企业风险管理及内控制度PPT课件
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企业内部控制与风险防范ppt课件
内部报告控制
电子信息技术控制
内部会计控制制度的设计:
确立企业经营目标
确立内部会计控制目标
评估实现目标的风险
根据风险评估设计内部会计控制系统 形成内部会计控制制度
企业财务内部控制制度建立应符合以下八大原则：
❖合法性原则（会计法、公司法、会计基础工作规范等）
❖整体性原则
❖针对性原则
❖一贯性原则
1.5企业内部控制的10种方法
4 、 会计控制系统 (1)建立健全内部会计管理规范和监督制度 (2)统一会计政策 (3)统一会计科目 (4)明确会计处理的程序和方法 5、 财产全控制 (1)限制直接接触; (2)定期盘点; (3)记录保护 (4)财产保险; (5) 财产记录监控 6 、 人力资源控制 (1)建立严格的招聘程序;(2)制订员工工作规范(3)定期培训 (4)加强和考核奖惩制度;(5)对重要岗位员工建立职业信用保险机
企业 所有者与经营者对内控目标 的需求分析
企业所有者：规范企业会计行为；保证会计资料真实完整；监督经营者的经营管理行为； 通过会计信息掌握资本的安全性、收益性
经营者：加强企业内部管理；确保企业经营目标实现；强化风险管理；保护企业财产安 全；完成受托经营责任。
不同产权结构下内部控制效率的分析：
一、对私有产权结构下内部控制效率的分析
预算控制、物流管理、人力资源政策，作为子控制系统加以设计， 内部控制的设计形式： ❖ 内部控制流程图 ❖ 内部控制调查表 ❖ 文字记录
风险与内控的关系
1. 风险的概念：
❖ 管理风险（市场、财务、生产风险） ❖ 政治风险 ❖ 创新风险
风险的控制：
❖ 实施风险权限管理 ❖ 建立风险控制责任制度 ❖ 建立风险预警系统 ❖ 开展风险识别 ❖ 制定项目风险评估和项目责任控制制度 ❖ 建立风险分析制度 ❖ 建立风险报告制度
企业风险管理与内部控制管理知识分析专题(ppt 33页)
内部控制专题
—控制活动
本专题内容
➢ coso1992《内部控制整体框架》 ➢ coso2004《企业风险管理总体框架》 ➢ coso2013《内部控制—整体框架》 ➢ 中国 《企业内部控制基本规范》
1992《内部控制整体框架》
➢ 总体情况
• 背景：水门事件后，内部控制理论引起了美国各界的广泛重 视。然而，对内部控制的理解分歧却由来已久，立法者、监 管者和商人的不同利益决定了各自不同的立场。
创建新系统、图像处理和电子数据交换、人工智能或专家 系统。
1992《内部控制整体框架》
七、企业特殊性
➢ 原因：企业拥有自身的一套目标和实施策略、每个企业由 不同的人管理、企业经营的环境和行业、组织的历史和文 化的不同。
➢ 案例：行为多样的复杂组织较之行为单一的简单组织，可 ，较 之高度集权的企业，具有不同的控制环境。
2004《企业风险管理总体框架》
一、概念
➢ 定义：为帮助确保管理层的指示得到实施的政策和程序。 企业风险管理的构成要素之一。
➢ 特点：1.控制活动由组织各部门依据不同目标要求实施, 并贯穿组织过程始终。 2.一项特定的控制活动可能有助于满足主体的多 个类别的目标。
2004《企业风险管理总体框架》
2004《企业风险管理总体框架》
三、控制活动的类型
• 高层复核：对照预算、预测、以前期间和竞争者来复核实 际的业绩。并对新产品开发、筹资计划的执行进行监控。
• 直接的职能或活动管理：负责职能机构或活动的管理人员 审核业绩报告。
• 信息处理：实施一系列的控制来检查交易的准确性、完整 性和授权。输入的数据要与经批准的控制文件相匹配。
二、与风险应对相结合
➢ 特点：目标、风险应对和控制活动三者相互关联。 ➢ 解释：1.对于特定的目标而言，控制活动本身就是风险应对。
—控制活动
本专题内容
➢ coso1992《内部控制整体框架》 ➢ coso2004《企业风险管理总体框架》 ➢ coso2013《内部控制—整体框架》 ➢ 中国 《企业内部控制基本规范》
1992《内部控制整体框架》
➢ 总体情况
• 背景：水门事件后，内部控制理论引起了美国各界的广泛重 视。然而，对内部控制的理解分歧却由来已久，立法者、监 管者和商人的不同利益决定了各自不同的立场。
创建新系统、图像处理和电子数据交换、人工智能或专家 系统。
1992《内部控制整体框架》
七、企业特殊性
➢ 原因：企业拥有自身的一套目标和实施策略、每个企业由 不同的人管理、企业经营的环境和行业、组织的历史和文 化的不同。
➢ 案例：行为多样的复杂组织较之行为单一的简单组织，可 ，较 之高度集权的企业，具有不同的控制环境。
2004《企业风险管理总体框架》
一、概念
➢ 定义：为帮助确保管理层的指示得到实施的政策和程序。 企业风险管理的构成要素之一。
➢ 特点：1.控制活动由组织各部门依据不同目标要求实施, 并贯穿组织过程始终。 2.一项特定的控制活动可能有助于满足主体的多 个类别的目标。
2004《企业风险管理总体框架》
2004《企业风险管理总体框架》
三、控制活动的类型
• 高层复核：对照预算、预测、以前期间和竞争者来复核实 际的业绩。并对新产品开发、筹资计划的执行进行监控。
