海尔SBU新模式研究
海尔SBU经营机制的深层次思考
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(目标管理)关于海尔SBU的大讨论你选择SBU还是目标管理
（目标管理）关于海尔SBU的大讨论你选择SBU 还是目标管理关于海尔SBU的大讨论——你选择SBU仍是目标管理？《总裁》杂志第5期发表了本刊记者江山采访海尔集团CEO张瑞敏的专题文章，文章题目为“海尔的SBU运动”。
本文发表后，本刊记者和网友对此进行了热烈的讨论。
案例背景：20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”的观点，这壹全新的思想震动了管理学界。
哈默博士的流程再造思想于海尔集团得到了验证，5年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，当下，他们叫SBU（StrategicalBusinessUnit 的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，均变成壹个个“小老板”。
《海尔的SBU运动》壹文参见总裁杂志第5期，或登录至中国管理传播网阅读全文。
于网站上讨论时论题如下：●海尔的SBU和目标管理有何异同点？●是不是每个部门、每个人均要面向市场？职能部门怎么搞SBU？●SBU会不会造成人人自危、以邻为壑，和现代的人本管理、学习型团队等管理思想怎么对接？●海尔的SBU经验是否具有推广价值？限于篇幅，此处摘编的内容主要针对第壹个问题，评“海尔的SBU运动”许泽人SBU壹定要细化到个人？SBU（StrategyBusinessUnit）是目标管理的基础单位，于这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，可是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。
就是说这样的单位于给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率（投入产出比）的潜力。
从理论上说，这种单位甚至能够细化到每个员工。
美国新自由主义经济学早于20世纪70年代就提出过每壹个人均能够是壹个企业，因为每壹个人均有自己的可用资源和追求目标，均希望实现尽可能大的投入产出比。
可是从企业运营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。
如果壹律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。
分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点
分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点
一、根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利。
责任会计内部管
理思想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔实行SBU战略中是将其划分为一个独立的SBU并组建成一个项目组，人单合一。
因此，要突破螺丝钉的传统理念，达到从管理人到经营人的转变。
二、编制责任预算、确定责任目标。
按照海尔推行的SBU理念，“价
格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩”。
海尔与责任会计两者要根据每个责任中心实际，编制具体的责任预算，同时作为评价的标准。
三、正确评价和考核实际业绩。
通过各责任中心业务报告中的实际数
与预算数的对比和差异分析，评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的优劣，进行奖优罚劣、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据，以保证经济责任制的贯彻执行。
四、合理制定内部转移价格。
为了正确评价各个责任中心的工作业绩，
对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必须在企业管理中审慎地、合理地制订出适合本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价和结算。
内部转移价格的制订，既要有利于调动各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责任单位和整个企业之间的经营目标一致性的实现。
海尔人单合一
“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息 化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生 产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。 “人单合一”模式是精益生产的新发展，反映了精益生产的零库存、低成本 和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有 助于降低废品成本。 “人单合一”是有中国特色的目标管理，就是将企业目标分解到各个定单上 ，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定 单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。
海尔的管理新模式
