的信息集成和 数据共 控 力度薄弱 ， 少严密 的考核依据。 缺 在投资 方面 ， 使整个集团公司的 享， 使预算、 结算、 监控等资金管理工作规范化、 高效化。 投 资规模 失控 ， 投资结构欠佳 ， 投资 收益 下降 ， 营风险加 大 ； 筹 经 再 ２５ 制定细致严 格的资金 管理 制度 在资金管理 方面要 制定 细 ． 资上 ， 使得整 个集 团缺 乏内部 资金的融通 ， 对外举债规模失控 ， 资本 致严格的资金管理制度 ， 以保证资金的安全， 降低财务风险。子公司 结构欠合理 ， 利息支 出增大 ， 财务风险加大。此外 ， 由于种种原 因， 大 分月度或季度像母公 司报告资金收支计划。 照资金 的收入渠道和 按 多数集团企业内部 ， 公司长期 占用母 公司流动资金的情况普遍 存 子 支 出 的用途 ， 项 分 别 列 出。 逐 在 ， 响了资金的使用效率。 影 需要调 整的是子公司再生产经营、 资金管理等很 多方面有与母 ２ 如何建立强有力的集 团企业财务模式 ． 公司平等地位 的自主权 ， 因此， 在处理母子公司财务关系时 ， 一定要 ２１ 建立财务、设计 人员委员委派 财务 人员委派制度 已经逐 ． 把握尺寸、 既要在各方面严格控 制， 防范风险 ， 又要给予其较 高的自 渐被多数集团企业 认可 ， 为集团企业财务系统的一个子系统 ， 作 子 主管理权 ， 分发挥 自主经 营的优 势 ， 有各个组成部 分的效益得 充 只 公 司 财 务 管理 系统 必须 受制 于 母 公 司 财 务 管理 系统 。为 更好 的确 保 到增长 ， 才会使集团企业 的整体利益得到高 大幅度的提升 。 集团公司总体 财务 目标 的实现 ，规范和约束子公司的财务行为 ， 母 ３ 总 结 公司应该 对子 公司财务人员实施统一管理 ，尤其是财务负责人， 必 综上所 述，集 团企业财务集中管理有助于对整个企业的控制 ， 须实行委派制， 对子公司经营和 财务 活动 实施全过程的监控 而又合理高效的实现效率的最 大化。既保证 了旗下各财务部 门的相 ２２ 建立和 完善财务预算和监督制度 逐 渐建立一系列的财务 ． 对独立 ， 同时又保 证了信息平 台的真 实、 高校 、 合理。财务集 中管理 预算制度 。实践证明 ， 建立 资金全面的预算制度进行管理和控制 ， 有
精选6s财务管理
有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”, 平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。
6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)
华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。
清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态, 是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！
企业集团司库管理体系建设探析——以A企业集团为例
企业集团司库管理体系建设探析——以A企业集团为例【摘要】2022年以来，国资委先后下发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔2022〕1号，以下简称司库1号文）、《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号）等文件，为央企司库体系建设指明方向并提出具体要求。
司库体系建设既是中央企业建设世界一流财务体系的切入点和突破口，也是实现高质量发展的重要保障。
本文旨在通过分析A集团司库体系建设的探索和实践，为中央企业加强司库体系建设提供参考路径。
【关键词】司库体系建设资金管理多元化集团企业建设路径A集团是一家全球布局的全产业链国有大型粮食企业，以农粮为核心主业，业务覆盖农产品采购、储存、加工、运输和贸易产业链，同时涉及食品、金融、地产领域。
公司近一半营业收入来自海外，业务遍及全球主要农产品产销区，具有资产规模大、法人层级多、业务分布广、多元化经营等特点。
公司的业务特点、规模体量、国际化水平等方面决定了资金管理必须实现集约、精益、高效。
一、A集团司库管理体系总体目标及建设思路对照世界一流财务管理体系要求，依托集团财务公司，以资金集中和信息集中为重点，形成对集团资金动态跟踪管理，立足于打通全部资金业务从计划、审批、执行、分析、考核的端到端闭环管理，推进账户管理、融资及担保管理、资金计划管理、资金支付与结算管理、资金风险管理等模块全级次企业上线，逐步实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”的总目标。
二、组织领导及工作机制A集团把司库体系建设作为“一把手工程”大力推进，集团领导直接负责，成立项目领导小组和工作小组，由财务部门、信息化部门、所属公司业务骨干及外部专家组成。
