建设银行风险管理组织结构及实施方案
中国建设银行湖南省分行操作风险管理
中国建设银行湖南省分行操作风险管理第3章湖南省建行操作风险管理现状分析3.1湖南省建行操作风险管理体系3.1.1湖南省建行现行组织结构中国建设银行管理改革规划的第一条就是要建立科学高效的公司治理结构和组织架构，提升建设银行决策能力和执行能力。
为此，2004年一2005年确定集团和股份公司组织架构，完成总行及以下各级行本部组织机构改革，开展业务单元制试点。
2006年，湖南省建行进行了本部组织机构改革，改革的重点一是突出前、中、后台分离，前台设置体现以客户为中心的原则;风险管理职能部门组成经营中台，与前后台分离并保持充分的独立性;行政管理部门组成经营后台，突出专业以及职责明晰的特点。
二是强化前台经营部门的力量，加强对客户的营销;三是进一步明晰省分行各部门的职责定位。
调整后省建行本部设立25个部门(不含工会)，组织架构如下图:1.前台部门10个:公司(集团)业务部(下设造价咨询中心、票据中心)、中间业务管理部、机构业务部、国际业务部、个人金融部(下设信用卡中心)、房地产信贷部(住房金融与个人信贷部，下设个贷中心)、投资银行部、信用卡部、资产保全部、电子银行部;2.中台部门6个:计划财务部、信息调研部、会计部、营运管理部(下设运行中心、稽核中心、金库中心)、风险管理部、信贷审批部;3.后台部门9个:办公室(党委办公室)、人力资源部(党委组织部)、信息技术管理部、法律合规部、纪检监察部(纪委)、安全保卫部、公共关系与企业文化部(党委宣传部、机关党委、团委)、离退休人员管理部、总务部。
3.1.2湖南省建行现行风险管理模式(l)风险管理部门职责。
风险管理部负责全行风险识别、计量、预警、控制、信贷基础管理及贷款质量管理。
承担与总行风险管理部、风险监控部相对应的职责。
(2)实行全面风险监管。
即风险管理纵向到网点，横向到部门;实现了从专门的信贷风险监管到各项业务风险监管的转变，从事后的风险监管到事前、事中、事后相结合的风险监管的转变。
中国建设银行关于印发《中国建设银行贷款风险分类实施办法(试行)》的通知
中国建设银行关于印发《中国建设银行贷款风险分类实施办法(试行)》的通知文章属性•【制定机关】中国（人民）建设银行•【公布日期】1999.08.29•【文号】建总发[1999]108号•【施行日期】1999.08.29•【效力等级】行业规定•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国建设银行关于印发《中国建设银行贷款风险分类实施办法(试行)》的通知（1999年8月29日建总发［1999］108号）建设银行各省、自治区、直辖市分行，计划单列市分行，苏州、三峡分行：现将《中国建设银行贷款风险分类实施办法（试行）》印发给你们，请认真学习并严格遵照执行。
该办法所附表格及其填表说明的内容较多，请各行填制贷款风险分类认定和汇总表时详细阅读有关填表说明。
附：中国建设银行贷款风险分类实施办法(试行)第一章总则第一条为建立现代银行制度，改进贷款分类方法，客观真实地反映信贷资产的实际价值和风险程度，防范和化解信贷风险，提高信贷资产质量，根据中国人民银行银发［1999］263号文《关于全面推行贷款五级分类工作的通知》及所附的《贷款风险分类指导原则（试行）》（见附件一）的规定，特制定本办法。
第二条本办法中的“贷款”系指《贷款通则》中规定的各类贷款。
第三条本办法所指的贷款风险分类，是指按照风险程度将信贷资产划分为不同档次的过程。
“信贷资产”系指建设银行发放贷款和提供信用而形成的所有资产。
具体包括：各类本外币贷款、进出口贸易融资（含信用证）、票据承兑与贴现、保证业务、信用卡透支、国家投资债券贷款、境外筹资转贷款及其垫款、由建设银行承担风险的委托贷款（含政策性房改信贷业务中由建设银行承担风险的委托贷款）以及表内外应收未收贷款利息（包括应收、催收和挂账利息）等。
对表内外应收未收利息，只认定其损失金额。
第四条通过贷款风险分类应达到以下目标：（一）揭示信贷资产的实际价值和风险程度，真实、全面、动态地反映信贷资产的质量；（二）发现贷款评估、审批、发放、管理、监控、催收以及不良贷款管理中存在的问题，加强信贷管理；（三）分析和预警信贷风险，为制定信贷政策提供依据；（四）正确评价各级行信贷经营管理工作绩效，为信贷业务授权提供依据；（五）为判断贷款损失准备金是否充足提供依据。
