人才发展政策(思路框架)

1 管理职责

1.1 集团人力资源部门管理职责

1.1.1 负责制定及修订本办法

1.1.2 负责贯彻执行总部人才发展工作

1.2 各级公司人力资源部门

1) 负责安排、推动、检查人才发展工作的实施

2）负责员工各项评价数据、职业生涯档案等的管理工作。

3) 提供其他必要的工作支持。

1.3 各级管理者的职责

1.3.1 明确部门人才岗位标准体系，明确集团人才发展的各项政策、流程和资源。

2 管理内容与方法

2.1 人才发展的目标

2.2 人才发展的原则

1) 互动原则

2) 动态原则

3) 针对原则

4) 系统原则

2.3 人才发展的流程

人才发展的四个关键步骤1）人才标准 2）人才盘点 3）人才培养 4）人才应用

2.4 人才标准

2.4.1 明确岗位任职资格

2.4.2 明确岗位任职资格的作用

2.4.3 岗位任职资格的框架

序列包括管理序列和非管理序列,序列任职资格内容包括：

职级范围、层级角色描述、核心职责：该层级的核心职责；具体任职条件：学历与专业、工作经验、专业知识/技能、素质与能力。

2.5 人才盘点

2.5.1 盘点的维度

1）任职条件评价

2）绩效评价

3）潜力评价

4）客户化评价维度

2.5.2 人才盘点的时间

1）人才盘点于每年*月底到*月底进行。

2）参加盘点员工的前提条件是符合任职条件的要求。

2.5.3 人才盘点九宫格分析

将绩效与潜力分别看作横轴和纵轴，每个方向总分 100 分，形成九宫格人才池，如下：绩效低、潜力大：保持原状、加强在岗辅导；

绩效低、潜力中：观察、考虑降职；

绩效低、潜力小：直接淘汰；

绩效中、潜力大：保持原状、轮岗、提拔准备；

绩效中、潜力中：保持原状，加强在岗辅导；

绩效中、潜力小：观察、调岗、考虑降职或淘汰；

绩效高、潜力大：提拔、继任者计划；

绩效高、潜力中：加速培养、提拔准备；

绩效高、潜力小：观察、调岗、考虑降职。

2.5.4 个人发展计划 (IDP，Individual Development Plan)

**给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己，员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：

步骤一：了解公司的业务目标、部门的策略和发展计划

步骤二：清晰自己岗位的任职能力要求及绩效目标

步骤三：明确自己的绩效现状、能力现状

步骤四：分析自己的能力差距、职业发展方向

步骤五：就个人发展计划主动与直接领导交流，得到领导的支持

步骤六：针对个人发展计划与直接领导达成共识，双方签字确认

2.5.5 IDP 面谈

2.6 人才培养

2.6.1 人才培养项目的流程

1)培养需求

2)培养计划

3)培养计划的实施

4)培养效果的评估

一级评估（反应层）：学员满意度调研；

二级评估（学习层）：学员课前课后的测试，评估学员是否学会；

三级评估（行为层）：通过访谈 180/360 访谈、现场操作等形式评估学员

是否学以致用；

四级评估（结果层）：通过对业务结果的分析（学员学以致用前后的数据比较），评估培养项目的投资回报率（ROI）。

2.6.2 培养方式

人才培养的方式采用70%-20%-10%的方法，根据培养需求，可以单选可以混合使用。 70%是从工作中学习，大部分员工的的发展是通过大量工作实践，在行动中学习获得的；20%是向伙伴学习；10%是从教育中学习。

1)在行动中学习（70%）：

2)向伙伴学习（20％）:

3)教育中学习（10%）:

2.7 职业发展

1）纵向发展

2）横向发展

a）同岗位职级调整、岗位调整

b）公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布。

2.8 **重点人才培养项目

自上而下有梯队人才培养计划、管培生项目、中青班项目、继任者计划、轮值计划等。

2.8.3 重点项目介绍

1）梯队人才项目

2）轮值

3）管培生项目

a）管培生的定义：即管理培训生，是在校园招聘中根据业务需要通过层层选拔、富有管理发展潜质，以“培养未来的部门负责人或公司领导者”为主要目标的优秀应届毕业生。

b)选拔标准

第一、学历：硕士及以上优先 211/985，高校优先，优势学科（专业排名前*%）优先；

第二、成绩：平均绩点年级排名前 *%；获得校级及以上一等奖学金者优先；有英语 *级或以上难度证书；

第三、社会实践：学生干部优先、有大型集团公司实习经历者优先、参加过大学生创业创新大赛并获奖者优先、熟练操作常用办公软件及设备

第四、海外经历：有海外留学、交流经历者优先

第五、心理测评

c) 管培生培养路径

d) 管培生的职业发展个人贡献者－基层管理者-中层管理者－中高层管理者－战略高层管理者

4）中青班项目

a)培养目标

b)培养对象：

c)培养规划

d)培养方式

5）继任者项目

a)继任计划是通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的员工，以获得当前和未来关键岗位所需的能力。

b)具体步骤：明

c)制定合理的退出机制：

2.9 人才应用

2.9.1 继任者/提拔准备(绩效高、潜力大的员工)

2.9.2 轮值/提拔准备(绩效中、潜力大的员工)

2.9.3 原岗在岗辅导，加速培养，提升绩效(绩效低、潜力大/绩效中、潜力中的员工) 2.9.4 观察、调岗、考虑降职或淘汰(绩效高、潜力小/绩效中、潜力小/绩效低、潜力中的员工)

2.9.5 对于绩效低、潜力小的员工直接淘汰。