六西格玛推进计划(1)解读
如何开展和推动六西格玛管理项目活动解读
如何开展和推动六西格玛管理项目活动六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。
而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
在企业追求六标准差的过程中，有很多方法和工具。
其中一个重要的方法，分五个阶段：界定、衡量、分析、改善与控制。
通过这些步骤，企业的利润自然会发现问题，找到解决问题的方法，实现增加利润的根本目标。
界定：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。
衡量：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。
人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。
对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析：探究误差发生的根本原因。
运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。
所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。
这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。
控制：确保所做的改善能够持续下去。
衡量不能中断，才能避免错误再度发生。
在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动，六标准差所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
六西格玛管理哲学和方法在推动六西格玛时，企业要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，杨跃进指出，推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。
1.真诚关心顾客。
六西格玛要求把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
带着18个问题解读六西格玛(1)
带着18个问题解读六西格玛什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即资料的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示质量的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（S i x S i g ma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
2六西格玛类似于S P C（统计性工作程控）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，S P C是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像S P C、M S A、F M E A、Q F D等均是实现六西格玛必不可少的工具。
3实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
4六西格玛适用于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
如何推进六西格玛—四个重要阶段
之中
6
项目实施
六西格玛管理成长模型
企业业绩改 善与提高
个人/组织能力提高
成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与 个人能力提高和企业文化变革三个方面 7
六西格玛管理推进轨迹
收益（元）
六西格玛 带来的 纯收益
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
导入期 加速期 成长期
关键转折点
Ⅳ 成熟期
A
B
0
领导承诺推 进六西格玛
初始投入 1
C D
某绿带班学员
47
学员感言
• “通过六西格玛培训，我掌握了图形工 具和分析工具在不同范围、类型工作中 的应用。特别是对工程技术方面的帮助 很大。可以运用各种不同的工具解决各 种技术问题，如全析因试验工具，可以 帮助我们优化工程系数。样本检验可以 帮助我们识别不同批次产品的一致性等 等。 ”
某绿带班学员
领航员（Champion）
大黑带（MBB）
黑带（BB） 绿带（GB）
36
典型的六西格玛管理组织机构图
执行领导/最高管理团队
六西格玛推进委员会
领航员 保证人
大黑带/咨询师
黑带
黑带
黑带
绿带 …… 绿带 …… 绿带
37
六西格玛管理中的关键角色
大黑带（MBB-Master Black Belt）
对六西格玛管理理念和方法具有较深 的理解与体验并将其传递到组织中来
某绿带班学员
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四、逐步构建管理基础
51
构建六西格玛管理基础
48
学员感言
• “本次培训最主要的收获是学到了一种 解决实际问题的定量科学的手段，这不 仅是技术层面的收获，主要是一种工作 的理念得到了提升。对实际工作中解决 问题帮助是很大的。”