• 直接的职能或活动管理：负责职能机构或活动的管理人员 审核业绩报告。
• 信息处理：实施一系列的控制来检查交易的准确性、完整 性和授权。输入的数据要与经批准的控制文件相匹配。
二、与风险应对相结合
➢ 特点：目标、风险应对和控制活动三者相互关联。 ➢ 解释：1.对于特定的目标而言，控制活动本身就是风险应对。
企业风险管理及内部控制制度框架(144页){修}PPT146页
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。—控制制 度框架(144页){修}
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。—控制制 度框架(144页){修}
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
内部控制与风险管理PPT
员工培训
企业风险管理计划的成功，需要员工的积极参与和 大力支持，从而需要对员工进行有效的培训教育。
内部控制和风险管理在国际化企业中的作 用
解决跨地域的统一问题
内部控制和风险管理可以协调企业提供各类信 息和统计数据的规范化标准。
保护企业利益
国际化企业在跨越边境时必须面对各种潜在风 险，如文化差异、法律和条例差异等等。内部 控制和风险管理可以帮助企业很好地管理。
COSO内部控制框架
COSO框架的定义
COSO框架是全称“内部控制—综合框架” ，是一个基 于内部控制和风险管理的国际标准模型，包括5个原 则和20个管理团队需要的组件。
COSO框架的目的
通过提供一种通用的方法学，帮助企业识别和处理 与内部控制相关的问题，并提高内部控制的可靠性 和透明度。
风险识别与评估
内部控制和风险管理在金融行业中的应用
应用领域
主要是对决策和经营活动中的潜在风险加以识别、 衡量、控制、防范和管理，强化内控制度，实现监 管的目标。
风险管理流程
金融业风险管理包括风险辨识、风险估计、风险控 制、风险审计等环节，具有复杂性、动态性、全面 性和操作性。
信息技术对内部控制和风险管理的影 响
监督和评价
包括实施监控和预防 措施，以及经常评估 内部控制的可靠性和 有效性。
风险管理的流程
制定流程和策 略
明确管理方案和实施 流程。
评估潜在风险
确定可能的风险和它 们的危害程度。
制定控制策略
确定控制措施，以减 缓风险发生的可能性。
监视并管理计 划
周期性地监视企业运 作，以评估实施后的 风险管理计划的效果。
经验总结
企业需要运用实践经验，通过不断推进内部控制和 风险管理，不断提升管理的水平和保障效果。
企业内部控制与风险管理(ppt 58页)
2006年 7月15日，我国企业内部控制标准委员会成立大会暨第一次全体会议在北 京举行。企业内部控制标准委员会主席由财政部、证监会、国资委等来自监管部 门、实务界、理论界的专家学者。
1.1内部控制的演变1
阶段划分
内部牵制
【公元前3600年-20世纪初期以前】
内部控制制度
[20世纪40年代/70年代初 ]
去年对美国的外国直接投资下降了59％，总数为1240 亿美金，对中国的投资则上升了15％，达到了470亿美 金
【2002年9月24日】
乱世用重典
自出兵阿富汗以来，美国国会最协调 一致的行动是在7月15日全票通过 “萨班斯－奥克斯利法 案”(Sarbanes-Oxley Act)，该法案 的严肃性在于:公司治理被正式纳入联 邦法律管辖范围，越来越多的财会欺 诈者――无论他是CEO还是CFO都将被 投入监狱。
1.1内部控制的演变3
ห้องสมุดไป่ตู้阶段划分
风险管理框架
【21世纪初】
标志
主要内容
2003年7月15日，美国COSO委 员会在广泛吸收各国理论界和实务 界研究成果的基础上，公布了《企 业风险管理框架》(Enterprise Risk Management Framework)讨论稿， 并将于2004年4月颁布正式稿。
安然和世通之后，美国大公司都在丑 闻深渊边如履薄冰，抓坏蛋和将前车 之鉴铭刻于法律条文自然成为这一阶 段的主题。
《萨班斯—奥克斯利法案》
1. 上市公司会计监管委员会 2. 审计师的独立性 3. 公司的职责 4. 加强财务信息的披露 5. 分析员的利益冲突 6. 证券监管委员会的资源与权限 7. 研究和报告 8. 公司和刑事舞弊的责任 9. 加强对白领刑事犯罪的惩罚 10. 公司税务申报表 11. 公司的舞弊行为及其相应的责任
1.1内部控制的演变1
阶段划分
内部牵制
【公元前3600年-20世纪初期以前】
内部控制制度
[20世纪40年代/70年代初 ]
去年对美国的外国直接投资下降了59％，总数为1240 亿美金，对中国的投资则上升了15％，达到了470亿美 金
【2002年9月24日】
乱世用重典
自出兵阿富汗以来，美国国会最协调 一致的行动是在7月15日全票通过 “萨班斯－奥克斯利法 案”(Sarbanes-Oxley Act)，该法案 的严肃性在于:公司治理被正式纳入联 邦法律管辖范围，越来越多的财会欺 诈者――无论他是CEO还是CFO都将被 投入监狱。
1.1内部控制的演变3