●我们不仅仅要满足需求，我们更加要创造需求。 ●如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一 定是我们。 ●我们所做的探索，归到三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。 一个商业模式的创新：海尔的“人单合一”
：即人即是员工，单即是客户；
人是最可能增值的，所以说员工是最重要的，员工和用户的需求联系起来，这个人单合一就非常重 要。我们的管理结构要变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来下来，这 就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。
人单合一发展模式的企业条件
1、“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念 创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。 2、坚持以市场为目标的流程再造，将设计定单、直发产品和回收货款组成 一个闭环。由于“人单合一”，所以对市场需求反映迅速；由于“直销直发 ”，产品个性十足，成本较低；由于“正现金流”，企业充满活力。 3、重视差别化管理。差别化管理就是企业创新力的管理能力。注重差别化 管理就是强调每个职位的创新。 4、提倡软竞争力，即重视推进直销团队式企业文化建设，而这种企业文化 可以最大程度的调动员工的工作积极性。
详解海尔的员工激励方式
详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。
海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。
“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。
例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。
通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
(2)重视员工的参与率。
海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。
在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。
对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。
通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。
(3)全方位的爱心工程。
海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。
为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。
(4)压力激励。
“三工并存，动态转换”。
海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。
努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。
每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。
2.研发人员的激励方式(1)动态激励。
海尔SBU经营机制
海尔SBU经营机制 如何将⽬标、市场和分配等三个基本元素整合为⼀种管理机制，海尔独创性地采⽤了SBU经营机制。
SBU机制最终也是解决管理的“⽼⼤难”问题，即⽬标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。
当然，任何⼀种模式都很难以兼顾企业发展与员⼯发展，很难平衡各⽅利益关系，真正做到竞合和双赢。
海尔也不能例外。
⼀、SBU经营机制的形成与实施 ⼀、 海尔⾃1998年9⽉8⽇开始推⾏业务流程再造，最终⽬标是把员⼯从被管理者变成⾃主经营的创新主体。
经过很长⼀段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进⼀步对员⼯和经营观念进⾏再造。
2001年，海尔开始推⾏SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，实⾏全员SBU经营机制，这是海尔业务流程再造推⾏到⼀定阶段的必然产物，属于后业务流程再造。
SBU经营机制与职能管理最⼤的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个⼈不是对市场负责，⽽是对⾃⼰的上级负责，员⼯把⾃⼰作为⼀个被管理的客体。
SBU经营仉制则强调“⼀票到底”的业务流程，每个⼈对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每⼀个员⼯成为⾃主经营的主体。
⾃⼰经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出⾃⼰的⼯资。
2001年底，海尔创造性的提出了SBU损益表的操作思路，具体做法是将事业部的外部⽬标转化为内部⽬标，再将内部⽬标量化到个⼈⽬标，每个部门每个员⼯的⽬标完成效果以市场链形式体现，⼯作指标全部货币化，实施“以市场链⼯资激励员⼯把⽤户的需求作为⾃⼰的价值取向，创造性地完成有价值的定单，不能以货币结算的劳动是没有价值的，属于⽆效劳动”。