六西格玛管理的计划和实施
六西格玛管理的计划和实施6SIGMA管理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为根据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化与操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场竞争的能力与实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心与以数据为根据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，务必具备长远进展规划准备参与全球竞争；第二，务必具有一个比较扎实的管理基础；第三，务必拥有一支素养比较高的员工队伍；第四，务必能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，务必在企业的长远进展规划中表达。
根据摩托罗拉与通用电气的经验，通常需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不一致进展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
如今可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
比如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进与操纵的各类项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从下列几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）与6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
六西格玛管理的推进方法
六西格玛管理的推进方法概述六西格玛是一种以业绩改进和质量管理为目标的管理方法。
它主要通过减少过程的变异性，提高产品和服务的质量，从而实现组织的目标。
本文将介绍六西格玛管理的推进方法，包括项目选择、团队建设、数据分析和持续改进等方面。
项目选择在开展六西格玛项目之前，需要确定优选的项目。
通常，选择一个重要的业务流程或问题作为项目的起点是最佳实践。
项目选择的标准包括项目的影响度、改进潜力、可行性等。
可以使用流程映射、数据分析、顾客反馈等方法来评估和确定项目。
团队建设六西格玛项目通常由跨职能团队来推进。
团队成员来自不同部门和职能组织，具备不同技能和专业知识。
团队的组建应该考虑到项目的目标和要求，确保团队成员具备解决问题的能力和经验。
团队成员应该被充分培训，以了解六西格玛方法和工具，并具备协作和沟通能力。
DMC方法DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）是六西格玛项目的基本方法论。
下面是DMC的各个阶段的介绍：Define（定义）在这个阶段，团队确定项目的范围、目标、关键特性，以及顾客的需求和期望。
此外，建立项目的业绩指标，确保团队对项目的目标有清晰的共识。
Measure（测量）在这个阶段，团队采集关键过程的数据，并进行数据分析。
通过测量过程关键指标的变异性和性能水平，团队可以识别并了解过程的特征，确定改进的机会和瓶颈。
Analyze（分析）在这个阶段，团队分析数据并识别问题的根本原因。
使用统计工具和技术来分析数据，找出导致问题的关键特征和变量。
通过分析数据的结果，团队可以建立一些假设，并进一步实证和验证。
Improve（改进）在这个阶段，团队通过实施解决方案和改进措施来消除根本原因，从而改进过程的性能。
改进的方法可能包括流程优化、技术改进、培训和教育等。
团队需要测试和验证改进措施，并记录相关数据和观察结果。
Control（控制）在这个阶段，团队制定并实施控制措施，以保证改进的效果能够持续。
六西格玛管理的推进步骤
六西格玛管理的推进步骤组织推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用4~5年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。
当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。
而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
1.导入期（1）起步。
当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。
这时需要:●组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；●组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；●组织配备必要的资源；●组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
（2）培训与改进实践。
六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为一体的。