中国建设银行的风险分类管理制度
中国建设银行的风险分类管理制度下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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中国人民建设银行贷款风险管理办法
中国人民建设银行贷款风险管理办法文号：建总发字[1995]第151号颁布日期：1995-11-06 执行日期：1996-01-01 时效性：现行有效效力级别：部门规章建设银行各省、自治区、直辖市分行，计划单列市分行：为了提高我行贷款资产质量，控制和减少贷款风险，探索国有商业银行贷款管理方式，根据《商业银行法》、《担保法》、中国人民银行《关于对商业银行实行资产负债比例管理的通知》和《贷款通则》等有关法规，总行制定了《中国人民建设银行贷款风险管理办法》（以下简称《办法》）。
《办法》经过试点和广泛征求意见，已经总行１９９５年第８次行务会议正式通过。
现印发各行执行，并将有关事项通知如下：一、组织学习。
实行贷款风险管理是我行向具有国际经营管理水平的商业银行转轨的战略重点，同时又是一项涉及面广、工作量大的系统工程，紧迫性和复杂性兼具，各行要组织所属认真学习《办法》，搞好培训，切实领会《办法》的精神实质，在处理复杂多变的贷款风险问题时，应以是否有利于维护我行的利益为出发点和最终目的，真正做好这项工作。
二、加强领导。
各分行要由行领导牵头负责，明确部门分工，相互配合开展工作；要全行动员，将贷款风险管理工作落实到每一个工作环节和岗位。
三、抓紧实施。
本办法从１９９６年１月１日起执行，各行要在清贷工作的基础上尽快完成对１９９５年１２月３１日以前存量贷款的风险界定，并按照“先易后难、区别对待”的原则，在１９９６年６月底前先对１９９６年１月１日以后的贷款增量实施风险管理，１９９６年７月开始对贷款增量、存量同时推行贷款风险管理。
各行还要按照学习动员、基础准备、全面实施的时间顺序尽快制定出贷款风险管理工作实施方案和细则，并将方案和实施细则于１９９５年底以前报送总行。
四、各行在《办法》执行中如有新问题、新情况，请及时向总行反映。
附：一中国人民建设银行贷款风险管理办法（１９９５年９月２２日中国人民建设银行第８次行务会议通过）第一章总则第一条为建立有效的风险防范、风险监测、风险转化、风险责任约束机制，提高贷款资产质量，根据《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国担保法》、中国人民银行《关于对商业银行实行资产负债比例管理的通知》、《贷款通则》（试行）和《中国人民建设银行资产负债比例管理暂行实施办法》，制定本办法。
中国建设银行关于印发《中国建设银行贷款风险分类工作管理规定(试行)》的通知
中国建设银行关于印发《中国建设银行贷款风险分类工作管理规定(试行)》的通知文章属性•【制定机关】中国（人民）建设银行•【公布日期】1999.08.29•【文号】建总发[1999]107号•【施行日期】1999.08.29•【效力等级】行业规定•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国建设银行关于印发《中国建设银行贷款风险分类工作管理规定(试行)》的通知（1999年8月29日建总发［1999］107号）建设银行各省、自治区、直辖市分行，计划单列市分行，苏州、三峡分行：现将《中国建设银行贷款风险分类工作管理规定（试行）》印发你行，（以下简称《规定》，见附件），请结合以下要求一并贯彻执行。
一、对各类授信业务的风险状况进行风险分类和评价，是实施信贷风险监控、强化贷后管理、防范系统性信贷风险的重要手段，也是制定信贷政策、落实贷款责任制和考核各级行信贷管理等级的基础，对促进商业银行的稳健经营具有重要意义。
各级行领导要高度重视贷款风险分类工作，加强对贷款风险分类工作的领导，注意协调，做到贷款风险分类工作与剥离不良资产工作两不误；协调好信贷经营部门和信贷风险管理部门在风险分类工作中的关系，使分类工作有序进行；要选拔优秀人员到贷款风险分类工作岗位上来，充实分类工作人员。
二、各级行要处理好贷款风险分类工作中日常监控管理与综合评价的关系，保证贷款风险分类工作人员合理配置，各阶段工作量分布均衡，把日常性的风险分类做得扎实可靠，确保综合评价结论的准确性，避免期末突击完成任务。