ห้องสมุดไป่ตู้阶段划分
风险管理框架
【21世纪初】
标志
主要内容
2003年7月15日，美国COSO委 员会在广泛吸收各国理论界和实务 界研究成果的基础上，公布了《企 业风险管理框架》(Enterprise Risk Management Framework)讨论稿， 并将于2004年4月颁布正式稿。
安然和世通之后，美国大公司都在丑 闻深渊边如履薄冰，抓坏蛋和将前车 之鉴铭刻于法律条文自然成为这一阶 段的主题。
《萨班斯—奥克斯利法案》
1. 上市公司会计监管委员会 2. 审计师的独立性 3. 公司的职责 4. 加强财务信息的披露 5. 分析员的利益冲突 6. 证券监管委员会的资源与权限 7. 研究和报告 8. 公司和刑事舞弊的责任 9. 加强对白领刑事犯罪的惩罚 10. 公司税务申报表 11. 公司的舞弊行为及其相应的责任
企业风险管理与内部控制ppt课件
“建立健全决策权、执行权、监督权既相互制 约又相互协调的权力结构和运行机制。”
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
风险管理及内部控制PPT课件
风险事件现状描
述
风险类 别
风险评估
可能性
对企业日 对企业声 常运营影 誉影响
响
对企业法 律方面影
响
对企业 财务影
响
对人员 健康安 全影响
对环境 的影响
风险级 别
出纳与会计岗位
1、《内控及管理 未执行不相容岗 资金风 程序》执行情况 位分离制度，可 险
2
能造成资金损失。
例:内部控制有效
2、《内控及管理 程序》评价结果 整改情况
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2020/2/14
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主题二：内部控制
指导性不定期发生人工财务与产权管部门职责及岗位职责单位部门风险控制矩阵样例风险管理台账20202149192目标设定是风险识别风险评估风险应对的前提公司层面目标部门目标所属单位目标202021492将目标分项分阶段分步分层级细化后的小目标就称之为控制目标业务和管理控制活动按项目阶段步骤分类就称之为流程划分项目阶段层级步骤名称就称之为流程名称93如何确定控制目标业务流程20202149394202021494管理目标控制目标9520202149596如何确定控制目标20202149697结合公司实际识别针对控制目标的现有控制活动并结合工作实践经验完善现有控制活动形成风险控制矩阵如何确定控制活动一级流程名称二级流程名称控制目标控制活动财务管理担保管理担保的授权批准建立合适的担保业务流程确保担保业务全过程得到有效控制
第三章 企业内部控制与《企业内部控制与风险管理》PPT课件
20
第二节 企业发展战略与公司治理
（七）上市公司治理结构评价设计 股权结构评价 董事会评价 监事会评价 经理层评价 股东评价 信息披露与公司的独立性评价
21
第三节 企业组织架构建设
一、组织架构的定义 组织架构：指企业按照国家有关法律、法规、 股东大会决议、企业章程，结合本企业的实际 情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内 部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工 作程序和相关要求的制度安排。
24
第三节 企业组织架构建设
四、组织架构的设计原则 任务目标原则 符合管理控制要求原则 专业分工和协作的原则 符合权责对等、精简高效、运转协调的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则
25
第三节 企业组织架构建设
五、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业应当合理地设置企业内部经理层以下职能 部门 企业应当确定各具体职位的名称、职责、岗位 要求和工作内容 企业应当制定并公布组织架构图、员工手册、 业 务 流 程 图 、 岗 （ 职 ） 位 说 明 书 和 权 限 指 引 等26
28
第三节 企业组织架构建设
六、组织架构的运行 企业应当按照法律法规要求、内部管理权限和 工作程序 企业应当根据发展战略和经营计划，制定阶段 性工作计划 企业应当建立业绩考评制度企业应当重视对子 公司的监控 企业组织架构应当不断进行优化调整 企业应当结合企业内外部环境变化和企业不同 发展阶段的要求调整组织架构
第一节 企业伦理与企业价值观
（二）企业伦理和企业价值观 企业价值观分为三个结构，即企业哲理观、企业伦理观和企业 审美观 企业哲理观是指企业经营管理的理性思维模式和谋略 企业伦理观是指企业道德意识、道德良心、道德准则和道德行 为 企业审美观是指企业经营管理的美丑价值选择 企业伦理观是企业价值观的一个组成部分，并且是企业价值观 的核心内容。
第二节 企业发展战略与公司治理
（七）上市公司治理结构评价设计 股权结构评价 董事会评价 监事会评价 经理层评价 股东评价 信息披露与公司的独立性评价
