第二章精细化流程优化及管理
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组织面试初试筛选
初/中级岗位外部招聘流程节点描述表
流程描述
流程的开始条件：企业内部出现空缺的初/中级岗位后，人力资源部在确定内部人员需 求无法满足的情况下，流程开始。
4．精细化流程优化步骤
——流程优化的阶段性工作—— 系统诊断－>流程复现－>流程优化－>差异分析
流程优化 的逻辑顺序
4.1
体系诊断
4.2
流程复现
4.3
流程优化
4.4 差 异 分 析
4.1 流程优化步骤_系统诊断
访谈
问卷
寻找问题
调研
……
卓越流程标志
－目标导向 －关注顾客 －高效执行 －权责分明 －沟通顺畅
第二章精细化流程优化及管理
目录
1． 流 程 的 基 本 概 念 2． 流 程 优 化 问 题 提 出 3． 精 细 化 流 程 技 术 系 统 4． 精 细 化 流 程 优 化 路 径 5． 流 程 的 实 施 与 管 理
2.1 流程优化问题提出_流程再造理论
——业务流程再造（Business process Reengineering）—— 1993年，美国学者哈默（M.Hammer）与钱皮（J.champy）提出了“业务流程再造理论”
表单 （E）
1 招聘信息
2 应聘者简历
3 新进人员评 核表
4 后备人才库
3.4 精细化流程技术系统Ⅳ
——流程描述——
流程名称
节点名称
基本 说明
基本 前节点 要素 时间约束
1
作业 2 规范 3
4
1
效果 2 要求 3
4
时间
存 质量
在 问
成本
题 风险
沟通
排除 异常
备注 说明
流程节点描述表
责任岗位 流程编号 节点编号
寻找标杆
4.2 流程优化步骤_流程复现
框架梳理
自
上
流程复现
而
下
节点描述
4.3 流程优化步骤_流程复现_框架梳理
P（计划）
D（执行）
A（行动）
C（检查）
组织中的任何合理流程都是由 PDCA（戴明循环）组成的闭环。
如果条件满足，主流程中的PDCA 一个或多个环节可以分解为含有PDCA 循环的子流程。
3.1 精细化流程技术系统Ⅰ
——流程分类——
价值链 戴明循环 信息技术 工业工程
量产阶段
评估现有流程绩效，优 化流程，提高流程运行 效率，降低流程成本。
3.2 精细化流程技术系统Ⅱ
——流程项目层次——
流程 重组
流程优化
战略转型阶段
全面评估流程，根据战 略中心设计和整合流程 ，适应战略和新变化。
流程建立和规范
依据Hammer的理论，企业有4个核心的关注点：
绝非缓和、渐进
与局部的改善而是 以宏观的角度进行
改善与进步。
流程可视为将资
源输入转换成对顾客 有价值输出的连串活
动的集合。
从基本处改造，
摆脱现有的习惯流程 重新思考新的流程来
完成工作。
对根本问题的询
问与质疑，使公司 经营管理者了解其 经营策略与手法。
流程 根本 彻底 戏剧性
——流程效果——
流程型组织 学习型组织
流程作用
岗位的构架基石 绩效的管理标准 组织的模式语言
项目作用
信息的全面收集 理念的贯穿疏导 方法的运用传授
全流程管理＋流程全息管理
目录
1． 流 程 的 基 本 概 念 2． 流 程 优 化 问 题 提 出 3． 精 细 化 流 程 技 术 系 统 4． 精 细 化 流 程 优 化 路 径 5． 流 程 的 实 施 与 管 理
流程再造
流程优化
——流程再造在轰轰烈烈的90年代成就了不少跨国 企业的美名，但换来更多企业的失败，流程再造创 始人哈默和钱皮两位大师也分别在媒体上公开道歉。
——流程再造理论的不成熟并没有吓倒思变中的企业，流流程程优优化化开始取代流程再造，成为众多 组织最关心的管理话题之一。
流程优化的意义与作用
组织：金字塔型→扁平化型 管理：职能管理→流程管理 优化：停滞不前→逐步成长 固化：个人知识→企业知识 职责：模糊不清→权责清晰
信息的集合，内含基础字段、组合字段与控制 字段
初/ 中级岗位外部招聘流程
招聘专员 （A）
其他部门经理 （B）
人力资源部经理 （C）
1
总经理 （D）
发布招聘信
2
息
1
收集应聘者
3
简历信息
2
组织面试初
4
试筛选
2
5
通过
Y
Y
6
N
复试 32
7
谢绝面试者 N
4 23
通过
8
新员印工刷入职
9
流程
复试 32
Y
审批 3
10
绩效：指标考核→过程提高 合作：单体操作→团队运作 视角：内部角度→外部视野 目标：自我中心→面向客户 思维：局部最优→整体优化