三、上级行信贷风险管理部门对下级行的分类制度执行情况和分类质量要进行检查。
检查时除本行人员外，还应从下属非检查行抽调人员一同进行。
检查结果与被检查行认定的结果如偏离过大，检查组要责成被检查行返工重新分类，视情况予以通报，必要时要求该行作出书面说明。
总行要组织对分类工作的检查，原则上，1999年各行对分类工作的抽查面应达到如下比例：一级分行抽查的机构数应不少于二级分行总数的20%，抽查的客户不少于客户总数的5%；城市分行抽查机构数不少于经办行总数的50%，抽查的客户不少于客户总数的8%。
建设银行风险管理组织结构与实施方案
建设银行风险管理组织结构与实施方案一、风险管理组织结构建设银行的风险管理组织结构应包括以下部门或岗位：1. 风险管理委员会：由建设银行的高层管理人员组成，负责制定风险管理政策、制度和措施，统筹协调全行的风险管理工作，决策重大风险事项。
2. 风险管理部门：负责整体风险管理工作，包括风险评估、风险监测、风险控制和风险报告等。
该部门应设置风险评估、风险监测、风险控制、风险报告和风险模型等若干个子部门或小组，具体负责不同的风险管理工作。
3. 内部审计部门：负责对建设银行的风险管理工作进行独立审核和评估，发现并纠正风险管理中的问题和漏洞。
4. 风险管理委员会办公室：负责风险管理委员会的日常运作和工作协调，提供决策和执行支持。
5. 各业务部门风险管理岗位：各业务部门应设立风险管理岗位，负责该部门的风险管理工作，并向风险管理部门报告风险状况。
二、风险管理实施方案建设银行的风险管理实施方案应包括以下要点：1. 风险评估：建设银行应制定一套完整的风险评估流程和方法，包括风险分类、风险度量和评估方法，以及评估指标和评分标准等。
通过定期评估各项风险的程度和影响，及时发现和预警潜在风险。
2. 风险监测：建设银行应建立起全面的风险监测体系，监测不同类型的风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等，并建立风险监测指标和预警机制，以便及时采取风险控制措施。
3. 风险控制：建设银行应建立一套有效的风险控制措施，包括风险管理政策、流程和制度，以及风险限额、风险敞口和风险准备金等。
同时，建设银行应注重风险管理的人员培训和技术支持，提高风险管理的能力和水平。
4. 风险报告：建设银行应定期制作风险报告，包括风险暴露情况、风险控制措施和风险管理效果等，向风险管理委员会和相关部门报告，以便及时了解风险状况和采取相应措施。
5. 风险模型：建设银行应建立一套风险模型，用于风险度量、风险分析和风险预测等。
该模型应能够准确反映建设银行所面临的风险特征和风险敞口，为风险管理决策提供科学依据。
建行组织架构
建行组织架构
中国建设银行的组织架构如下：
1.总行：
总行由行长、副行长及若干部门和办事机构组成。
2.主要部门：
- 风险管理部：负责风险防控、信贷审批、内部审计等工作。
- 管理委员会办公室：负责协助行长处理行政事务、组织会议等工作。
- 资产负债管理部：负责银行资金运营和资产负债管理。
- 营业部：负责各类业务的开展和客户服务。
- 人力资源部：负责人事管理、薪酬福利、员工培训等工作。
- 信息技术部：负责银行信息系统的建设和维护。
3.分行和支行：
中国建设银行在全国各地设置有分行和支行，分行是总行下设的分支机构，支行是分行下设的分支机构。
分行和支行负责辖区内的业务开展和客户服务。
总的来说，中国建设银行的组织架构是一个以总行为核心，分行和支行为基础的分层管理架构，各个部门和机构之间配合协作，共同推动银行的业务发展。
建设银行操作风险管理对策与评价
建设银行操作风险管理对策与评价一、概述随着金融市场的不断发展和全球化的趋势，建设银行等金融机构也面临着越来越复杂和多样化的操作风险。
如何有效地管理这些风险已经成为建设银行日常运营中不可忽视的重要问题。
本文将针对建设银行操作风险管理，提出相应的对策和评价。
二、建设银行操作风险管理对策1、加强组织架构建设。
组织中需要设立专门的操作风险管理部门，明确风险的责任人和管理流程。
需要强化对操作风险的预防和控制，建立有效的内部控制制度。
2、制定完备的风险管理制度和流程。
建设银行应该制订完善的操作风险管理制度和流程，建立有效的管理方法和手段。
需要确定各类风险的分类和评估标准，制定相应的管理措施。
同时还应该加强对新业务和产品的管控，避免因为新业务的推广而带来更高的操作风险。