搭建了集团总部重统筹监督、二级公司重建设实施、基层企业重执行落地的“三位一体”司库管理组织体系，形成分工明确、职责清晰、协同高效的管理机制。
建立“组长负责制”，统筹组织各模块全面建设工作，并通过周例会、月简报、专题调度会等举措严格把控项目建设进度，制定各所属单位项目建设任务清单，明确业务和系统方面工作的时间表和责任人，纳入考核评价工作。
集团企业资金集中管理体系设计
金风险 ， 如何提 高资金使用效 率 ， 降低集 团整体财务 费用 ， 是集团企业 资金管理面临的重要问题 。 建立以集团账户为基础 、 资金结算 中心为平
台、 银企直联为纽带、 集 中结 算 型 的 资金 集 中 管 理 体 系 是 解 决 这 一 问题 的有效途径。
款时 ， 按 笔 填 制 付 款 申请 ， 经 单 位 内部 稽 核 后 ， 提 交 资 金 结 算 中 心 进 行 业 务 审批 ， 结 算 中心 根 据 资金 预 算 、 资金头 寸、 大 额 查 询 等 多方 面 审 批 通过后 ， 将 付 款 指 令 发 送银 行 ， 由银 行 自动完 成将 资 金从 集 团 总 账 户 划
支付 ； 能够 办理 内部定期 、 协议存款 、 资金拆借并 自动计息 ； 每 日进行银
行 存 款 自动 、 资金分布情况和资金 收支 明细 ， 支持 多维度 的筛 选查询 、 分 析和预警 ， 如资金预算执行控 制 、 资金流 量与流 向分析 。 大额业务统计 ， 连续支付业务超限额预警 、 业务 到期 提示 、 票据
一
对 集 团 各 成 员单 位 现有 银 行 账 户 进 行 清 理 ，各 成 员 单 位统 一 在 集 团规 定 银 行 开 设 实名 制 集 团账 户 ， 其 中资 金 结 算 中心 开 设 银 行 总账 户 ， 各 成 员 单 位 按 要 求在 其 中 的一 家 或 几 家 银 行 开设 子 账户 ．并 与 集 团 总 账 户 建 立 隶 属 归 集关 系 。各 成 员 单 位 均 在 资 金 结 算 中心 开 立对 应 的 内 部账户 。
从 合规性 、 风 险控 制 、 成本节约 、 精 细 化 管 理 等 多 角 度 进 行 综 合 权
集团财务管控体系的设计框架
集团财务管控体系的设计框架——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家集团财务管控体系的设计与实施，是基于集团总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下，也即是集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。
只有在这种条件下，集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力和能力。
本章详细介绍集团财务管控体系的设计框架，包括财务管控体系设计原则、财务管控模式的选择以及集团财务控制权分配的内容。
5.1 集团财务管控体系的设计原则集团企业财务管控体系的设计需要遵守一定的设计原则。
首先集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理，因此首先需要符合财务管理的基本原则，同时集团财务管控作为集团管控的核心环节，还需要遵守其他的一些特殊设计原则。
5.1.1 财务管理的基本原则财务管理的基本原则包括四个方面：系统原则、现金收支平衡原则、成本——收益——风险权衡原则以及利益关系协调原则，如下图5.1 所示。
图5.1 财务管理的基本原则1、系统原则财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等子系统构成。
在财务管理中坚持系统原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到：（1）整体优化。
只有整体最优的系统才是最优系统。
财务管理必须从企业整体战略出发，不是为财务而财务；各财务管理子系统必须围绕整个企业财务目标进行，不能“各自为政”；实行分权管理的下属分、子公司的利益应服从集团企业的整体利益。
（2）结构优化。
任何系统都是有一定层次结构的层级系统。
在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构（比例）优化。
（3）环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化，达到“知己知彼，百战不殆”的境界。
2、现金收支平衡原则在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。
集团管控模式总体变革方案(汇报版)
安全管理体系
质量管理体系
研发体系
五大能力
核心目标： 保障产业链一体化战略转型的成功
实施保障： 以三大体系、五大能力建设发挥集团全面赋能
战略突破：
价 值
全
市 从研发、供应链、营销三个端口
链 条 高 效 服 务
投 融 资 能 力
面 风 险 管 控 能
人
场 打造集团的整体战略协同能力和产业综合竞争优势
