系统策略促进平台生态圈成长-《平台战略》读后感3

系统策略促进平台生态圈成长

---------平台战略第三章读后感

一、观点理解与再解读

在平台战略、平台机制之后，第三章的主要内容，重点探讨了平台生态圈成长的一些策略和手段，多数策略是对第二章平台生态圈机制策略的细化。

1、突破引爆点，更像是需要进行的平台成长规划。平台自己应该有规模的设计与思考，依照现有的营运成本与盈利模式设计，现有的资本量（沉没成本）可以支撑平台多长时间，需要怎样快速到大Y才算第一阶段成功。

2、促进用户规模的持续扩大，本质是平台机制设计和策略设计的产物，在作者的书写中，二章与三章是总领与细化的关系，激发网络效应、增强用户归属感的命题事实是一致的。

3、追求质的提升，是从量的另外一个角度即通过有质量、有号召力的用户壮大生态圈，是重点管理思想的体现。

4、细分市场深耕，从客户需求分层满足的角度提供了建议策略。可能只是在一些具有明显需求及分层逻辑的平台类型中才能体现，如读书、管理、销售、服务、社交等，更多显示的是平台分类的建站逻辑。

5、累计双边话语权刺激成长。核心是在各种措施产生效果后的策略选择，需要的是其他策略的支持。

6、实施定价策略。内容与第二章的付费与补贴思想是一致的，可能更为细化是在平台生态圈成长阶段的定价策略调整。

7、拟定用户转化策略和用户绑定策略，本质是寻求扩大用户规模的策略体系的另外角度。

二、对零售业的启发

对传统零售业来说，今天已经走向了Z点并开始下滑，用平台的术语，沉没成本越来越高，但对顾客的引爆和激发却无法见效，无谓的营销宣传浪费、无谓的促销低价、不合需求的成本投入，如同亚蓝渥克(Alain Walker)总结百货的七大问题：

（1）过度强调招商品牌而轻乎经营细节；

（2）过度强调装修表象而轻乎商品深耕；

（3）过度顺应强势品牌装修需求而轻乎整体系统的商业空间；

（4）过度强调品牌各气而轻乎商品创新；

,（5）过度强调折扣带来的性价比而轻乎内在气质及个性品位

（6）相当比例的商品定价倍率浮夸不实、

（7）重视假期促销型营销企划手法而轻乎日常淡季, 带有方法论与谋略的深耕等带来的巨大冲击。

上述问题从策略上讲，脱离了用户本质并带来的是百货自身成本的无效增加。而相对品类店、电商及购物中心，百货需要追求质的提升并进行市场深耕。在长三角地区，定义于“绝对时尚、熟女和成功男士消费、体面的生活方式及品质”，清楚阐述百货的客群定位及客群需求。对百货需要反思的是，我们是否知道这一客群的规模、生活方式、品类喜好、消费渠道；未来我们有什么方式可以把握他们的需求？需要建立什么样机制？目前要逐步推进什么变化？工作的重点是什么？未来最大的可能，客数能够不持续下跌已经是万幸了。

当进入百货店的客人越来越少的时候，百货剩下的路就是精准的往前走，这可能是需要持续打造的方向，完善CRM系统、对接供应商的品类管理、提升营销效果。全渠道的今天，顾客熟悉了任何可能的信息形式，但对于单个顾客来说，信息还是需要加工，服务还是需要个性化，创新与独特价值对顾客来说更有吸引力。武汉中百以潮为主题的商场定位，基础是差异化商品，形式是不断的“潮人”体验，本质上是市场的深耕与精准的定位，当然也离不开良好的市场条件。说一百道一万，我们用什么方式能锁定自己的客群，然后销售结果是硬道理，这也是商业的核心。

对超市来说，核心是精准的商圈服务。原来已经搭建起的商圈服务体系，一是需要细致的推进，了解商圈多少户、多少人，超市只有了解商圈辐射的范围，才能知道自己的引爆点在“Y”点还是“Z”点，也才能了解自身的空间；二是精准的分析及数据提取，各社区顾客的渗透率、消费比率、消费结构、季节性消费的推动、生鲜品类的稳定性、大单品的消费占比、战略门类的消费率等等，对社区居民来说，不同的品类消费事实是在各个渠道之间进行转移，绑定用户并防止顾客流失，需要三个层次的设计：

（1）外部物业设置。外部动线是核心，过去我们很不重视顾客外部进场动线，沃尔玛很多门店观点，顾客进入动线有很多的问题，总是人为的让顾客绕圈；在当下寻求便利为主的客群需求下，对便利的设计应当达到极致。小店尤其考虑助动车的停放空间、线路不能相撞、区域应有监控和安全管理、顾客需要捆扎等提供便利。

（2）进出动线的设计。进入动线要尽量短。让顾客快速的进卖场进行购物。出动线可尽量长。设计更为丰富的招商，让顾客在购买完成超市商品后安心的逛逛。

（3）场内便利设计。卫生间、婴儿托台、休息椅、电瓶快充、拉卡拉、分散设置购物篮等等，要对超市购物链的细节进行设计。

相对而言，超市必须考虑全客层的经营，核心还是商品特别是生鲜品质、安全及陈列氛围的设计。忽略这些相对民生商品的经营，超市也即损失了顾客的核心价值，平台的顾客变势必难以扩大。

三、传统零售触网策略

我一直以为，从传统零售业平台化的未来在于先从本地化电商开始，否则会在传统中衰落等死，新的时代要求企业必须适应移动互联及消费者主权时代。但当所有人都醒悟的时候，OTO或者建立平台，并不比传统企业要求得生存和发展更容易。因为今天，顾客的消费领域已经被各个主权网站所占领心智，各平台网站自身也在不断迭代优化自身的平台机制，探讨如何做个后起之秀，比如何开始可能更加重要。从现实角度，本地化平台可能与企业的现实资源实力、规模状况及品牌影响力相符合，我们没有任何做全国平台的基础，本地化与我们的区域品牌定位相似。

借鉴平台生态圈扩展相关理论，在新型的多渠道、赢家通吃的环境下，实现本地化电商的突破，可以有下列策略：

1、平台机制的战略设计

对传统零售业平台化的道路，首先的平台定位是本地化的以服务和销售为主的电商购物中心，并且该购物中心以百货和超市为主力店。服务放在第一位，是因为我们缺乏线上销售的初级条件，其次才是部分的商品销售，我们建议，定位于高端价、差异化、主题化的商品。

作为网络购物中心，下列要素是存在的：

（1）服务丰富性；我们已经看的很清楚，企业自身单一的自我吹嘘的网站，顾客是不屑一顾的，本地化电商，需要先从本地核心关注点开始。当前，人们会经常登录门户网站，服务的丰富性，建议可以从微信号整合及推送开始，可以建立微信号功能平台。