3、加强培训和交流。
操作风险管理需要建设银行员工具备一定的风险意识和管理技能。
因此，建设银行需要加强内部员工的操作风险教育和培训，培养员工的风险管理意识和技能。
同时，建设银行还应该加强与其他银行、金融机构和行业协会的交流和合作，分享操作风险管理经验和措施。
4、引入先进的技术手段。
随着技术的不断进步和创新，建设银行可以引入先进的技术手段，提高操作风险管理的效率和准确性。
例如，可以采用人工智能或区块链技术等手段，对建设银行的操作风险进行分析和预测，帮助银行更好地控制风险。
5、加强内部审计。
建设银行需要建立完备的内部审计机制，对操作风险管理进行定期审核和评估。
内部审计应该强调风险评估和控制的全过程，及早发现和解决问题，保证操作风险管理的有效性和及时性。
三、建设银行操作风险管理评价操作风险管理是建设银行日常运营中至关重要的一环。
对于其管理效果的评价，可以从以下几个方面进行评估：1、风险控制水平。
评价建设银行风险控制的水平，需要结合建设银行的业务方向和风险规模等因素来综合分析。
可以通过了解建设银行的风险控制措施数量和质量、业务量和资产质量等数据，得出风险控制水平的评价。
建设银行风险管理问题
建设银行风险管理问题3?建设银行风险管理的现状3.1建设银行风险管理概况3.1.1建设银行风险管理沿革我国商业银行在长期的发展和改革当中，建行在管理体制、法人治理、境外上市等方面开展了诸多具有开创性特征的工作。
建行在自身的发展过程当中，将改革风险管理体制始终贯穿当中，是其诸多改革内容当中十分重要的一个部分。
建行在这方面不断的进行努力和尝试，在风险管理体制，以及风险管理机制之上也获得了不小的进步。
在1996年，建行出台《“九五”工作规划和2010年远景发展纲要》，进而针对资产负债管理，以及风险管理模式之上幵始了长时间的探索和尝试，并且进行了多次的大型调整和改革工作。
从最初的通过货款的用途，进而进行业务部分整合，到后来整合表内外信贷业务、境内外业务、本外币信贷业务。
通过信贷和非信贷业务组织机构和业务流程整合和改造，逐步形成了由单一贷种到多贷种的风险分析，由单一客户授信到单一客户和集团客户授信总量控制并重的风险管理，由信贷向信贷和非信贷并重的风险管理思路和管理架构。
在组织机构之上，1996年建行成立了信贷管理委员会，1997年又在信贷管理部分之下设立信贷风险管理处。
1999年1月，进行了第三次信贷体制改革，信贷管理部门被撤销，并且设立了信贷委员会、信贷经营部等机构。
转变了旧的运营模式，进行全新的信贷监管、经营和审批三个方面相互协调的模式，实施了独立的“信贷审批人”制度。
1999年7月，第一次召开信贷风险管理工作会议。
2001年自行研发“信贷风险预警评级系统”单机版获得审查鉴定并通过，建行成为了所有银行当中，进行经济增加值管理，以及管理经济资本的最早的银行。
同时拥有先进的风险预警系统，优秀的内部评级系统，在这两个方面的研发和利用，已经大大超越国内众多银行。
2003年通过风险管理部的设立，进一步强化了信贷审批部门的职能。
通过不断的业务调整，不断的加强了风险管理独立特性。
这一步步的改革和探索，有效的提高了建行在风险之上的管理水平，提高了资产质量。
中国建设银行风险管理组织结构及实施方案
中国建设银行风险管理组织结构及实施方案一、风险管理组织结构：1. 董事会：负责制定风险管理政策和策略，对整体风险承担进行监督和管理。
2. 风险管理部：作为风险管理的核心部门，负责制定风险管理的框架和政策，并监督和管理各部门的风险管理工作。
3. 风险管理委员会：由高级管理层组成，负责对风险管理工作进行决策和监督，确保整个风险管理系统的有效运作。
4. 风险管理团队：由专业人士组成，负责具体的风险管理和控制工作，包括风险评估、风险监测和风险应对等。
5. 内部审计部门：负责对风险管理系统的有效性进行审核和评估，发现和纠正潜在的问题和风险。
6. 风险管理信息系统：建立和维护信息系统，实现对风险数据的收集、整理和分析，为风险管理工作提供决策和支持。
二、风险管理实施方案：1. 风险评估：建立风险评估模型，对借款人、客户和交易进行风险评估，确定其违约概率和损失潜力，并制定相应的风险防范措施。
2. 风险监测：通过风险信息系统，对银行各项业务进行风险监测，及时发现和预警潜在的风险隐患，确保风险的及时控制。