第一部分：集团总体管控模式定位 第二部分：集团总部功能定位 第三部分：各子公司定位 第四部分：权责体系划分
如何建立集团管控体系
战略体系
战略梳理与澄清
管控体系 组织体系
集团及下属企业 治理结构
集团管控模式
集团总部 功能定位
流程体系 责权体系
集团核心管控流程 集团责权体系
评价体系
集团业绩管理体系
组织结构设计
总体变革思路
系统设计
全面诊断：九大管控维度评价 深入分析：发现问题追本溯源 体系规划：提出综合解决方案
重点突破
战略视角：设计科学管控模式 运营视角：明确总部功能定位 操作视角：建立规范责权界面
长远规划
放眼未来：承接战略谋划长远 立足当下：解决现实管理痛点 未雨绸缪：建立标准防控风险
6
目录
1 为什么做集团管控变革 2 如何做集团管控变革
战略决策 投资发展 风险防控 专业赋能 共享服务
21
不同管控模式的主要内容（标准示例）
主要功能
管控模式
核心功能
总
部
功
能
重要功能
财务管控
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
战略管控
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
企业财务管理的目标 企业财务管理目标实现存在的问题和对策
企业财务管理的目标企业财务管理目标实现存在的问题和对策企业财务管理目标实现存在的问题1.以方案经济为核心在资金管理方面，主要是资金定额的核定方法和资金方案的编制方法;在成本管理方面，主要是成本降低指标的测算和成本方案的编制方法;在利润管理方面，主要是利润指标的测算和利润方案的编制方法。
所运用的这些方法都是对方案指标完成状况的分析与体现，但不能直接反映企业经营决策的信息。
2.基本不考虑风险因素在方案经济条件下，企业管理主要是执行国家的有关方案，完成方案所规定的各种指标，完成了方案，企业的财务活动就已基本确定，很少谈起企业经营过程中所涉及经营风险问题。
这样，在企业主管经营者和财务管理人员的眼中的风险只是忽视或假设。
3.经济管理体系不够完整在方案经济条件下，由于对企业经营猜测讨论的很少，对经营决策基本不涉及，这样就失去了企业利润的真正体现。
比如：有财务预算方法、财务方案方法、财务分析方法和财务掌握方法，却缺少了财务决策方法。
现今提出 "股东财宝最大化'目标，虽然克服了"企业利润最大化'目标的缺点，体现了企业全部者对资本增值的要求，但其优缺点也是显而易见的。
因此，企业价值最大化在我国当前还只能是一个理论公式和抱负的进展目标，对企业财务管理的指导作用并不大。
又由于这些因素的影响，有人提出了以现金流量最大化、现金股利最大化、净现值最大化等作为财务管理的目标，但这些目标仅使财务管理在某些方面可供选择，并不能代表财务管理的总目标。
实习企业财务管理目标的对策1.树立人本化的理财观念，充分协调好各相关利益者之间的财务关系，选择合适的企业财务管理体制企业的每一项经济活动都是由人发起、操作和管理的，因此，重视人的进展与管理就是基本趋势和客观需求，我们应创立新的新的财务管理模式与理论，以适应人本化理财的要求，协调好利益相关者之间的财务关系。
一般认为，对核心层企业宜采纳集中财务体制，对紧密层企业宜采纳管理的分散的财务体制，即由集团总部做出重大财务决策，由紧密层企业做出次要的财务决策及执行总部决策，对半紧密层企业宜采纳受掌握的分散的财务体制，即总部通过内部制度来间接影响或掌握下属企业的财务决策;对松散层，协作层企业则采纳完全分散的财务体制。
财务共享模式下资金管理体系的构建与实施
财务共享模式下资金管理体系的构建与实施作者：伯建平来源：《国际商务财会》2022年第17期【摘要】随着互联网、大数据和智能化技术的广泛运用，财务共享模式应运而生，为大中型企业集团在财务管理、资金调配、风险预警等方面提供了最佳应用场景和创新管理平台。
文章将针对企业集团在财务共享模式下如何构建和实施更为有效的资金管理体系进行探究，以期提供一些可供参考的建议。
【关键词】企业集团；财务共享模式；资金集中管理；体系构建【中图分类号】F275一、财务共享模式及其资金管理相关理念阐述（一）财务共享理念财务共享就是通过搭建共享财务管理与服务平台，将线下重复、冗余、琐碎、简单操作的财会核算转移到线上，再造标准化会计核算流程，以此创建统一的会计集中核算中心。
财务集中核算中心为财务共享中心奠定了坚实的基础，围绕会计核算中心，建立与各个业务部门的业务流程信息实时共享通道与平台，以此来保证财务数据信息依据与来源的可靠性，提高财务资金的筹措、调度、审批、收付、使用和核算统计效率，同时还能降低企业集团财务成本、人力成本、沟通成本与管理成本等。
财务共享创新模式的搭建被视为财务管理工作的“工业化革命”，将成为企业的业务中心和数据中心，是企业财务不断标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的过程。
（二）财务共享资金管理模式1.财务共享资金管理模式。