海尔提出，管理⽔平的⾼低不在于控制员⼯的⾏为，⽽在于能否为员⼯创造⼀个创新的空间，使每⼀个员⼯都可以在这个开放的系统中完成⽬标并实现创新要求每⼀个员⼯都要⾯对市场，每个员⼯的价值都应陔体现任为⽤户创造的价值 SBU作为⼀个经营的主体，⾃负盈亏、亏损买单、增值提成，完全是通过⾃⼰经营市场效果得到市场报酬，通过⾃⼰的服务、经营⾃⼰的产品来满⾜⽤户的需求，挣刮⾃⼰应得的报酬。
海尔管理SBU管理法
员工目标责任状
对三类职工的考核
摇钱树
鸡肋 扫帚星
部门利润率 指标 利润率为0
三类职工的考核结果 1、摇钱树收入=
计件工资 +
(利润率－利润率指标)×SBU收入
3
2、鸡肋给2个月的改进期
3、扫帚星给1个月的改进期
方案二 :(适用于SBU推广中期或人数较少部门)
同对“SBU部门、车间责 任人只是万里长征走了 第一步，欢迎广大同行批评。
交流Email: alang39@
SBU经营状况月报表
SBU考核人工资表
部门间协议书
部门目标责任状
合同评审
计划收入指导流程表
内部采购合同
内部加工协议
内部结算转账支票
内部送货单
生产订单
损耗比例表
部门间的关系
在传统的金字塔式的组织结构中，
企业的部门和部门之间，员工和 员工之间存在职能关系的壁垒。 每一层壁垒就是一堵墙。全世界 都非常头疼的“大企业病”，其 病根就是墙的存在。 设计，品质，设备管理，行政后 勤等关系
推行SBU的目的
目的1：彻底实现企业内部与市场接轨。
目的2：利润为导向。
SBU单价： 通过建立各工序部门的外 协厂家，给工厂内部各车 间建立符合市场的价格体 系的参照价格体系。
★各部门SBU单价是动态的，它随市场的变化而变化。 ★各部门SBU单价不是工人的计件工资。
各车间SBU收入：
=∑(SBU单价×合格产量)
各车间SBU支出：
1.场地租金 2.水电费 3.设备折旧费、维修费 4.原材料 5.辅助材料 6.工人工资 7.办公费用 8.生产安全费 9.验货费 10.采购费 11.仓储费 12.管理费 13.核算费 14.保卫费 15.卫生费 …
海尔终端SBU系列培训创造顾客的重要性和做法
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6、家电服务业需要创造固定顾客的原因（六）
因为现代的竞争是从：
【顺位竞争】到【存亡竞争】。
（1）今后的竞争是存亡竞争，是赢或败，是全部 或全无的惨烈竞争。
（2）顾客是上帝，是衣食父母，顾客是一座金矿， 只要你拥有了他，每月每年都挖到“亮晶晶 永不褪色的黄金”，只要你真诚，热情的珍 惜他，他就会永远的回报你。
商店消费。
2020/4/2
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研究报告指出：
一家商店吸引顾客对此光临的因素是：
（1）零售业的决胜关键要素：服务、产品、销 售员、卖场择址、卖场设施、促销广告活 动、展示陈列、价格、成交流程等九大项 目，其中最重要的要素是优质服务。
（2）对 产品 和 价格 不满造成的流失率分别 只占 10% 和 9% 。
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3-4、每一次接待服务都把顾客当自己家人 购买使用的慎重
像推介给自己家里使用般地推介给顾客。
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3-5、销售产品不应该只是功能
销售产品应该包括使用利益、结果、 价值，还要“诚实正直” “真诚到永远” 的服务。
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3-6、将心比心的接待顾客
“立场转换”早一步完全理解顾客的 需求与想法，提供最符合需求的产品和贴 心服务，来赢得顾客放心。
海尔 终端SBU系列培训
创造顾客的重要性与做法
2020/4/2
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目录
一、为何要创造顾客，创造固定顾客 ? 二、家电服务业需要创造固定顾客的原因 三、创造固定顾客决胜在于服务 四、创造固定顾客要有高度满足顾客的服务 五、造顾客与创造固定顾客的具体做法
2020/4/2
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一、为何要创造顾客， 创造固定顾客？
海尔的组织变革研究
海尔的组织变革研究摘要：如今，我们正在经历着信息革命。
信息革命对许多领域产生了影响，给经济社会带来了巨大的变化，同时也给实体经济的发展带来了巨大的挑战。
为了适应信息革命带来的各种变化，各行业的组织不得不大刀阔斧的进行改革创新。
海尔作为组织变革的成功案例，为适应环境变化制定了网络化战略，同时基于互联网的零距离、去中心化和分布式的影响而逐渐发展为互联网平台企业，打造共创共赢生态圈。
海尔的组织变革不是一蹴而就的，经历了五个阶段才制定出网络化组织结构，推行出人单合一的双赢模式，经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统。
本文以海尔集团为例，分析了其组织结构改革及其相关演变过程。
关键词：组织变革；海尔集团；组织结构演变一、组织变革综述（一）海尔组织变革背景面临互联网环境的变化，传统的制造型企业进行创新变革更加迫切。
随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内到国际，集团组织管理也逐步发展形成。
由于企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在信息时代的发展。
在最初经济发展的时代，市场中的需求单一、供不应求的状况严重，其市场权力结构主要以企业发展为目标。
随着科技的发展，市场的发展日趋完善，而消费者的需求则向多元化发展。