3. 风险控制：采取多种方式进行风险控制，包括限制风险敞口、设立资本储备、建立风险管理制度等，以降低风险的发生和影响。
4. 风险溢出：将风险分散到不同的业务和地区，通过多样化投资组合和地域分散来降低风险集中度。
5. 风险应对：建立风险事件应对机制，及时对风险事件进行应对和处理，最大程度地减少风险带来的损失。
6. 风险培训：组织风险管理培训，提高员工的风险意识和管理能力，使其能够主动参与风险管理工作。
通过以上的风险管理组织结构及实施方案，中国建设银行能够全面、系统地进行风险管理，提高风险控制能力，确保银行的安全运营和可持续发展。
同时，也为投资者和客户提供更加安全可靠的金融服务。
风险管理是金融机构的重要职责之一，尤其对于中国建设银行这样的大型商业银行来说，风险管理更是至关重要。
中国建设银行的风险管理组织结构及实施方案，旨在建立一个完善的风险管理体系，确保银行能够及时识别、评估和控制风险，从而保障银行的稳健运营和利益最大化。
建设银行风险内控管理组织结构设计
1、分行集中管理型
分行集中管理型模式的特点是支行授信的权力集中在分行，分行实行风
险与内控的高度集中化管理。
这种模式的优点是支行授信决策性风险很小，分行集中所属分支机构的
风险与内控管理，分行能够对风险状况进行及时的了解和评估，能够进行非
常严格的风险控制。
其缺点是增加了业务流程，使业务反应变慢，同时对于业务量巨大的支
2、而岗责体系是又是商业银行风险内控组织结 构的一个不可或缺的重要部分。
3、所有这些都是为形成一套有效的商业银行内 部控制制度运行机制服务的。
4、我们认为，一个商业银行的制度环境是否有 效，主要取决于以下因素：
ü 明确的组织结构 ü 各部门明确的分工 ü 各岗位明确的职位说明 ü 规范行为标准的人事管理制度 ü 公平竞争的考核制度 ü 激励性的薪资制度 ü 明确的升迁调降制度 ü 与员工分享的福利制度
和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式， 这就是内部牵制(Internal check)。
纵观该时期的内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账
目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。其概念基本如
《柯氏会计辞典》(Kohler‘s Dictionary for Accountant)的定义，即
约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动
的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信
息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及
其他人员影晌。
3、内部控制的要素
COSO报告提出的内容控制五项要素，具有较强的理论可取性和实践可行
性，下面我们简要阐述内部控制的要素及其结构：
（1）控制环境 控制环境提供企业的纪律与架构，塑造企业文化，并影响 企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。
国内主要商业银行风险管理架构介绍
一、工商银行图 1 ：工商银行风险管理组织架构图1.风险管理部职责风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作，统筹研究提出董事长董事会风险管理委员会风险管理委员会行长资产负债管理委员会首席风险官内控合规部—操作风险信贷管理部—信用风险资产负债管理部—流动性风险分行管理层分行风险管理部风险管理部—市场风险副行长全行风险偏好与战略，汇总报告各类风险情况；组织信用风险、市场风险、操作风险等各类风险的量化管理；组织推动内部评级法工程，负责采集、整理、分析与测算各类风险要素数据，进行模型设计；拟定全行产品控制的政策制度；开展不良贷款管理与清收处置。
此外，风险管理部为本行风险管理委员会和市场风险管理委员会提供行政支持，直接向首席风险官汇报。
2.各类主要风险管理基本情况风险类型全面风险管理信用风险管理市场风险管理管理部门风险管理部信贷管理部授信业务部信用审批部风险管理部资产负债管理部具体职责牵头负责全面风险管理工作，汇总、报告全行各类风险(包括信用风险、市场风险和操作风险等)管理工作情况，构建全面风险管理体系。