一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。
有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。
相关培训的内容和目的如下表所示。
黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。
在这一时段内，贵在坚持和恒心。
只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。
只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。
这种方式的特点是:容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。
六西格玛简介第一章解读
1990年代末：全面质量管理（TQM）成为许多“世界级” 企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争的管 理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以 “顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品 与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上， 对企业生产深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。 在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方 面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程 （CE）、企业流程再造（BPR）等。 2000年：随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必 将极大地促进质量的迅速提高——包括生产和服务的 质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。 质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧 的范畴而获得极大的发展。
1960年代初：朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念— —他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品， 以适应市场的要求，不能只注意个别部门的活动，而需 进行覆盖所有职能需要部门的质量活动策划。 戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被 普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质 量管理方法。统计技术，特别是“流程图”、“直方 图”、“因果图”、“检查单”、“散点图”、“排列 图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被 普遍用于质量改进。 1960年中：北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管 理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标 准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要 求。
什么是西格玛（σ）
“σ ”是希腊文的字母，统计学用其表示标准偏差， 用“σ ”可以度量质量特性总体上对目标值的偏离程度， 所以“σ ”值越小，反映参数的数据越集中，其分散程 度越小。也说明过程中产生缺陷的可能性越小。 “σ ”可由曲线来表示，现以正态分布曲线为例， 其代表曲线如下图图中LSL、USL分别表示参数满足客 户的下限和上限，μ 表示中心值。在上、下限之间的 区域称为容限区，正态分布曲线在容限区内所包容的 面积即为合格品数，超出容限区的部分面积即为缺陷 数。当σ 1＜σ 2区的部分面积即为缺陷数。当σ 1＞ σ 2时， σ 1的曲线瘦高，合格品率高，缺陷率低；反 之， σ 的曲线矮胖，合格品率低，缺陷要多。 几个“σ ”是一种表示品质的统计尺度，3倍σ 即3 σ 表示由中心值μ 到上或下限（LSL或USL）之间所划 分的等分数为3，6倍σ 即6 σ 表示的划分的等分数为6， 显然等分数越大，σ 值就越小。所以σ 的倍数越高， 表示它的品质越高。
关于6西格玛管理的推进与实施(doc 5页)
关于6西格玛管理的推进与实施(doc 5页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑关于6西格玛管理的推进与实施杨跃进“是不是所有引入6西格玛管理的企业都成功了？有多少企业失败了？”这是人们问得最多的一个问题。
也许一些企业至今还记得，他们曾经满怀希望地引入了新的管理方法，但最终还是像过眼云烟一般，悄然消失了。
那么，6西格玛呢？也会以失败告终吗？选择了6西格玛并不代表你一定能成功。
