海尔SBU新模式研究

用户需求
体验化
个性化
• 在互联网时代，信息化时代，信息不对等不对称的主动 权变成用户了，用户可以看到所有企业的信息，用户可 以决定企业的生死。所以企业唯一的选择跟上用户的速
度，争取用户选择自己。
总部
• 传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应
该以用户为中心而制定；
2
区域
区域
• 最下面接触用户得到的信息要一级一个传上去和报上去，
客户一
终端被动执行
用户
客户二
Hale Waihona Puke Baidu
全
流
程
倒
逼
自主经营体组织
机
架构 －用户驱动
制
管理者
一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场， 为所负责的用户群创造价值。一线经营体分为，型号，线性，市 场三类，型号经营体创造差异化的产品和服务，线性经营体提供 即供既需的供应链服务，市场经营题提供差异化用户解决方案。
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海尔集团经营模式转型背景与概况
目
支撑经营模式转型的组织模式转型
录
经营模式转型的配套机制
互联网时代下的配套改革
海尔改革对四威的启示
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海尔组织模式创新－倒三角组织模式
管理者
发号施令
传统的企业组织 架构 －领导驱动
层 层 传 递
海尔在组织结构上的重要创新点是：改变传统的事业 部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两 千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业做 大做强的灵活转变。
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海尔经营模式创新与转型：人单合一双赢
• “人”即员工； • “单”不是狭义的订单，而是用户； • “双赢”是指员工在为用户实现价值最大化的同时实现自身价值。
• 传统的经营机制是人单分离； • 内部管理和市场拓展两张皮； • 权力力集中在领导。
全面扭转
• 海尔将经营决策权下放到一线员工，由他们 根据市场变化和用户需求来自主经营。
海尔集团新模式研究
二零一三年十一月 1
海尔集团经营模式转型背景与概况
目
支撑经营模式转型的组织模式转型
录
经营模式转型的配套机制
互联网时代下的配套改革
海尔改革对四威的启示
2
海尔集团概况历程
海尔集团整体概况
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白 电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。 据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一 品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海 尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。集 团提供统一的研发中心，服务中心，采购中心等，满 足前端一级经营体的需要。
战略经营体 ，主要为高层管理者，负责创 造机会和创新机制。集团高层在反馈中捕捉 新机遇，制定新目标，优化机制等。
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海尔组织模式创新－倒三角组织模式详解
市场
全球
中国一二线市场
中国三四线市场
第四阶段
互联网时代建 立“自主经营 体”阶段： 改变运营模式， 打造了指向具 体市场目标的 项目经营团队
未来
未来海尔可能 回向风投公司 转型………
3
海尔集团变革背景：互联网时代企业生存和发展不取决于企业而取决于用户
碎片化
• 互联网时代的用户需求不断在发生着变化，需求更加地
碎片化、体验化、个性化；
1
海尔自主管理发展历程
第一阶段
1980年代，自 主管理的起步： 激发员工个体、 团队的自主创 新意识
第二阶段
1990年代，战 略事业单位 （SBU）的推 进阶段： 鼓励每个人成 为自主创新主 体
第三阶段
本世纪初探索 “市场链管理” 模式： 上下岗位、上 下工序之间形 成“索酬、索 赔、跳闸”的 市场关系，自 主创新环境得 到了进一步完 善
3、流程层面：从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及 时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题， 通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
4、文化层面：建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员 工都能成为自己的CEO。
美洲
亚太
………
用户
型号经营体创造差异化的产 品和服务（产品设计、开发）
用户资源；细分用户群（高中低）；用户群大小；用户群价值
线性经营体提供即供既需的 供应链服务（生产制造）
市场经营题提供差异化 用户解决方案（营销）
产品型号 经营体1
产品型号 经营体2
包销 线体经 合同 营体1
线体经 营体2
线体经 营体x
领导做得决策要一级一级传下去，目标不能适应互联网
基层 基层 基层 基层
时代快速反映的目标。（如目标是一级一级分解的）
3 同时，内部员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式
生产导向转向市场导向，由产品型向服务型转型 以厂商为核心大规模生产，大规模促销和低成本竞争的B2C模式转化为以消费者为核心的，个性化 营销，柔性化生产，和精准化服务的C2B模式。
• 通过“倒逼机制”，让研发，生产，供应， 职能服务等后台与用户需求有效衔接。
• 企业全员面对用户，粘住用户。
1、战略层面：从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。这就要求企业首先能够通 过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；其次从大规模制造转为大规模定制。
2、组织层面：组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组 织架构。将集团原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体， 实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构
财务
服 务 协 议
战略
统一信息，统一订单流程， 统一人单酬，固化模式
领导者，BU长
信息化
经营体之间的沟通协调机 制，一级经营体横向之间 通过包销性质合同连接， 一二三级经营体纵向通过 服务协议连接
包销 市场经 合同 营体1
市场经 营体2
市场经 营体x
型号经营体
提
一级经营体：直接
供 资 源
面对市场和用户 倒 逼
国内销
售平台
服 务 协 议
海外销 售平台
线体经营体
服
务
协
议
研发 平台
质量管 理平台
供应链 平台
市场经营体 服 务 协 议
XX 平台
提
二级经营体：提供
供 倒 专业服务和资源 资逼 源
人力
三级经营体：搭建机制