全行信用风险的牵头管理部门；负责统一确认和发布涉及信用风险的相关政策、制度、办法、流程、规程。
负责客户信用评级管理、审查审批客户的授信额度、项目贷款评估及担保品价值评估。
负责贷款、担保及其他信贷申请的审查与审批。
牵头管理全行市场风险管理工作；拟订全行市场风险管理政策、制度和办法；负责全行市场风险识别、计量、监控、分析和报告；牵头编制市值评估方法和市场风险计量方法；负责全行市场风险限额管理和全行市场风险管理相关系统的管理和维护；计量市场风险资本。
管理银行账户利率风险和汇率风险，包括：负责制定全行银行账户利率风险和汇率风险管理办法与流程；识别、计量、监控和报告全行银行账户利率风险和汇率风险；拟定银行账户利率风险和汇率风险的对冲策略和方案；负责银行账户本外币利率风险管理相关信息系统的开辟、维护和升级等；配置市场风险资本。
建行风控管理制度
建行风控管理制度一、前言随着金融市场的不断发展和金融产品的不断创新，银行面临着越来越多的风险挑战。
风险控制成为银行经营中的重要环节，银行必须加强风险管理，建立健全的风险防范体系，防范各类风险，确保银行经营的稳健性和可持续性。
建设银行（以下简称“建行”）作为一家全球性的银行机构，一直高度重视风险控制工作，致力于建立全面、有效的风险管理体系，确保金融风险的可控性和有效性。
本文旨在对建行的风险管理政策、机制、流程等进行详细阐述，为建行高效开展风险管理工作提供指导和帮助。
二、建行风险管理政策建行一直坚持以风险管理为核心，明确了以下风险管理政策：1. 风险管理要全面、综合、科学，以防范为主，着力强化风险意识和风险管理能力。
2. 风险管理要与业务发展相结合，保持风险管理与业务风险的一致性和协调性。
3. 风险管理要注重科技应用，建立完善的信息系统和技术支持系统，提高风险管理的效率和精确度。
4. 风险管理要依法合规，严格遵守监管规定，保障银行的合法权益和客户的安全。
5. 风险管理要注重风险传导和溢出效应，及时发现和控制风险传导路径，防范风险传染和扩散。
通过上述风险管理政策的确定，建行确立了以防范为主、风险全面、综合、科学管理的基本原则。
建行在执行风险管理政策的过程中，不断完善管理制度和机制，提高风险管理水平，确保风险管理工作的稳定性和持续性。
三、建行风险管理机制1. 组织架构建行设立了专门的风险管理部门，负责公司整体风险管理工作。
风险管理部门下设风险管理委员会和风险管理团队，通过风险管理委员会负责风险管理决策，风险管理团队负责风险管理执行，使风险管理工作有序、高效地进行。
2. 风险管理流程建行建立了完善的风险管理流程，确保风险管理工作的规范性和科学性。
风险管理流程主要包括以下几个环节：（1）风险识别：建行通过对市场、信用、操作、流动性、法律和监管等各类风险的识别，形成公司整体风险识别图谱，确保不漏识风险。
（2）风险评估：建行对已识别的风险进行评估，确定风险的来源、可能性和影响程度，为下一阶段的风险控制提供依据。
建设银行全面风险管理
●制定了标准比率。文件规定在1992年前，成员国的国际性银行， 资本对风险加权资产的比率（ “资本充足率”）不得低于8%，其中核 心资本充足率至少为4%。
市场纪律PⅢ
三 大 支 柱（技术、制度和市场）
A.BASELⅡ内容与实质：并表问题
导言
第一部分：适用范围 ➢ 导言
并表基础上适用于国际活跃银行 ➢ 银行、证券公司和其他附属金融企业 ➢ 对银行、证券公司、其他金融企业的
大额少数股权投资 ➢ 保险公司 ➢ 对商业企业的大额投资 ➢ 根据部分的规定对投资的扣除
ICAAP与经济资本：也许是杀手锏
A.BASELⅡ内容与实质PⅢ：市场的权利
信息披露/市场纪律 ➢ 总体考虑 披露要求 指导原则
第三支柱的目的——市场纪律，是对最低资本要求（第一支柱）和 监督检查（第二支柱）的补充。委员会通过建立一套披露要求以达到 促进市场纪律的目的，披露要求将便于市场参与者评价有关适用范围 、资本、风险、风险评估程序以及银行资本充足率的重要信息。 恰当的披露 与会计披露的相互关系
A.BASELⅡ内容与实质：动力
➢ 银行业务的复杂化：证券化、衍生产品 ➢ 风险计量水平的提高：市场、信用与操作风险计量模型 ➢ 制度的改进：监管机构、银行与市场三位一体 ➢ 最核心的是来自于银行的抱怨：风险收益的追求
银行内部风险管理最佳做法的发展：挑战与机遇