那么，为什么通用电气成功了，而一些组织却失败了？那些成功的或者失败的企业各自走过了什么样的道路？6西格玛管理专家迪克.史密斯和吉瑞.布莱克斯理（Dick Smith and Jerry Blakeslee）先生在总结了各种推进6西格玛的方式及其效果后，归纳出4种不同的推进方式：第一种推进方式是一种短暂的实施过程。
6西格玛在企业的某个局部得到展开，或者成功地完成了若干个6西格玛项目。
此时企业的收获是有限的。
在这一阶段，许多企业的领导人很难下决心将黑带们从现有的工作中脱身出来，大多数情况下，黑带们是兼职。
这为黑带们取得突破性结果增加了难度。
此外，由于只完成了少数项目，并且由于只有少数领导（甚至只有一位领导）承诺6西格玛，整个领导团队的承诺和骨干队伍还没能建立起来。
这一阶段6西格玛工作的意义，主要是向人们证明6西格玛是可以在本企业应用成功的。
对一个刚刚起步6西格玛管理的企业来说，要学习新方法，要突破阻力让人们接受6西格玛，推进工作不可能一下子全面展开，大多数企业可能会以这样的方式开始。
但是这一阶段的工作还不足以产生构建6西格玛战略基础的结果，这个基础包括：建立沟通渠道、建立培训体系、建立激励机制、强有力的支持人/倡导者的组织结构。
而这个基础是使6西格玛管理成长起来的所必须的。
从最高领导层下下决心导入6西格玛到第一轮培训完成并取得项目成果，大致需要9-12个月的时间。
之后，企业面临一个关键的转折点。
特别是在取得有限结果的基础上，扩大推进工作的力度，加强领导团队的承诺程度和骨干队伍的建设，加大支持基础的构建工作等。
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛目标及推行
六西格玛目标及推行引言六西格玛是一种管理方法论，致力于通过消除缺陷和提高效率，实现组织目标的最佳化。
六西格玛起源于20世纪80年代的日本，随后在全球范围内得到广泛应用。
本文将介绍六西格玛的目标及其推行过程，以帮助读者了解并应用这一管理方法。
六西格玛的目标六西格玛的目标是通过减少产品或过程中的变异，从而提高质量和效率。
它注重在任何一个业务过程中达到超过99%的准确性和一致性水平。
六西格玛的目标主要有以下几点：1.改进质量：通过减少缺陷率和提高产品质量，满足客户需求，提高客户满意度。
2.提高效率：通过减少浪费和提高生产效率，降低成本，增强竞争力。
3.优化流程：通过深入了解业务流程，找到瓶颈和改进机会，提高业务流程效率。
六西格玛的推行过程六西格玛的推行过程可以分为六个阶段：DMC。
DMC代表“定义Define”、“衡量Measure”、“分析Analyze”、“改进Improve”和“控制Control”。
下面我们将逐步介绍每个阶段的目标及关键步骤。
1. 定义（Define）在这个阶段，要明确六西格玛项目的目标、范围和客户需求。
关键步骤包括：•根据业务需求定义项目范围。
•确定项目的关键指标（KPI）。
•识别关键客户需求。
2. 衡量（Measure）在这个阶段，要测量和分析当前业务过程的关键指标，以确定现有问题和改进机会。
关键步骤包括：•收集数据并建立数据分析体系。
•对业务过程进行测量和记录。
•确定现有问题和关键瓶颈。
3. 分析（Analyze）在这个阶段，要深入分析业务过程，找到根本原因并确定改进策略。
关键步骤包括：•使用统计分析工具和技术，找到关键变量和根本原因。
•识别并验证改进机会。
•分析数据并制定改进计划。
4. 改进（Improve）在这个阶段，要设计和实施改进方案，以解决现有问题和提高业务过程效率。
关键步骤包括：•开发改进方案。
•制定改进计划和时间表。
•实施改进方案并监控效果。
5. 控制（Control）在这个阶段，要确保改进措施的持续性和稳定性。
6西格玛项目推进计划
6西格玛项目推进计划
根据公司6西格玛项目推进的总体安排和推进要求，我部从4月份开始启动6西格玛项目，成立了6西格玛项目组，确定我部今年的6西格玛项目为《加强管理，提高ERP数据准确性》。
项目推进总体计划如下：
1、D阶段（定义阶段）：4-5月份
（1）将业务之声、用户之声转变为关键战略需求，确定Y；
（2）组建项目团队，确定团队章程。
2、M阶段（测量阶段）：5-6月份
（1）定义影响Y的关键X；
（2）对流程可能耗用时间长的方面作FMEA分析（失效模式分析）。
3、A阶段（分析阶段）：6-7月份
（1）区分关键输入变量的优先顺序；
（2）相关数据分析。
4、I阶段（改进阶段）：7-8月份
（1）针对问题原因提出改进措施；
（2）检查改进方案效果。
5、C阶段（控制阶段）：9-10月份
（1）编制控制计划表；
（2）对有效对策进行标准化；
（3）完成标准化文件；
（4）对Y指标进行跟踪；
（5）经济效益核算；
（6）项目总结。
6西格玛项目组
2009.04.28。
六西格玛的推进步骤与实施指南
六西格玛的推进步骤与实施指南引言六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高组织绩效。
本文将介绍六西格玛的推进步骤和实施指南，以帮助组织有效地应用六西格玛方法。
六西格玛的推进步骤1.界定问题：确定需要改进的业务流程或问题，并确保目标明确。
这可通过设定关键绩效指标（KPIs）来实现，以衡量改进的成功程度。
2.测量当前状态：收集并分析数据，了解当前业务流程的性能和存在的问题。
这可以通过统计分析方法（如直方图、散点图等）来实现，以揭示潜在的改进机会。
3.分析根本原因：通过使用六西格玛工具，如因果关系图、流程图和鱼骨图等，确定导致问题的根本原因。
这有助于确保解决方案针对性地解决问题。