为了应对市场环境的多方变化，在网络发展时代获取消费者的青睐，众多的企业在变化中创新，不断寻求解决方案：加大研发，突破市场局限。
海尔集团率先寻求解决方式，由于旧的组织形态局限于复杂无序的互联网环境，所以企业需要一种更具动态演化能力的不同于传统的组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂。
海尔的变革致力于：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，将产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。
（二）国内外文献综述1、组织变革的要素构成及其关系Mintzberg and Westley（1992）指出，企业中的变革可能发生在最广泛、概念性的层次（如观念或文化），也可能发生在最狭窄、具体的层次（如某岗位上某任职者）。
SBU战略执行与管理控制系统在中国的实践与创新基于海尔集团SBU制度的描述性案例研究
SBU战略执行与管理控制系统在中国的实践与创新基于海尔集团SBU制度的描述性案例研究一、本文概述本文旨在探讨战略执行与管理控制系统（SBU）在中国的实践与创新，特别是以海尔集团为例，深入剖析其SBU制度的实施与影响。
通过描述性案例研究的方法，本文揭示了SBU制度在海尔集团内部的具体运作，以及其在推动企业战略执行和管理控制方面的独特作用。
我们将概述SBU制度的基本理论框架和核心概念，为读者提供一个全面的理解基础。
接着，我们将详细介绍海尔集团引入SBU制度的背景、过程和动机，以揭示其在中国企业环境中的适用性和可行性。
在案例分析部分，我们将通过深入访谈、文档分析和实地观察等多种方法，全面展示海尔集团SBU制度的实施细节和效果。
我们将重点关注SBU制度在海尔集团战略执行、管理控制、组织变革以及员工激励等方面的实际应用，以揭示其对中国企业的借鉴意义和价值。
我们将总结海尔集团SBU制度的成功经验和教训，探讨其在中国企业环境中的局限性和挑战，以及未来的发展方向和改进空间。
通过这一研究，我们希望能够为其他中国企业在战略执行和管理控制方面提供有益的参考和启示。
二、SBU战略执行与管理控制系统的理论基础SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元）战略执行与管理控制系统，起源于西方先进的企业管理理论，其核心理念是将大型企业划分为多个独立核算、自主经营的业务单元，从而赋予每个单元更大的经营自主权，激发其内在的活力和创新精神。
这一模式强调企业整体战略与各个业务单元战略的协同，通过有效的资源分配和风险控制，确保企业整体目标的实现。
在中国，随着改革开放的深入和市场经济的不断发展，越来越多的企业开始认识到SBU模式的重要性，并尝试将其引入自身的管理体系中。
海尔集团作为中国家电行业的领军企业，早在上世纪90年代就开始探索和实践SBU制度，通过不断的创新和完善，逐步形成了具有海尔特色的SBU战略执行与管理控制系统。
关于海尔SBU的大讨论你选择SBU还是目标管理
关于海尔S B U的大讨论你选择S B U还是目标管理内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）关于海尔SBU的大讨论——你选择SBU还是目标管理？《总裁》杂志第5 期发表了本刊记者江山采访海尔集团CEO张瑞敏的专题文章，文章题目为“海尔的SBU运动”。
本文发表后，本刊记者和网友对此进行了热烈的讨论。
案例背景：20世纪末，着名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”的观点，这一全新的思想震动了管理学界。
哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，5年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，现在，他们叫SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。
●海尔的SBU与目标管理有何异同点？●是不是每个部门、每个人都要面向市场？职能部门怎么搞SBU？● SBU会不会造成人人自危、以邻为壑，与现代的人本管理、学习型团队等管理思想怎么对接？●海尔的SBU经验是否具有推广价值？限于篇幅，此处摘编的内容主要针对第一个问题，评“海尔的SBU运动”许泽人SBU一定要细化到个人？SBU（Strategy Business Unit）是目标管理的基础单位，在这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。
就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率（投入产出比）的潜力。
从理论上说，这种单位甚至可以细化到每个员工。
美国新自由主义经济学早在20世纪70年代就提出过每一个人都可以是一个企业，因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标，都希望实现尽可能大的投入产出比。
但是从企业经营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。
如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。
海尔的人单合一双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
海尔SBU案例分析
问题探讨： 问题探讨： 2.分析要点： 2.分析要点： 分析要点 海尔的SBU SBU战略与责任会计的内部 （1）海尔的SBU战略与责任会计的内部 管理思想有什么结合点？ 管理思想有什么结合点？ 谈谈该案例对你的启发。 （2）谈谈该案例对你的启发。