目录
1． 流 程 的 基 本 概 念 2． 流 程 优 化 问 题 提 出 3． 精 细 化 流 程 技 术 系 统 4． 精 细 化 流 程 优 化 路 径 5． 流 程 的 实 施 与 管 理
PDCA中只有D是必须的，PCA在一 定情况下都可以省略。
人力资源管理流程
P
人力资 源规划
D 招聘 培训 薪酬
C 考核
A
规划调 整
绩效考核流程
P
绩效计 划制定
D
考核评 分
C
绩效沟 通
A
考核指 标调整
4.3 流程优化步骤_流程复现_子流程系统
节点 A1 A2 A3 A4
流程名称 开始
发布招聘信息 收集应聘者简历信息
创始阶段
建立规范化的流程，使源自文库工作例行化，并减少不 增值的活动。
3.3 精细化流程技术系统Ⅲ
——流程定义——
程序＋岗位＝流程
节点
有跨岗位信息变化的点，节点本身对信息进行 收集、存储、加工、校核与共享等处理
输入
（内部/外部）客户需求
输出
需求处理成果（对后续流程的需求）
线条 表单
实际上有信息流、物流、资金流，这里简化为 信息流
——————BPR被认为是继全面质量运动之后的第二次工商管理革命！
2.2 流程优化问题提出_流程优化理论
——流程优化脱颖而出——
➢1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目调查，结果显示，只有10％的企业达到了预期效果； ➢1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，33％的企业认为较成功； ➢1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，只有22％的企业获得了成功； ➢2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查 ，情况类似…..
后节点 其他条件
3.5 精细化流程技术系统Ⅴ
——流程优化——
3.6 精细化流程技术系统Ⅵ
——流程实施——
流程
人的执行
成果（绩效）
➢流程＋（岗位上）人的执行＝成果（绩效） ➢流程中的节点信息所有权与控制权实际反映了该节点岗位上的权责利（人的因素） ➢流程能否顺利实施，需要相关的绩效激励等配套措施
3.7 精细化流程技术系统Ⅶ
初/中级岗位外部招聘流程节点描述表
流程描述
流程的开始条件：企业内部出现空缺的初/中级岗位后，人力资源部在确定内部人员需 求无法满足的情况下，流程开始。
4．精细化流程优化步骤
——流程优化的阶段性工作—— 系统诊断－>流程复现－>流程优化－>差异分析
流程优化 的逻辑顺序
4.1
体系诊断
4.2
流程复现
4.3
流程优化
4.4 差 异 分 析
4.1 流程优化步骤_系统诊断
访谈
问卷
寻找问题
调研
……
卓越流程标志
－目标导向 －关注顾客 －高效执行 －权责分明 －沟通顺畅
第二章精细化流程优化及管理
目录
1． 流 程 的 基 本 概 念 2． 流 程 优 化 问 题 提 出 3． 精 细 化 流 程 技 术 系 统 4． 精 细 化 流 程 优 化 路 径 5． 流 程 的 实 施 与 管 理
2.1 流程优化问题提出_流程再造理论
——业务流程再造（Business process Reengineering）—— 1993年，美国学者哈默（M.Hammer）与钱皮（J.champy）提出了“业务流程再造理论”
表单 （E）
1 招聘信息
2 应聘者简历
3 新进人员评 核表
4 后备人才库
3.4 精细化流程技术系统Ⅳ
——流程描述——
流程名称
节点名称
基本 说明
基本 前节点 要素 时间约束
1
作业 2 规范 3
4
1
效果 2 要求 3
4
时间
存 质量
在 问
成本
题 风险
沟通
排除 异常
备注 说明
流程节点描述表
责任岗位 流程编号 节点编号
寻找标杆
4.2 流程优化步骤_流程复现
框架梳理
自
上
流程复现
而
下
节点描述
4.3 流程优化步骤_流程复现_框架梳理
P（计划）
D（执行）
A（行动）
C（检查）
组织中的任何合理流程都是由 PDCA（戴明循环）组成的闭环。
如果条件满足，主流程中的PDCA 一个或多个环节可以分解为含有PDCA 循环的子流程。
3.1 精细化流程技术系统Ⅰ
——流程分类——
价值链 戴明循环 信息技术 工业工程
量产阶段
评估现有流程绩效，优 化流程，提高流程运行 效率，降低流程成本。
3.2 精细化流程技术系统Ⅱ