4.改进流程：开发和实施改进方案，以解决根本原因并提高业务流程的效率和质量。
这可以包括重新设计流程、培训员工和引入新技术等措施。
5.实施控制计划：建立监控机制，以确保改进的持续效果。
这包括制定测量指标和设立周期性的检查点，以监测流程的性能并采取必要的纠正措施。
6.确认改进成果：评估改进的效果，并确定是否达到了预期的目标。
此步骤可根据先前设定的KPIs来进行评估，以量化改进的影响。
六西格玛的实施指南以下是实施六西格玛的指南，以确保该方法能够有效地应用于组织中：•领导力支持：确保组织的高层领导积极支持和参与六西格玛的实施。
这有助于增加项目的可行性和取得成功的概率。
•培训和认证：为组织内的员工提供六西格玛培训和认证机会。
这有助于建立一个共享相同知识和工具的团队，促进六西格玛的推广和实施。
•重点问题：选择有重要业务影响的问题作为起始点。
这有助于提高工作效率和改进项目的可持续性。
•团队合作：建立一个跨部门的六西格玛团队，共同解决问题和推动改进。
团队成员应具有不同的技能和经验，以确保六西格玛项目的成功。
•数据驱动：六西格玛的核心是使用数据进行决策和改进。
因此，组织应建立数据收集和分析的能力，以支持六西格玛项目的实施。
六西格玛的概念及推进
六西格玛的概念及推进概述在现代企业管理中，六西格玛已经成为了一种重要的管理策略和工具。
它的概念和推进方法旨在提高组织的质量和效率。
本文将介绍六西格玛的基本概念以及推进六西格玛的方法。
六西格玛的基本概念六西格玛是一种基于数据和统计的管理方法，它的目标是通过减少变异性来提高质量和效率。
六西格玛方法的基本思想是在组织内识别和修复导致缺陷和浪费的根本问题，从而实现持续改进。
六西格玛的关键原则六西格玛的关键原则主要包括以下几点：1.以客户为中心：六西格玛方法注重客户需求的满足，并以此为导向进行改进。
2.数据驱动：六西格玛方法强调以数据为基础进行决策和改进，以确保决策的准确性和可信度。
3.以过程为中心：六西格玛方法将组织视为一系列相互关联的过程，通过优化和改进这些过程来提高整体绩效。
4.基于事实的决策：六西格玛方法鼓励以事实和数据为依据做出决策，从而避免主观和片面的判断。
六西格玛的推进方法推进六西格玛的过程可以分为五个主要阶段，即DMC方法：1.定义（Define）：在这个阶段，明确项目的目标和范围，确定关键问题，明确项目的业务价值和重要性。
2.测量（Measure）：在这个阶段，收集和分析与问题相关的数据，制定度量指标，以便后续分析和改进。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，对收集的数据进行深入分析，找出潜在的问题和改进机会，确定问题的根本原因。
4.改进（Improve）：在这个阶段，根据分析的结果，制定和实施改进计划，以解决问题和提高绩效。
5.控制（Control）：在这个阶段，建立监控机制，确保改进的持续有效，制定控制计划并监测结果。
六西格玛的项目团队推进六西格玛通常需要一个专门的项目团队来负责实施和推动改进工作。
六西格玛的项目团队通常由以下几个角色组成：1.高级决策者：提供支持和资源，推动六西格玛的实施。
2.项目经理：负责项目的计划、组织和执行，并确保项目的目标和时间表得以实现。
3.六西格玛专家：对六西格玛方法和工具有深入的理解和熟练的应用，并指导项目团队进行改进工作。
六西格玛管理推进方案(通用版)
六西格玛管理推进方案（通用版）
推进六西格玛管理需要一个不断深化的过程。
要不断完善管理基础，在更深层次上支持六西格玛管理的发展，从中获得更大的回报。
一般来说，推进六西格玛管理，需要从以下三个方面开展工作：
（1）开展六西格玛项目工作
六西格玛项目采用项目管理的方式，每个项目都有明确的项目目标，每个项目都要建立一个项目组，根据项目范围，选派相关人员参加项目组，以绿带或绿带为组长。
每个项目都要运用六西格玛方法深入开展项目工作，在规定的时间内实现项目的预期目标。
一般来说，每一个六西格玛项目都应该在四到六个月内完成。
（2）培训六西格玛管理骨干
六西格玛管理非常重视人才培养，尤其是六西格玛黑带和绿带的培训。
在许多成功实施六西格玛管理的企业中，接受过完整的绿带培训并能成功组织绿带工程的人员占企业管理和技术人员的50%以上。
接受过完整的黑带培训并能成功组织黑带项目的人员占员工总数的3%以上。
六西格玛绿带和黑带培训采用学以致用的方法，培训与项目实施紧密结合。
（3）为六西格玛管理的持续推进奠定基础
毫无疑问，新的管理模式要在组织中“落地”，生根发芽，开花结果，需要一个过程。
成为一个六西格玛组织并不容易。
从成功企业的经验来看，推行六西格玛的过程相当漫长。
在推行六西格玛管理的过程中，会遇到许多障碍。
而著名六西格玛公式告诉我们：
实施六西格玛的效果(E)=六西格玛工作质量(Q)×组织的接受度(A)。
6西格玛实施方案
6西格玛实施方案首先，我们来了解一下6西格玛的概念。
6西格玛是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率，实现质量的持续改进。
它将过程能力和产品质量联系在一起，通过对数据的分析和改进，使产品或服务的质量达到极致，从而满足客户的需求。
其次，我们来看一下6西格玛的原理。
6西格玛方法主要基于DMAIC和DMADV两种方法。
DMAIC包括定义、测量、分析、改进和控制这五个阶段，用于改进现有的过程；而DMADV则包括定义、测量、分析、设计和验证这五个阶段，用于设计新的产品或过程。