海尔SBU战略流程图： 战略流程图： 海尔 战略流程图
4. 把信息系统与经营效果兑现表视为战略执行的沟通平台 海尔一直重视信息系统的建设, 所有的终端都在同一操作 平台上进行操作, 通过信息系统实现不同的SBU界面和反 映不同的信息。在海尔,将公司的利润中心与成本中心归 纳为业务主流程和支持流程, 针对这两个流程, 分别建立 了业务主流程损益表和支持流程损益表。从2008年起SBU 损益表改为/人单酬帐户0, 主要包括损益账户(提成收入 、成本、利润等)、资产账户(挣费用、花费用、超支结余 ) 和现金流账户(期初库存、采购、销售、期末库存) 这 几个账户, 相当于将企业的损益表、资产负债表和现金流 量表分解整合为每个SBU的简化报表。
3.编制业绩报告、进行业绩考核
♪ （五）正确评价和考核实际业绩 通过各责任中心业绩报告中的实际数与预 算数的对比和差异分析，来评价和考核各 责任单位的工作业绩和经营效果，然后根 据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各 责任中心完成业绩的好坏，进行奖优罚劣 、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有 据，以保证经济责任制的贯彻执行。
如张瑞敏说的：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用， 如张瑞敏说的：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降 低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩， 低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样 海尔与责任会计两者都是根据每个责任中心编制具体的责任预算， 海尔与责任会计两者都是根据每个责任中心编制具体的责任预着这些手段，张永劭扭亏为盈了，一年下来，他的收入比上 终于，靠着这些手段，张永劭扭亏为盈了，一年下来， 年翻了一番。小试牛刀便得胜回朝， 年翻了一番。小试牛刀便得胜回朝，让张永劭产生了扩张业务的念头 海尔的钢板供应商都是国际化的大钢铁企业，因此， ：海尔的钢板供应商都是国际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板 质量是毋庸置疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说， 质量是毋庸置疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说，在采购 方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格优势， 方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格优势，而质量 和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说，是非常具有诱惑力的。 和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说，是非常具有诱惑力的。于 年初起， 是，自2003年初起，张永劭开始开拓集团外的客户，做“第三方采 年初起 张永劭开始开拓集团外的客户， 这一招果然见效： 月即成交了第一笔生意。 购”。这一招果然见效：2003年1月即成交了第一笔生意。张永劭兴 年 月即成交了第一笔生意 奋地说“到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了 年订单总量比去年提高了50% 奋地说“到目前为止，我得到的 年订单总量比去年提高了 我的营业额也要超过10亿 而这多出的部分中， ，我的营业额也要超过 亿，而这多出的部分中，相当一部分是集团 外的订单。 由于业务越来越多， 外的订单。”由于业务越来越多，最近张永劭向社会招聘了两个助手 并支付给他们不菲的报酬。 ，并支付给他们不菲的报酬。 ♪ 张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新资源，把业务 张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新资源， 扩展到社会上，成为真正的MMC。 扩展到社会上，成为真正的 。
SBU管理模式分析及推行方案草案
SBU管理模式分析及推行方案一、什么是SBU？战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），是目标管理的基础单位，在这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。
就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率(投入产出比)的潜力。
这个单位既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
SBU经营机制与职能管理最大的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个人不是对市场负责，而是对自己的上级负责，员工把自己作为一个被管理的客体。
SBU经营机制则造强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每一个员工成为自主经营的主体。
自己经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出自己的工资。