A.BASELⅡ内容与实质：历程
➢ 起源：David Jones and John Mingo,《信用风险模型和银行内部资本配置 的实践：基于模型的资本监管标准的意义》，纽约联储经济政策评论 ，1998.10，p53-60。
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• 为附加的风险管理职务和职责建立适当的行政机构,其职责包括指派适当的董事,必需的工 作和信息流动
董事会层委员及管理委员会
• 重新委任并组成现有的董事会层委员及管理委员会,包括选择并任命额外成员,解聘不适当 的成员及为附加的风险管理职务和职责建立适当的行政机构
21 建议的风险管理组织结构
行政管理部门 行政总裁
董事会
管理执委会
风险管理部门 风险管理执委会
风险管理部
营业单位
支援单位
审计部门
审计委员会
內部审计部
定出管理风险的最佳结构– 风险管理结构蓝图
23 建议的风险管理组织结构
酬金管理执委会
董事会
风险管理执委会
审计执委会
行政总裁办公室
行政管理执委会 资产负债及资源分配执委会
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/
1
Mon 22/01/01 Mon 22/01/01
1
T ue 23/01/01 T ue 23/01/01
风险管理组织机构 和实施方案
风险管理组织机构和实施方案（建议）
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建议的风险管理组织结构
定出管理风险的最佳结构– 设计风险管理结构的原則
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建议的风险管理组织结构
董事会至管理层对风险管理的综合架构
管理层作为笫一道防线
• 管理层必须在授权范围之内，依照银行 的风险管理策略，政策和程序经营银行 业务
• 建立现在还不存在的董事会层委员会, 包括委员会成员的选择和批准及由董事会建立和批 准其托管
• 重新限定责任和报告关系, 包括在职务和职责上转换现有委员会与董事会对首席执行官的 关系, 董事会层委员会对管理委员会的关系
当前的评估
实施战略 (承前页)
未来目标框架
实施战略
制定方案
核心风险管理部门和相关业务及支持部门
• 主要职责包括制订符合银行风险容忍度的风险管理策略，批 准风险管理政策及程序
审计执委会
• 由董事会正式授权对财务报告和内控框架的效率和成效 进行独立评核
• 审阅财务报告/资料以确保法律法规得到遵守
风险管理部门
• 风险管理执委会的全职执行机构，通过对逐单交易及风险组 合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序， 得到遵守
• 部门委任及核心风险管理部门的结构,如:风险管理部门,内部审计部门,法律部门及特别资产部门 • 以上部门的责任性质和范围及他们之间的报告关系 • 以上部门的责任性质和范围及他们与业务支持部门之间的报告关系 • 首席执行官及关键风险管理人员的执行章程,包括与其风险管理职务和职责相关的重要结果和表
现
• 关于每一项重要风险的管理(信用,市场,流动性,运营,法律法规),所推荐的作品和信息与以上风险 管理职务及职责的分配一致地流动
采取风险管理的有益尝试之方法及途径
பைடு நூலகம்
“四步走”方法
当前的评估
未来目标构架
实施战略
制定方案
目标
• 了解银行的风险 管理结构
• 识别行业标准和 良好的实践来找 出不足和尚需改 进的方面
• 发展良好的风险管理 结构和具体的解决方 案
• 找出关键的成功因素 和限制实施的因素
• 取得银行高级管理层 的正式认可
• 必须对日常风险管理和汇报负责 • 管业及支持单位应向风险管理部门和审
计部门进行信息汇报，以求逹致独立的 功能能有效运作
风险管理部门和审计部门作为一道独立的防线
• 具有独立于管理层的监管功能 • 董事会级执委会 (风险管理执委会及审计执委会)，
由全职工作部门(风险管理部和内部审计部)负责日 常工作 • 风险管理部门專注于风险管理策略，政策，程序及 权限遵守情况的日常监控 • 审计部门专注于确定各个系统和内控的机制落实情 况及其成效. 其中包括财务，经营系统等方面
家等方法设定信贷限额，并加以监管. • 审批大额信贷交易.