通过这两种方法，可以实现对质量问题的全面管理和改进。
接下来，我们将介绍6西格玛实施的具体步骤。
首先是问题的定义，需要明确问题的性质和影响，确定改进的目标。
然后是数据的测量，通过收集和分析数据，了解问题的本质和影响因素。
接着是数据的分析，找出问题的根本原因，并确定改进的方向。
然后是改进的实施，通过各种方法和工具对问题进行改进。
最后是控制的落实，建立监控机制，确保改进效果的持续稳定。
最后，我们来看一下6西格玛实施方案的应用效果。
通过6西格玛的实施，可以显著提高产品或服务的质量，降低成本，提高客户满意度，增强企业竞争力。
同时，6西格玛还可以帮助企业建立起持续改进的文化，促进组织的发展和进步。
综上所述，6西格玛实施方案是一种非常有效的质量管理工具，可以帮助企业实现质量的持续改进和提升。
通过对6西格玛的理解和应用，可以使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地，赢得更多客户和市场份额。
因此，我们应该充分认识到6西格玛的重要性，积极推动其在企业中的应用，实现质量管理的跨越式发展。
六西格玛推进计划(1)解读
开发
SPEC确定 生产
生产 确保量产阶段中的品质 • 使用软件改善现场顽固不良 • 利用I.T Real Time Monitoring (实时监控电算系统) → 保证量产品质
统计工具、方法论
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六西格玛是什么？
1. 作为统计学测定手段：
• 明确说明为了解我们应向何处去应做些什么 • σ测定是指测定产品及服务状态的尺度、目标 2. 作为Tool上的意义： 是开发、生产、销售、服务的全部 商业系统都可适用的整套化的 工具 3. 事业战略上的意义 :
六西格玛是什么？
• 在六西格玛执行的不同的流程阶段，又有着多种的工具作为技术方法的支持。 活动目标
定义 • Project选定 • Y定义 • Project活动计划 • 数据搜集计划树立 • 现水准掌握 • 致命因素选定 • 原因阐述
使用Tool
• Process Mapping 流程图 • Pareto Chart 柏拉图 • Logic Tree 逻辑树 • QFD 质量功能展开 • Rational Subgrouping合理分组 • Gage R&R 测量系统分析 • Shift & Variation 移动&散布 • Scatter Plot (散点图) • Box Plot （箱图） • T- Test （假设检验） • ANOVA(分散分析) • 实验计划法 • 主效果/交互作用分析 • Cube Plot 立方图 • 回归分析 • Contour Plot 等高图 • 验证 • SPC( Xbar- R 管理图) • 标准化
6西格玛学习计划
6西格玛学习计划第一部分：六西格玛的概念和原理六西格玛是一种质量管理和过程改进的方法，旨在减少问题和缺陷，提高产品和服务的质量，提高客户满意度。
六西格玛以数据驱动和分析为基础，通过一系列的工具和技术，帮助组织识别和解决问题，实现持续的改进。
一、六西格玛的概念六西格玛是一种以高度系统性和科学性的方法论，它致力于不断地通过降低产品和服务质量不一致性，从而获得成本节省。
六西格玛是通过考虑将产品的制造过程和交付过程直接与设计的指标联系在一起来实现目标。
通过六西格玛的实践可以减少过程或产品的缺陷，从而降低成本、提高客户满意度和达成质量目标。
二、六西格玛的原理六西格玛的原理是由一系列的工具和技术组成，主要包括DMAIC、DMADV两种基本方法和一系列的工具，如因果图、流程图、回归分析等。
DMAIC是一种解决问题的方法，包括5个步骤：Define（定义）、Measure(测量)、Analyze(分析)、Improve(改进)和Control(控制)。
而DMADV则是一种设计产品或服务的方法，包括5个步骤：Define（定义）、Measure(测量)、Analyze(分析)、Design(设计)和Verify(验证)。
以上就是六西格玛的概念和原理，接下来我们将详细介绍学习六西格玛的方法和步骤。
第二部分：学习六西格玛的方法和步骤六西格玛的学习是一项系统性的工程，需要掌握一系列的工具和技术，同时也需要实际的项目实践。
下面将介绍学习六西格玛的方法和步骤。
一、了解六西格玛的基本原理和工具首先，要了解六西格玛的基本原理和工具，包括DMAIC和DMADV，以及相关的工具和技术。
可以通过阅读相关的书籍、参加培训课程、在网上查找资料等方式来了解六西格玛的知识。
二、参与实际的项目实践其次，要参与实际的项目实践，通过实际的项目实践来学习六西格玛的方法和技术。
可以选择一个实际的项目，将六西格玛的方法和工具应用到项目中，通过实践来学习和掌握六西格玛的技能。
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统计工具、方法论
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六西格玛是什么？
1. 作为统计学测定手段：
• 明确说明为了解我们应向何处去应做些什么 • σ测定是指测定产品及服务状态的尺度、目标 2. 作为Tool上的意义： 是开发、生产、销售、服务的全部 商业系统都可适用的整套化的 工具 3. 事业战略上的意义 :
活动聚焦 (CTQs)
• 高服务不良率
生产
Supplier 供 应者
需求
Customer 顾客
6σ项目 !