作為一個經營者（老板），葛炳濤要經營總裝一線，就必須實現適應這種經營核算關系。
他自己的盈利，應該是業務收入—材料成本—加工費用—損失。
而要實現盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間，他要優化工藝、要減少浪費、他要溝通經營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。
從生產線變為“生產線經營體”，那麼在員工的眼裡，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了，無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對經營者來說，這當然是不可原諒的。
这个理论提出5年来，海尔的营业额由200亿一举上升至不可思议的700多亿，接近了世界500强的门槛。
二、我们为什么要推行SBU：首先，公司现有目标管理模式存在的问题点，需要推行SBU：1、管理激励机制不健全。
A.目前生产部实施的目标管理模式为月考核评分的方式，每月奖金基本上都会扣分，有时考核标准很难量化，评分太严格也会影响管理人员积极性；B.目前的目标管理模式基层管理人员薪资基本稳定，产能的多少，成本的高低同管理人员的实际薪资影响不是很大，积极性很难调动；2、工资分配不合理，员工每月工资差距较大，部门内部不能作淡旺季调配；3、目前的产品制造过程中没有真成形成全体人员自发行动去控制成本，基本处于被动的状况，生产线的浪费工时大家也不会自主的去控制，很多员工对于跟不上线的工位有时会以事不关己的态度在等待，有时因为帮助其他工位而斤斤计较的也很多，实施SBU管理后，团队互助将因为利益相关而得到加强；4、在降耗降能方面目前也没做到员工真正自发行为，很多时候员工对浪费基本很麻木，完全靠管理人员去抓，实施SBU后因为考虑到成本大家摊的因素也会很自觉的去减少浪费；其次，我们有推行SBU坚实的基础：今年我们已推行了计件工资，成本的定位，推行中的问题的解决思路等等方面无形中为SBU的推行提供了很重要的数据及经验；三、我们怎样推行SBU在我们生产部推行SBU，需要做好以下工作：步骤一、做好前期准备工作。
海尔的SBU
最近海尔正在推进的SBU，引起国内外的关注与争议。
SBU是strategy business unit的缩写，即战略事业单位。
简单说：不仅每个事业部，每个人都是一个SBU，集团总的战略落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现……一、海尔的思路1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，开启了海尔内部又一轮的管理革命。
2001年起，海尔革命进入“全员参与市场链并成为创新的SBU”的变革第二阶段，即以扁平化、信息化、网络化为原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。
在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点，就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。
而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制——SBU。
SBU不是一种管理模式。
SBU是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制。
海尔之所以倾力营造这种机制，源于张瑞敏对信息时代企业的鲜明认知。
张瑞敏认为：信息化时代，企业只有靠个性化，只有将大批量生产转变为大批量定制才能取胜，只有迅速满足不同用户的不同需求才能取胜。
那么如何实现大批量定制？又如何满足用户的个性化需求？信息化的特征是瞬息万变，企业因此也要有瞬息万变的决策，而企业这种决策的基础，只能是将每一个员工作为一个单元、作为一个主体。
而只有这样，才不仅会实现正确地做事，更重要的是实现了做正确的事——企业经营的每一个步骤，都符合市场的要求。
而达到了这个目标，人人都会成为资源。
二、SBU释义海尔欲通过管理革命“玩转”国企机制的定律。
每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。
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海尔经营模式创新与转型：人单合一双赢
• “人”即员工； • “单”不是狭义的订单，而是用户； • “双赢”是指员工在为用户实现价值最大化的同时实现自身价值。
• 传统的经营机制是人单分离； • 内部管理和市场拓展两张皮； • 权力力集中在领导。
全面扭转
• 海尔将经营决策权下放到一线员工，由他们 根据市场变化和用户需求来自主经营。
用户需求
体验化
个性化
• 在互联网时代，信息化时代，信息不对等不对称的主动 权变成用户了，用户可以看到所有企业的信息，用户可 以决定企业的生死。所以企业唯一的选择跟上用户的速
度，争取用户选择自己。
总部
• 传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应
该以用户为中心而制定；
2
区域
区域
• 最下面接触用户得到的信息要一级一个传上去和报上去，
客户一
终端被动执行
用户
客户二
全
流
程
倒
逼
自主经营体组织
机
架构 －用户驱动
制
管理者
一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场， 为所负责的用户群创造价值。一线经营体分为，型号，线性，市 场三类，型号经营体创造差异化的产品和服务，线性经营体提供 即供既需的供应链服务，市场经营题提供差异化用户解决方案。