21
第三节 企业组织架构建设
一、组织架构的定义 组织架构：指企业按照国家有关法律、法规、 股东大会决议、企业章程，结合本企业的实际 情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内 部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工 作程序和相关要求的制度安排。
24
第三节 企业组织架构建设
四、组织架构的设计原则 任务目标原则 符合管理控制要求原则 专业分工和协作的原则 符合权责对等、精简高效、运转协调的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则
25
第三节 企业组织架构建设
五、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业应当合理地设置企业内部经理层以下职能 部门 企业应当确定各具体职位的名称、职责、岗位 要求和工作内容 企业应当制定并公布组织架构图、员工手册、 业 务 流 程 图 、 岗 （ 职 ） 位 说 明 书 和 权 限 指 引 等26
28
第三节 企业组织架构建设
六、组织架构的运行 企业应当按照法律法规要求、内部管理权限和 工作程序 企业应当根据发展战略和经营计划，制定阶段 性工作计划 企业应当建立业绩考评制度企业应当重视对子 公司的监控 企业组织架构应当不断进行优化调整 企业应当结合企业内外部环境变化和企业不同 发展阶段的要求调整组织架构
第一节 企业伦理与企业价值观
（二）企业伦理和企业价值观 企业价值观分为三个结构，即企业哲理观、企业伦理观和企业 审美观 企业哲理观是指企业经营管理的理性思维模式和谋略 企业伦理观是指企业道德意识、道德良心、道德准则和道德行 为 企业审美观是指企业经营管理的美丑价值选择 企业伦理观是企业价值观的一个组成部分，并且是企业价值观 的核心内容。
内部控制与风险管理培训PPT课件
内部控制与风险管理培训PPT 课件
汇报人：
2024-01-02
• 内部控制概述 • 风险管理基础 • 内部控制在风险管理中的应用 • 企业内部控制实践案例 • 内部控制评价与改进 • 风险管理挑战与对策
01
内部控制概述
内部控制的定义与目的
内部控制定义
内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发 现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策 、措施及程序。
销售业务内部控制目标
01
确保销售收入实现，防范销售风险，提高客户满意度。
销售业务内部控制措施
02
建立客户信用管理制度，加强销售合同订立和审批控制，实施
销售收款的过程控制等。
销售业务内部控制案例
03
某上市公司通过加强销售内部控制，成功防范了一起涉及数千
万的销售合同诈骗案件。
其他业务内部控制实践
资产管理内部控制
内部控制的优化
结合企业实际情况和外部环境变化，对内部控制体系进行优 化升级，提高内部控制的效率和效果，降低企业风险。
06
风险管理挑战与对策
企业面临的主要风险挑战
市场风险
市场波动、竞争加剧、客户需求变化等带来 的不确定性。
操作风险
内部流程缺陷、系统故障、人为失误等引发 的风险。
信用风险
交易对手违约、欺诈行为等导致的损失。
内部控制的目的
内部控制的目的是确保企业实现经营目标，保护资产安全完整，保证会计信息 资料正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和 效果性。
内部控制的五大要素
01 控制环境
02 风险评估
03 控制活动
04 信息与沟通
汇报人：
2024-01-02
• 内部控制概述 • 风险管理基础 • 内部控制在风险管理中的应用 • 企业内部控制实践案例 • 内部控制评价与改进 • 风险管理挑战与对策
01
内部控制概述
内部控制的定义与目的
内部控制定义
内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发 现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策 、措施及程序。
销售业务内部控制目标
01
确保销售收入实现，防范销售风险，提高客户满意度。
销售业务内部控制措施
02
建立客户信用管理制度，加强销售合同订立和审批控制，实施
销售收款的过程控制等。
销售业务内部控制案例
03
某上市公司通过加强销售内部控制，成功防范了一起涉及数千
万的销售合同诈骗案件。
其他业务内部控制实践
资产管理内部控制
内部控制的优化
结合企业实际情况和外部环境变化，对内部控制体系进行优 化升级，提高内部控制的效率和效果，降低企业风险。
06
风险管理挑战与对策
企业面临的主要风险挑战
市场风险
市场波动、竞争加剧、客户需求变化等带来 的不确定性。
操作风险
内部流程缺陷、系统故障、人为失误等引发 的风险。
信用风险
交易对手违约、欺诈行为等导致的损失。
内部控制的目的