交期 周期 价格
• 高报废/再作业 • 高生产费用 • 过长的周期Long Cycle Time
需求
生产
• 交期迟延 • 顾客应答时间迟延
成本 质量 缺陷
• 帐单精确度 ...
顾客和供应者通过需求和生产的交互作用来交换价值！
6σ简介 及推行方案介绍
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• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？ Six Sigma -- 怎么做？
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☞ 将各个 Sigma Level进行具体数值化比较的结果如下。
σ Level 6 5 4 3 2
%
99.99966 99.9767 99.379 93.3193 69.1463 良品率
PPM 3.4 233 6,210 66,807 308,537
六西格玛是什么？
六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特性值变异的衡量
σ
• σ(Sigma)是（标准偏差） - 希腊字母，表示过程的散布的尺度 - 是工程能力的统计性测量单位，
LSL
平均值
USL
缺陷发生 的区域
6.68 %
3σ
-3σ
σ σ
+3σ
值可以以DPU (Defect per Unit)
在一周的播放 时间中... 发送300,000 封的信时 启动500,000 台的计算机时
99% 正确性 (4σ Level) 3,000封出现误送
6σ Level 只有 1封出现误送
4,100台无法启动
仅有两台无法启动
停止播放 1.68个小时
仅停止播放1.8秒
不良率
六西格玛是经营活动的一个尺度！
注) PPM : Parts per Million的简称, 百万个中不良数的单位
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六西格玛是什么？
•对于不同的流程6西格玛又分为三种，分别是生产、实务、研发六西格玛。
R&D 设计
D定义
I 识别
D设计
O优化
V验证
理论 品质
生产
D定义
M测量
A分析
I 改善
• 活用在经营核心的战略树立 • 流程测定→ 确认现在位置 → 目标 设定 → 战略性改善活动 → 测定成果 / 补偿
4. 文化、哲学上的意义 :
• 减少失误，改善浪费 • 与其说努力去做不如说明智地去做
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C 控制
实际 品质
销售
D定义
M 测量
AБайду номын сангаас分析
D 设计
V 验证 经营 成果
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六西格玛是什么？
6σ是能够运用于开发、生产、业务等所有Business System(经营系统)的工具。 ----只要有顾客,服务对象的地方都可以运用6σ改善工具。 开发
或PPM (Parts per Million)表示 - Sigma值越小，工程的不良水准 则越低 - Sigma值越小，费用越少、周期 越短、顾客满意度越高 -6σ
6σ
3.4ppm
σ
+6σ
注) PPM : Parts per Million的简称, 百万个中不良数的单位 至善至美，包装无限
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©1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0
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六西格玛是什么？
6sigma如何看待不良
“现在的失败费用是冰山的一角”
检查 服务 不合格 报废 再作业 传统失败费用 ( 容易定义)
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4 s墙，改善工序 低悬的果实 七种基本工具
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3 s墙，挤压供应商 落地的果实 逻辑与直觉
我们不懂我们不知道的 我们无法做我们不懂的 直到我们调查后我们就会知道 我们不调查我们不质疑的 我们不质疑我们不测量的 总之，我们只是不知道
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六西格玛是什么？
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业 业务流程，实现客户满意的管理方法。
六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。
企业文化哲学
提高企业竞争力的战略
设计变更 Long cycle time 过多重作业 办公费用
销售损失 延误交期 失掉顾客信用度 库存过多 新增加的失败费用 (不易测定或有困难)
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六西格玛是什么？
交互作用
3.4 PPM 达成
(百万个中3.4个不良) Cp=2.0, Cpk=1.5
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六西格玛是什么？
甜蜜的果实 工艺性设计， 6σ设计 5 s墙，改善设计 大量的果实 工序特征化与优化