海尔自主管理发展历程
第一阶段
1980年代，自 主管理的起步： 激发员工个体、 团队的自主创 新意识
第二阶段
1990年代，战 略事业单位 （SBU）的推 进阶段： 鼓励每个人成 为自主创新主 体
第三阶段
本世纪初探索 “市场链管理” 模式： 上下岗位、上 下工序之间形 成“索酬、索 赔、跳闸”的 市场关系，自 主创新环境得 到了进一步完 善
包销 市场经 合同 营体1
市场经 营体2
市场经 营体x
型号经营体
提
一级经营体：直接
供 资 源
面对市场和用户 倒 逼
国内销
售平台
服 务 协 议
海外销 售平台
线体经营体
服
务
协
议
研发 平台
质量管 理平台
供应链 平台
市场经营体 服 务 协 议
XX 平台
提
二级经营体：提供
供 倒 专业服务和资源 资逼 源
人力
三级经营体：搭建机制
美洲
亚太
………
用户
型号经营体创造差异化的产 品和服务（产品设计、开发）
用户资源；细分用户群（高中低）；用户群大小；用户群价值
线性经营体提供即供既需的 供应链服务（生产制造）
市场经营题提供差异化 用户解决方案（营销）
产品型号 经营体1
产品型号 经营体2
包销 线体经 合同 营体1
线体经 营体2
线体经 营体x
第四阶段
互联网时代建 立“自主经营 体”阶段： 改变运营模式， 打造了指向具 体市场目标的 项目经营团队
ห้องสมุดไป่ตู้
未来
未来海尔可能 回向风投公司 转型………
3
海尔集团变革背景：互联网时代企业生存和发展不取决于企业而取决于用户
碎片化
• 互联网时代的用户需求不断在发生着变化，需求更加地
碎片化、体验化、个性化；
1
• 通过“倒逼机制”，让研发，生产，供应， 职能服务等后台与用户需求有效衔接。
• 企业全员面对用户，粘住用户。
1、战略层面：从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。这就要求企业首先能够通 过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；其次从大规模制造转为大规模定制。
2、组织层面：组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组 织架构。将集团原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体， 实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构
海尔集团新模式研究
二零一三年十一月 1
海尔集团经营模式转型背景与概况
目
支撑经营模式转型的组织模式转型
录
经营模式转型的配套机制
互联网时代下的配套改革
海尔改革对四威的启示
2
海尔集团概况历程
海尔集团整体概况
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白 电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。 据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一 品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海 尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。集 团提供统一的研发中心，服务中心，采购中心等，满 足前端一级经营体的需要。
战略经营体 ，主要为高层管理者，负责创 造机会和创新机制。集团高层在反馈中捕捉 新机遇，制定新目标，优化机制等。
7
海尔组织模式创新－倒三角组织模式详解
市场
全球
中国一二线市场
中国三四线市场
领导做得决策要一级一级传下去，目标不能适应互联网
基层 基层 基层 基层
时代快速反映的目标。（如目标是一级一级分解的）
3 同时，内部员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式
生产导向转向市场导向，由产品型向服务型转型 以厂商为核心大规模生产，大规模促销和低成本竞争的B2C模式转化为以消费者为核心的，个性化 营销，柔性化生产，和精准化服务的C2B模式。
5
海尔集团经营模式转型背景与概况
目
支撑经营模式转型的组织模式转型
录
经营模式转型的配套机制
互联网时代下的配套改革
海尔改革对四威的启示
6
海尔组织模式创新－倒三角组织模式
管理者
发号施令
传统的企业组织 架构 －领导驱动
层 层 传 递
海尔在组织结构上的重要创新点是：改变传统的事业 部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两 千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业做 大做强的灵活转变。
3、流程层面：从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及 时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题， 通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
4、文化层面：建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员 工都能成为自己的CEO。
财务
服 务 协 议
战略
统一信息，统一订单流程， 统一人单酬，固化模式
领导者，BU长
信息化
经营体之间的沟通协调机 制，一级经营体横向之间 通过包销性质合同连接， 一二三级经营体纵向通过 服务协议连接