零售业务
策略性营业单位 企业业务
財資业务
• 在风险管理政策及程序规范下执行日常营商活动 • 确保风险信息传递给相关的风险管理部门及经理 • 参予对风险管理政策及程序的定期检讨(包括对支持系
统的迠当性，对风险管理的测定方法，汇报渠道，信 息科技和人力资源提出意见)
• 风险管理的分工和职责, 核心的风险管理部门,业务部门,和支持部门的结构
• 以上部门的责任性质和范围及他们之间的报告关系
• 以上部门的责任性质和范围及总部与地方分支机构的报告关系
未来的目标框架
当前的评估
未来的目标框架
实施策略
制定方案
主要任务:
• 基于第一步的高层介绍, 发展总部级的目标风险管理结构, 包括总部和地方分支机构 的会计和报告关系
要素中的不足
当前的评估 (承前页)
当前的评估
未来的目标框架
实施战略
制定方案
工作内容 :
一个诊断性回顾报告将会产生,它将探讨旨在采用风险管理结构的有益尝试的有待提高 的方面. 关于以下关键要素的高层建议将会产生:
• 风险管理的分工和职责,董事会,首席执行官和专门委员会的组成 (董事会层委员会及 经理层委员会)
实施战略
制定方案
工作内容: 将会制定如下具体方案:
• 初步的和长远的风险管理结构 • 具体章程及董事会和董事会层委员会的组成,如:风险管理委员会,审计委员会,指定委员会,酬金管
理委员会
• 首席执行官的具体工作和职责,章程,管理委员会的组成,如:管理委员会,资产负债及资源分配委员 会,信贷委员会,资金/市场风险委员会
• 对比需要的技能,评估员工的能力 • 制定员工调动计划,招聘计划,培训计划 • 为重要的管理员工制定和签署表现奖励章程 • 修订运营程序使重新定义的角色,职责,义务和报告关系保持一致. • 确定文件的转移
当前的评估
实施战略 (承前页)
未来目标框架
实施战略
制定方案
风险管理框架的其他相关问题
基于被提出的董事会,委员会,首席执行官,核心风险管理部门和相关业务和支持部门的风险管理 结构和修订的角色,职责
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2.1
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2.2
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11 2.6
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13 2.8
:RM
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12/11/01
项目计划例证
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Mon 15/01/01 Fri 26/01/01
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Mon 15/01/01 T ue 16/01/01
2
Wed 17/01/01
18/01/01
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Mon 22/01/01 Mon 22/01/01
• 根据它的角色和职责创建和重定义每一个部门的结构. • 绘制提出的业务,支持和风险管理部门的风险管理角色和职责的结构图 • 确定在上述单元之间的必要的职责和角色转换,包括在义务和汇报关系上的变化. • 重新定义核心风险管理部门, ,执行委员会及管理委员会之间的义务和汇报关系. • 制定移动计划包括:
• 风险管理总监和内部审计总监分别对风险管理执委会和审计执委会直接负责，但对行政总裁负有汇报责 任
• 同样，风险管理经理和内部审计员直接对风险管理总监和内部审计总监分别负责，但对各策略性业务部 门负责人负有汇报责任
• 双重汇报在确保独立性之余也保证了日常风险管理责任的执行效率
碓定管理风险的最佳结构– 基本风险管理结构
信贷管理执委会
行政总裁
呆滞贷款 管理部
风险管理总监
信贷风险 市场风险 经营风险
审计部门
零售 银行部
零售 及服 务 地区/分 行经理
企业 银行部
资金部 人力资源部
企业银行 企业中心
市场风险经理
业务发展 及策划部
业务支援 服务部
法律 法规部
信贷风险 经理
业务发展 单位
财务单位
信贷辦理 贷款回收 咨询科技 单位 单位 单位
实施战略
当前的评估
未来目标框架
实施战略
主要任务: •制定第一步的具体实施战略 •选择先进的地方分支机构来试行具体的计划解决方案 •确定实地测试的范围和方法 •进行实地测试
指定方案
实施战略 (承前页)
当前的评估
未来目标框架
实施战略
制定方案
工作内容:
制定完成第一步风险管理结构所需的主要方案,包括:: 董事会
• 通过风险管理经理在营运单位的日常工作以及风险管理总监 等参予行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等 渠道建立与管理部门 (行政总裁/行政管理执委会/营运单位) 的汇报机制
內部审计部门
• 审计执委会的全职执行机构，通过周期/临时审查营运单 位和支持单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序 的遵守情况
• 定义关键的成功因素以实施目标风险管理框架
• 考虑到银行现存的风险原理,特性和人员竞争, 确定CCB向目标风险管理结构转型所 受的局限
• 为第一步制定初步风险管理结构,并依据成功的关键因素和局限制定长远方案
• 获得CCB高级管理层对目标框架的正式认可
未来目标框架 (承前页)
当前的评估
未来框架目标
• 针对每一个风险管理类型(信用风险,市场风险,流动性风险,运营风险,法律风险和顺从风险) 修订风险管理政策
• 为了风险管理角色和职责的正确执行来确定风险报告的需要
为有效的监督以上项目的执行过程制定一个项目计划和时间表,包括:: • 区分以上项目的优先顺序 • 对每一个项目: • 细化要履行的项目 • 需要的时间的资源 • 可靠的项目执行人员