——流程项目层次——
流程 重组
流程优化
战略转型阶段
全面评估流程，根据战 略中心设计和整合流程 ，适应战略和新变化。
流程建立和规范
依据Hammer的理论，企业有4个核心的关注点：
绝非缓和、渐进
与局部的改善而是 以宏观的角度进行
改善与进步。
流程可视为将资
源输入转换成对顾客 有价值输出的连串活
动的集合。
从基本处改造，
摆脱现有的习惯流程 重新思考新的流程来
完成工作。
对根本问题的询
问与质疑，使公司 经营管理者了解其 经营策略与手法。
流程 根本 彻底 戏剧性
——流程效果——
流程型组织 学习型组织
流程作用
岗位的构架基石 绩效的管理标准 组织的模式语言
项目作用
信息的全面收集 理念的贯穿疏导 方法的运用传授
全流程管理＋流程全息管理
目录
1． 流 程 的 基 本 概 念 2． 流 程 优 化 问 题 提 出 3． 精 细 化 流 程 技 术 系 统 4． 精 细 化 流 程 优 化 路 径 5． 流 程 的 实 施 与 管 理
流程再造
流程优化
——流程再造在轰轰烈烈的90年代成就了不少跨国 企业的美名，但换来更多企业的失败，流程再造创 始人哈默和钱皮两位大师也分别在媒体上公开道歉。
——流程再造理论的不成熟并没有吓倒思变中的企业，流流程程优优化化开始取代流程再造，成为众多 组织最关心的管理话题之一。
流程优化的意义与作用
组织：金字塔型→扁平化型 管理：职能管理→流程管理 优化：停滞不前→逐步成长 固化：个人知识→企业知识 职责：模糊不清→权责清晰
信息的集合，内含基础字段、组合字段与控制 字段
初/ 中级岗位外部招聘流程
招聘专员 （A）
其他部门经理 （B）
人力资源部经理 （C）
1
总经理 （D）
发布招聘信
2
息
1
收集应聘者
3
简历信息
2
组织面试初
4
试筛选
2
5
通过
Y
Y
6
N
复试 32
7
谢绝面试者 N
4 23
通过
8
新员印工刷入职
9
流程
复试 32
Y
审批 3
10
绩效：指标考核→过程提高 合作：单体操作→团队运作 视角：内部角度→外部视野 目标：自我中心→面向客户 思维：局部最优→整体优化
目录
1． 流 程 的 基 本 概 念 2． 流 程 优 化 问 题 提 出 3． 精 细 化 流 程 技 术 系 统 4． 精 细 化 流 程 优 化 路 径 5． 流 程 的 实 施 与 管 理
PDCA中只有D是必须的，PCA在一 定情况下都可以省略。
人力资源管理流程
P
人力资 源规划
D 招聘 培训 薪酬
C 考核
A
规划调 整
绩效考核流程
P
绩效计 划制定
D
考核评 分
C
绩效沟 通
A
考核指 标调整
4.3 流程优化步骤_流程复现_子流程系统
节点 A1 A2 A3 A4
流程名称 开始
发布招聘信息 收集应聘者简历信息
创始阶段
建立规范化的流程，使源自文库工作例行化，并减少不 增值的活动。
3.3 精细化流程技术系统Ⅲ
——流程定义——
程序＋岗位＝流程
节点
有跨岗位信息变化的点，节点本身对信息进行 收集、存储、加工、校核与共享等处理
输入
（内部/外部）客户需求
输出
需求处理成果（对后续流程的需求）
线条 表单
实际上有信息流、物流、资金流，这里简化为 信息流
——————BPR被认为是继全面质量运动之后的第二次工商管理革命！
2.2 流程优化问题提出_流程优化理论
——流程优化脱颖而出——
➢1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目调查，结果显示，只有10％的企业达到了预期效果； ➢1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，33％的企业认为较成功； ➢1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，只有22％的企业获得了成功； ➢2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查 ，情况类似…..
后节点 其他条件
3.5 精细化流程技术系统Ⅴ
——流程优化——
3.6 精细化流程技术系统Ⅵ
——流程实施——
流程
人的执行
成果（绩效）
➢流程＋（岗位上）人的执行＝成果（绩效） ➢流程中的节点信息所有权与控制权实际反映了该节点岗位上的权责利（人的因素） ➢流程能否顺利实施，需要相关的绩效激励等配套措施
3.7 精细化流程技术系统Ⅶ