大中型企业集团母公司将企业财务共享服务中心在商业银行开设的资金账户设立为总控账户，也可称为资金池模式，成员公司开设联动支出账户，依靠财务共享信息系统连接到总账户中，付款时可对该项目在财务共享服务中心（FSSC）账号中的可用资金进行自动校验，实现统一资金预算、统一资金划拨、统一资金融通以及内部资金借贷自动计价的高效资金集中调配、融资、审批等管理模式，保证集团内部资金链的稳定与安全性，防止出现大额债务、资金沉淀、资金链短缺或断裂等风险[1]。
2.收支完全集中管理模式。
这种模式下，各子公司不设置单独银行账户，而是统一交由财务共享服务中心代为进行集中收支管理，以此来增强对各子公司资金流的管控，最大程度按照集团公司的发展需求合理调配资金，提高资金的配置效率。
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集团公司财务管理模式的总体目标及其子系统(一)
财务管理与公司的生产经营环境相适应，是公司经营管理中很重要的一部分。
集团公司的现代企业管理机制为其财务管理模式的建立创造了良好的条件，并提出了目标要求，而财务管理模式也对现代企业管理机制的建立起到推动作用，实现资本的保值增值。
因此，构建财务管理模式是集团公司的健康发展的保证。
一、财务管理模式的总体目标
要实施财务管理模式，必须首先明确财务管理模式的总体目标。
集团公司财务管理模式的总体目标是：以《会计法》、《企业会计准则》以及国家其它相关的法律法规作为财务管理工作准则，加强会计控制系统建设作为财务管理的总体要求，把财政部关于印发《企业国有资本与财务管理暂行办法的通知》作为财务工作的总体思路和指导方针，建立及时、全面、规范、正确的经济信息披露体系，把加强财务计划和各项效绩考核指标的落实、监督、检查、考评作为实现经济指标的运行机制进一步完善与生产经营所要求的财务管理内容，加强对现金流的全面预算和结算为主线条的资金管理，加速资金的周转，降低资金成本，开源节流，增加收入，降低成本，实现国家利益最大化，争取最大的经济效益。
实现财务管理模式的总体目标，需要实施财务管理模式的子系统，即：机构管理模式、制度管理模式、会计核算管理模式、会计基础工作管理模式、预算管理模式、成本管理模式、信息披露体系模式、财务分析模式、会计档案管理模式、财务人员再教育模式。
通过对这些模式的实施，可以最终达到极大地满足国有资产保值增值的目标。
二、财务管理模式的子系统
1、机构管理模式。
一定的机构管理模式是集团公司财务管理目标的实现形式。
机构管理模式包括“统一管理，分级核算”的财务管理基本体制和“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。
集团公司应建立和执行财务管理基本体制，即：“统一管理，分级核算”。
其中，“统一管理”是指集团公司财务部门应按照《会计法》、《企业会计准则》等法律法规以及省政府、财政厅等有关部门的规定，集中管理其所属子公司财务部门的人员、计划、分析、核算、收入、成本、利润、费用、资金、制度、报表、培训等内容。
“分级核算”则是指集团公司和子公司分为两个层次的经济实体，在各自的时间和空间的范围内
独立进行工商税务注册，独立纳税，独立编报会计报表，独立实行经济责任制的会计核算。
通过分级核算，可以体现经营者权益、实现经济责任。
集团公司应尽快建立和执行“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。
包括制定财务部门的组织机构、岗位及职责，科学性、效益性、规律性、可控性、民主性和公正性的业务操作规程，科学的工作程序以及岗位责任实施条例。
这些方面对集团公司良好的财务管理起到了很大的推动作用。
2、制度管理模式。
知识经济时代决定了企业管理意识和管理手段必须采用严格有序的多媒体电脑系统，而集团公司管理模式又决定了集团中心必须采用严格规范的远程、制度管理模式。
集团公司建立的制度管理应包括资金管理制度、基建财务管理制度、收入管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、税务管理制度、资本收益管理制度、资金内部结算制度、财务预算管理制度、财务分析管理制度、存货管理制度、报表管理制度、会计基础工作管理制度等制度。
3、会计核算管理模式。
会计核算要受到《企业会计制度》、《企业会计准则》、财税制度以及上市公司财务管理要求的严格制约，是集团公司财务工作的基础，具有合法性、准确性、及时性、全面性、时效性等特征，是公司计划、预算、分析、决策、考核、评价等管理环节所需的非常重要的数据信息系统。
作为投资主体的集团公司，应对母子公司的人、财、物进行集权管理以及对资产承担保值增值的责任，这也是建立会计核算体系必须要充分满足的前提。
4、会计基础工作管理模式。
会计基础管理是为会计核算和会计管理提供基础性、综合性工作的统称，是做好集团公司会计工作必备的客观经济环境。
它是生产经营各环节中的基础工作在财务工作上的集中反映，其空间范围涉及与生产经营有关的各方面。
会计基础的建立是一个涉及内容庞大复杂、涉及面广、涉及永恒时间的系统工程，它不是财务部门自身就能做到的，需要与各子公司、各部门、全员的长期参与，建立规范的经济运行的基础机制，建设共同的“游戏规则”。