内部控制的目的是确保企业实现经营目标，保护资产安全完整，保证会计信息 资料正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和 效果性。
内部控制的五大要素
01 控制环境
02 风险评估
03 控制活动
04 信息与沟通
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打
破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
一、中国企业面临的挑战
世界经济的发展趋势－表面现象
知识经济
虚拟组织
合并与收购
电子商务
数字化集成
WTO/全球化
信息高速公路
...正在改变整个商业世界
世界经济的发展趋势－转变动力
战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
国际水平接轨
二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经 营战略，以适应市场的变迁。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程解决方案以经营战略为先导
未来企业关注点调查
关键绩效指标 0
20
客户满意度 员工保持度
收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报
市盈率 专利和新产品开发
40
60
80
100％
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目 在财会、审计、企业融资 、兼并收购 及资产/企业价值
评估方面有超过十年的工作经验
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
资金运用的低效率
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
战略贯彻到位的主要因素
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
客户 关系管理
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
上海市第六期监事培训班
企业风险管理及 内部控制制度框架
演讲人简介
陈少瑜先生
安达信公司中国企业融资部合伙人 安达信公司中国评估业务的主管合伙人 中国注册资产评估师 (CPV) 参与制定《中国资产评估准则/指南》 香港会计师公会会员 (AHKSA) 英国特许会计师协会资深会员 (FCCA) 积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行
破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
一、中国企业面临的挑战
世界经济的发展趋势－表面现象
知识经济
虚拟组织
合并与收购
电子商务
数字化集成
WTO/全球化
信息高速公路
...正在改变整个商业世界
世界经济的发展趋势－转变动力
战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
国际水平接轨
二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经 营战略，以适应市场的变迁。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程解决方案以经营战略为先导
未来企业关注点调查
关键绩效指标 0
20
客户满意度 员工保持度
收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报
市盈率 专利和新产品开发
40
60
80
100％
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目 在财会、审计、企业融资 、兼并收购 及资产/企业价值
评估方面有超过十年的工作经验
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
资金运用的低效率
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
战略贯彻到位的主要因素
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
客户 关系管理
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
上海市第六期监事培训班
企业风险管理及 内部控制制度框架
演讲人简介
陈少瑜先生
安达信公司中国企业融资部合伙人 安达信公司中国评估业务的主管合伙人 中国注册资产评估师 (CPV) 参与制定《中国资产评估准则/指南》 香港会计师公会会员 (AHKSA) 英国特许会计师协会资深会员 (FCCA) 积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行